Transcript I- Présentation des bases théoriques de la GRH :

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‫اإلسراء ‪70‬‬
« IL N’EST DE RICHESSE QUE
D’HOMME »
Jean BODIN
I- Présentation des bases
théoriques de la GRH :
A - Modèle conceptuel
de la GRH :
1 - Genèse et évolution historique :

La conception de la GRH est largement
déterminée par la pensée dominante au cours
d’une période en matière de management. Pour
appréhender la nature de ces évolutions, on
présentera brièvement les principaux courants
de la pensée managériale qui sont à l’origine
d’une conception moderne de la GRH.
a- l’école classique :
1- Le mouvement de gestion scientifique:
 Le Taylorisme : Taylor , Ingénieur
Américain, chef de file de ce mouvement, est
considéré comme le père fondateur de
l’OST, caricaturée par le travail à la chaîne et
le salaires aux rendements.
a- l’école classique :

Selon Taylor, seul l'argent motivait l’individu. Il fût
le premier à se rendre compte qu'administrer les
relations employeurs / employés demandait des
capacités particulières. De nombreux auteurs ont
critiqué le Taylorisme en raison de la
déshumanisation du travail .
a- l’école classique :
2- Le mouvement d’administration
scientifique:
 Le Fayolisme: FAYOL : Ingénieur Français, est
considéré comme le père de Management. Il a
conçu une doctrine fonctionnelle basée sur cinq
principes : prévoir, organiser, commander,
coordonner, contrôler et a distingué cinq
fonctions à la marche de l’organisation :
commerciale, financière, de sécurité, comptable
et technique.
a- l’école classique :

Selon Fayol, pour bien remplir son rôle, le chef
doit bien connaître son personnel, donner le
bon exemple, tenir des réunions avec ses
collaborateurs, éviter de se laisser absorber par
les détails et développer l’initiative.
b- l’école des relations humaines :

Le mouvement des relations humaines, dont
l’origine remonte aux travaux de Mayo, mais
aussi Maslow, Mac Gregor et Herzberg, initiés
aux USA, en réaction aux aspects impersonnels
de l’OST. Ils ont montré que l’environnement
social pouvait influencer les comportements des
travailleurs plus que les règlements de la
direction.
b- l’école des relations humaines :

Les travaux de ces auteurs ont inspiré le
développement des théories de la motivation et
ont contribué à humaniser les conditions de
travail en favorisant les démarches de dialogue
et en faisant évoluer le style de commandement
vers des formes plus participatives.
c- L’école néo-classique ou
empirique :

Drucker : est devenu le véritable « Pape du
Management ». Un des plus éminents
représentants de l’école néo-classique, à
partir de l’organisation, aborde les grandes
questions économiques et politiques.
c- L’école néo-classique ou empirique :

Pour Drucker, le problème central de toute
organisation est de rendre productif le travail
humain. Il insiste sur la finalité et la
responsabilité des managers en matière
sociale.
d- l’école systémique

Mintzberg : selon ce penseur, les dirigeants
consacrent très peu de temps aux activités
principales de planification, d’organisation, de
coordination et de contrôle et passent
l’essentiel de leur activité dans les rôles de
contact, d’information et de décision.
d- l’école systémique

Crozier : On lui doit l’étude et la définition de la
bureaucratie française : « un système
d’organisation incapable de se corriger en
fonction de ses erreurs et dont les
dysfonctionnements sont devenus un des
éléments essentiels de l’équilibre ».
d- l’école systémique

Max Weber, il est de tous les sociologues
modernes celui dont le rayonnement fut et
reste le plus grand, tant par l'admiration que
par la contestation qu'il suscite.
d- l’école systémique

Weber fut aussi un remarquable juriste, un
brillant économiste, un historien de grande
classe. Mais de nos jours on met davantage
l'accent sur la dimension philosophique et
politique de sa pensée, car, en ce domaine
aussi, il fut l'égal des plus grands esprits de sa
génération.
e- l’école du Management

L’homme aspire non seulement à la satisfaction de
ses besoins primaires et d’appartenance, mais
aussi à son propre développement. La réalisation
de soi et le développement de son potentiel sont
les seules voies royales de la maximisation de son
efficacité individuelle.
e- l’école du Management

Dans la pensée Taylorienne, l’homme travaille
parce qu’il y est obligé ; dans la vision de l’école
des relations humaines, l’homme travaille par
amour et dépendance vis-à-vis de son groupe ;
dans l’approche du management participatif, il
travaille parce que ses activités et ses tâches sont
sources d’enrichissement.
2. De la naissance de la fonction personnel
à la renaissance de la fonction RH :

Il serait utile, au préalable, d’opérer une
distinction entre la fonction personnel,
l'administration du personnel, la gestion du
personnel et la gestion des ressources humaines.
a- La fonction personnel

Elle comprend l'ensemble des responsabilités
assumées par les chefs linéaires en matière
d'utilisation efficace des individus au travail.
a- La fonction personnel

Une fonction personnel efficiente implique
non seulement une bonne gestion des
carrières, mais encore des techniques de
recrutement et de sélection adaptées, une
appréciation des performances, un dispositif
de formation efficace et surtout d'excellentes
relations de travail.
b- L'administration du personnel

Elle traduit la dimension bureaucratique de la
gestion et recouvre l'administration quotidienne
du personnel, c’est-à-dire, les actes qui jalonnent
la carrière du personnel.
b- L'administration du personnel

Une administration du personnel, pour être
efficace, doit être dotée d'un potentiel
humain opérationnel et qualifié, d'une
structure organisationnelle satisfaisante et
des procédures simples et rapides.
c- La gestion du personnel

Gérer, c’est planifier, organiser, diriger, contrôler,
former, communiquer, récompenser, écouter,
orienter, motiver, mobiliser, influencer,
responsabiliser.
c- La gestion du personnel

La gestion du personnel est définit comme
étant le processus de développement,
d'application et d'évaluation des politiques,
méthodes et programmes concernant le
personnel dans l'organisation.
c- La gestion du personnel

La composante essentielle de la gestion du
personnel est la recherche de la satisfaction des
besoins en personnel exprimé par les services
opérationnels. La prévision joue par conséquent
un rôle déterminant. Cette gestion consiste à
placer les hommes qu'il faut, là où il le faut et au
moment où il le faut .
d- La gestion des ressources humaines

Le concept de GRH est beaucoup plus englobant
et comporte un plus par rapport à la gestion du
personnel dans la mesure où il met en évidence
le rôle capital de la fonction personnel au sein
des systèmes de gestion.
d- La GRH

La fonction ressource humaine est une fonction
d'optimisation, non pas la satisfaction totale des
besoins, mais la recherche d'un point d'équilibre
optimal. Les personnes ne sont pas des
ressources, elles ont des ressources telles que la
connaissance, la capacité et l'expérience.
d- La GRH

Gérer les ressources humaines, c’est trouver la
meilleure adéquation entre les besoins de
l'organisation et les aspirations des individus.
Désormais on prendra en compte d'autres facteurs
plus centrés sur l'homme en vue d'optimiser de
nouveaux besoins.
d-La GRH

Gérer les RH, c'est effectuer des options
stratégiques qui concernent les différentes
politiques de personnel.
d-La GRH

Les individus réagissent aux décisions prises
en fonction de leur passé et de leur
personnalité ; c'est dire que toute décision
doit tenir compte des personnalités et de
l'environnement; elle n'est jamais un choix
dans l'absolu.
3. Les politiques du personnel :

C’est l'ensemble des objectifs et des
principes directeurs exprimés par la DG en
matière de personnel, en vue d'orienter les
actions en la matière, de tous les
collaborateurs.
a. La politique d'emploi :


« le capital c’est l’homme »
La politique d’emploi encadre les activités
reliées à la prévision en matière de
personnel, au recrutement, à la sélection et à
l’intégration des nouveaux recrutés.
1- Le recrutement :
Son but de définir les principes qui
permettent à l'organisation d'obtenir un
candidat adaptable à l'emploi et au postulant
d'avoir une assurance de réussir.
1- Le recrutement :
Le problème que pose tout recrutement est
d'assurer la meilleure adéquation entre les
aptitudes individuelles et les besoins d'un
poste ; les risques peuvent être réduits par
l'emploi de techniques fiables.
1- Le recrutement :

Il est indispensable d’avoir une fiche posteprofil où sont définies les exigences du poste
et les aptitudes requises en vue de permettre
aux candidats de se positionner par rapport
au poste de travail ;c'est explorer en détail
les tenants et les aboutissants du poste, les
différentes tâches que le titulaire aura à
réaliser et les objectifs liés à ce poste en
quantité et en qualité.
1- Le recrutement :

Aussi, tout recrutement doit être l’expression
au quotidien d’une politique globale de GRH.
La priorité aux ressources internes doit être
une constante de la politique RH et le
recours aux candidats externes doit reposer
sur l’impossibilité de trouver dans la structure
le profil recherché.
2- La sélection :

Processus qui consiste à choisir parmi les
candidatures celle qui satisfait le mieux aux
exigences du poste. Chaque poste de travail
fait l'objet d'une spécification permettant de
préciser les connaissances et expériences
requises pour obtenir les résultats
escomptés.
2- La sélection :

Sans spécification de poste, il est difficile de
réussir une sélection des candidats ; les
postes évoluent et changent, il convient de
revoir périodiquement leurs spécifications
pour mettre au point les différents outils de
gestion.
2- La sélection :

La sélection est toujours souhaitable, car elle
permet de retenir les meilleurs, mais encore
faut-il qu'elle soit possible. Elle n'est possible
que s'il se présente plus de candidats qu'il
n'y a de places à pourvoir.
3- L'accueil et l'intégration :


« Savoir attirer, c’est bien. Savoir garder, c’est
mieux ».
Une fois prise la décision d'embaucher, il faut
faire entrer le nouveau dans le personnel et
assurer, dans les meilleures conditions, son
accueil et son intégration.
3- L'accueil et l'intégration :

On sait que le premier contact avec le
nouveau climat de travail est très important ;
les premières impressions sont durables. De
ce premier contact dépendra la facilité avec
laquelle l'agent s'intégrera dans
l’organisation.
b. La politique de formation :

Pour les spécialistes, l'avenir des
organisations devait nécessairement passer
par la formation des individus. Celle-ci leur
paraissait comme un moyen de
développement, de progrès et d'assurance
contre la perte d'emploi.
b. La politique de formation :

Source de plus-value pour les hommes et les
organisations, la formation permet également
aux gestionnaires d'accéder à des postes
plus importants.
b. La politique de formation :

Dans un monde où le savoir est de plus en
plus spécialisé, la formation devient un
impératif, dans un environnement qui évolue
de plus en plus vite, c'est l'aptitude qui
compte. Il s’agit de privilégier des plans de
formation adossés à un besoin clairement
identifié, en vue de permettre aux cadres
d’acquérir le niveau de compétences requis
pour occuper des postes .
b. La politique de formation :

On distingue plusieurs types de formation :
initiale, permanente, d'évolution et
managerielle. Néanmoins, la formation
n'améliorera pas beaucoup le travail des
cadres si ceux-ci ne reçoivent jamais de
rétroaction; c’est songer à une évaluation de
la formation.
c. La politique de rémunération :

L'objectif primordial d'une politique de
rémunération est d'offrir les meilleures
conditions pour recruter, retenir et motiver le
personnel.
c. La politique de rémunération :

Dans sa politique de GRH, l'organisation doit
tenir compte du comportement des individus
qu'elle utilise et de leur offrir un système de
rémunération adapté, fondé sur l'évaluation
réelle du prix de travail.
c. La politique de rémunération :

Ainsi, si l'on veut mener une politique de
rémunération souple et adaptée à
l'environnement, il est nécessaire d'élaborer
une politique salariale qui tienne compte d'un
certain nombre de critères : l'attractivité, la
souplesse, la motivation, l'équité et la
rationalité.
d. La politique de promotion :

Toute politique, pour être efficace, doit
motiver ceux à qui elle s'applique. Les
cadres souhaitent voir leur travail apprécié;
et mieux les besoins matériels sont satisfait,
plus on recherche des satisfactions qui
dépendent du type de fonctions, de l'intérêt
au travail, du grade et du titre.
d. La politique de promotion :

Pour donner à ces critères un caractère
motivant, il faut que le cadre sache qu'il
existe dans son organisation une politique de
promotion.
d. La politique de promotion :

L'enjeu d'une politique de promotion est triple :
elle participe à la motivation du personnel en
place; elle favorise la stabilité du personnel ;
elle évite les coûts très élevés des
recrutements externes.
d. La politique de promotion :

Les cadres éprouvent souvent un grand
sentiment de frustration lorsqu'un poste qu'ils
estiment pouvoir remplir est confié à
quelqu'un venu de l'extérieur .
d. La politique de promotion :

Le fait d'effectuer des promotions de
l'intérieur n'a pas que des avantages reliés
au moral du personnel, mais permet aussi de
tirer profit de la présence de bons
gestionnaires parmi les cadres.
d. La politique de promotion :

Face aux propositions de promotion interne,
les responsables sont parfois tentés
d'appuyer, pour un autre service, les
candidatures de leurs moins bons éléments
afin de se séparer d'eux.
e. La politique de mobilité :

Pratique nécessaire à l'organisation qui veut
s'adapter aux mutations ou qui veut réaliser
des évolutions structurelles. Elle est perçue
comme le moyen indispensable à la
meilleure utilisation du potentiel humain.
e. La politique de mobilité :

Face à un univers en mouvement,
l'organisation doit évoluer pour épouser son
environnement. Et cette évolution ne peut se
réaliser sans trop de difficultés, que si
l'utilisation des RH bénéficie d'une souplesse
et d’une fluidité.
e. La politique de mobilité :

Pour élaborer une politique globale de
mobilité, il faut préciser clairement les
objectifs à atteindre: combattre la routine et
la sclérose des individus , accroître la
polyvalence de l'encadrement et préparer
les cadres déjà confirmés aux postes de
responsabilité.
e. La politique de mobilité :

La mobilité, c'est le risque, c'est un destin
pour les jeunes célibataires. Le mouvement
est lié à la jeunesse, la stabilité est une vertu
que l'on associe à la maturité. La mobilité
peut être analysée selon trois dimensions :
verticale, horizontale et d'environnement.
4. Les conditions de travail et les
politiques sociales:
A- L’aménagement du temps de travail:
 Les politiques d’aménagement des temps
doivent concilier les aspirations du
personnel, les contraintes technologiques et
économiques et le respect des conditions
légales et réglementaires. Ces politiques
concernent la gestion du temps de travail,
l’absentéisme et l’ergonomie.
4. Les conditions de travail et les
politiques sociales:
a- La gestion du temps :
les acteurs sociaux mettent l’accent sur le
temps professionnel et le temps personnel,
comme ils sont arrivés à prendre conscience
de la nécessité de maîtriser ce facteur
temps. Cela représente un besoin inhérent à
la nature humaine, qu'il convient désormais
d'intégrer dans la GRH.
4. Les conditions de travail et les
politiques sociales:

Ils insistent également sur le congé de
repos : mesure sociale qui représente un
avantage et incite à accroître la productivité.
On doit donc considérer la tendance à
l'allongement des loisirs, à la réduction du
temps de travail davantage comme une
amélioration du niveau de vie qui renforce la
volonté de travail.
4. Les conditions de travail et les
politiques sociales:
b- L’absentéisme :
c’est un comportement causé par une forme
de maladie, de problèmes personnels et c'est
au gestionnaire de détecter le mal. La
meilleure solution au problème de
l'absentéisme est celle qui passe par un
dialogue entre adultes capable de révéler les
causes et les mobiles véritables de la
désertion fréquente du lieu de travail.
4. Les conditions de travail et les
politiques sociales:

Une absence est un comportement intelligent
en ce sens que son auteur décide en faveur
d'une option: ne pas vouloir aller au travail
aujourd'hui. Néanmoins, l'absentéisme a son
utilité marginale : c’est un indicateur de
tension. Aider chaque agent individuellement
est une micro-action ; il est recommandé de
programmer une action globale.
4. Les conditions de travail et les
politiques sociales:
c- L'ergonomie :
Science de l’homme, c’est une étude
multidisciplinaire du travail humain entreprise
pour remédier à l’inadaptation au travail,
limiter les atteintes à la santé physique ou
mentale des employés et réduire la fatigue
professionnelle.
4. Les conditions de travail et les
politiques sociales:
d- La fatigue professionnelle :
 Phénomène psychosomatique physique ou
mental qui affecte tous les organes et
entraîne une détérioration fonctionnelle. A un
degré supérieur, la fatigue cesse de céder au
repos; elle tend à devenir permanente : c'est
la fatigue chronique.
4. Les conditions de travail et les
politiques sociales:

Ce surmenage s'observe lorsqu'un
organisme fatigué maintient son activité
grâce à un effort de volonté. Au stade ultime
apparaît l'épuisement, syndrome
pathologique grave, qui peut prendre une
forme aiguë: le stress.
4. Les conditions de travail et les
politiques sociales:
e- Le stress :
 Problème sérieux et préoccupant ; il est
omniprésent et fait fi de l'âge, du sexe et de
la profession.
4. Les conditions de travail et les
politiques sociales:

Les causes de stress peuvent être liées soit
aux tâches composant le poste de travail,
dues à l'écart entre les connaissances et les
capacités, soit le sentiment éprouvé par les
responsables de ne pas disposer
d'autonomie, soit des exigences rattachées
au poste de travail, sinon le manque
d'harmonie.
e- Le stress :

Quant aux conséquences du stress, elles
sont nombreuses : troubles neurologiques,
problèmes cardio-vasculaire et gastrointestinal, épuisement nerveux, anxiété,
fatigue, état dépressif.
e- Le stress :


C'est ce qui conduit le personnel à utiliser un
comportement d'absentéisme et pousse
même certains à l'usage abusif des
stupéfiants.
Sur l'organisation, elles se manifestent soit
sur le rendement, soit des réactions
contestataires, négligence et laisser aller.
4. Les conditions de travail et les
politiques sociales:
B- L'amélioration des conditions de travail:
La répartition des mètres carrés par individu,
l'emplacement des bureaux, le nombre de
fenêtre, l'entretien des locaux, la propreté,
l'éclairage, la climatisation et l’aération sont
les postulats d'une réelle augmentation de
l'efficacité.
4. Les conditions de travail et les
politiques sociales:
S'ajoute également des conditions liées aux
méthodes de travail, au fonctionnement des
services, aux procédures et surtout le
comportement de la hiérarchie. Les
dirigeants ont donc la responsabilité de faire
vivre et diffuser cet état d'esprit. La
communication, l'information, la participation,
seront alors des facteurs très présents.
4. Les conditions de travail et les
politiques sociales:


C- Les relations sociales et humaines:
Elle se manifestent par les sentiments qui
sont étrangers par rapport à la tâche à
effectuer: une logique de sentiment côtoierait
la logique de l’organisation.
4. Les conditions de travail et les
politiques sociales:

Lorsqu’un homme, après sa journée de
travail, quitte le bureau pour redevenir le
père de famille, il ne quitte pas les joies ou
les peines, les satisfactions ou les vexations
qu’il a éprouvées; il les emporte avec lui et
les fait partager, et de ce partage naît une
opinion.
B- Modèle Managériel de la GRH :


1 -Management et valorisation des RH:
« Si tu veux des résultats durant l’année,
sème des graines; si tu veux des résultats
durant 10 ans, plante des arbres; si tu
veux des résultats durant la vie,
développe des hommes ».
Kuan Chung Tsu
1 -Management et valorisation des RH:

Le management est l’art de faire faire, c’est
l’art de gérer. C'est un art car, comme
certains artistes, il ne faut pas aller à
l'université pour apprendre le management.
1 -Management et valorisation des RH:

C’est également une science et une
connaissance : science d'application des
techniques reconnues comme facteurs
d'efficacité et d’efficience; l'art pour le
gestionnaire d'organiser au mieux ses
moyens et ses ressources pour réaliser des
objectifs.
1 -Management et valorisation des RH:

Son ambition est de définir les règles
permettant aux organisations d'atteindre les
objectifs avec le maximum d'efficacité et
d'efficience.
1 -Management et valorisation des RH:

clarifions l'équivoque entre management et
gestion : la gestion, fait penser à
l'administration inflexible avec toutes ses
procédures bureaucratiques. Le
management, donne plutôt l'image d'une
adaptation constante et dynamique aux
changements de l'environnement, à la
flexibilité de la structure, et à la synergie
dans le travail des équipes.
1 -Management et valorisation des RH:

Le manager est un meneur d’hommes,
responsable de la motivation et de l’efficacité
de ses collaborateurs. Il peut, certes, définir
la fixation des objectifs de son équipe, mais
ceux-ci s’inscrivent toujours en cohérence
vis-à-vis d’un projet plus global auquel il doit
adhérer.
a- La gestion du potentiel humain :

Le potentiel, c’est la capacité reconnue à
quelqu'un d'assurer une certaine fonction ou
une autre de qualification supérieure à
laquelle il est prêt à se préparer. La
performance d'un individu n'est pas
forcément synonyme de capacité à effectuer
d'autres tâches de complexité supérieure.
a- La gestion du potentiel humain :

Détecter le potentiel d'un individu, c'est à la
fois savoir ce qu'il est, ce qu'il sait faire et ce
qu'il peut devenir et être capable de faire ;
c'est lui donner l'occasion de se développer,
de se révéler à travers une action ; pour cela,
lui reconnaître un certain droit à l’erreur.
a- La gestion du potentiel humain :

Gérer le potentiel consiste à rechercher la
meilleure adéquation possible entre un poste
tel qu'il existe et tel qu'il peut évoluer et un
agent tel qu'il peut être pour qu'il s'y sente à
l'aise pour l'assurer correctement.
a- La gestion du potentiel humain :

Définir le potentiel d'un individu, c'est
comprendre tout à la fois ce qu'il est, ce qu'il
sait faire et ce qu'il est capable de faire, c'est
à dire, le savoir, le pouvoir et le vouloir.
b- La gestion des compétences :

La notion de compétence est au cœur de la
GRH. On distingue la compétence
individuelle de la compétence collective ;
comme on peut opérer une distinction entre
les compétences générales, les
compétences professionnelles et les
compétences spécifiques.
b- La gestion des compétences :

Être compétent signifie savoir combiner et
savoir mobiliser des ressources de façon
pertinente au regard des finalités poursuivies
dans l’activité et en prenant en considération
les caractéristiques du travail.
b- La gestion des compétences :

La compétence s’entend comme une
capacité à agir, on est compétent dans et
pour un ensemble de situations
professionnelles, dans un contexte donné et
avec un niveau d’exigence.
b- La gestion des compétences :

Il convient de distinguer les compétences des
aptitudes et qualifications. Les
compétences sont des capacités à effectuer un
ensemble de tâches précises, observables et
mesurables. Elles se présentent comme la
combinaison dynamique de différents éléments :
connaissances, bonnes pratiques, savoir-faire et
expérience.
b- La gestion des compétences :

Les aptitudes renvoient à des différences
stables entre les individus et se situent plutôt
du coté de l’inné que de l’acquis. Lorsqu’il
est question d’identifier les individus
susceptibles de satisfaire aux exigences de
postes stables, la notion d’aptitude est tout à
fait adaptée.
b- La gestion des compétences :

La qualification est plutôt une
reconnaissance des qualités, qui sont
nécessaires à la production comme
l’expérience, l’initiative, etc.
b- La gestion des compétences :

Il existe donc des rapports étroits entre ces
trois catégories. Aptitudes et traits de
personnalité sont, comme les compétences,
des caractéristiques individuelles, mais les
premiers relèvent de l’histoire individuelle,
alors que les compétences relèvent des
valeurs et des connaissances acquises.
b- La gestion des compétences :

Les dirigeants expérimentés affirment que
recruter la bonne personne est plus
important que la formation, le coaching et la
gestion. Si la nouvelle recrue ne correspond
pas au profil du poste, la formation pourra
difficilement y remédier.
b- La gestion des compétences :

ll est recommandé d’éliminer rapidement les
candidats qui ne correspondent pas aux
exigences de poste. Également investir dans
la formation du personnel pour rétrécir l’écart
entre les compétences actuelles et les
compétences requises afin d’améliorer la
performance.
2. La synergie dans une équipe de
travail :

Les spécialistes ont essayé de rationaliser
cet aspect du management des RH : les
groupes d'expression, les cercles de qualités
et toutes formes de participation qui
fleurissent ça et là à la suite d'une prise de
conscience.
2. La synergie dans une équipe de
travail :

La synergie qui s'exprime dans un groupe
peut favoriser l'épanouissement des facultés
de chacun, mettant en évidence leur
potentiel créatif et par conséquent celui de
l'équipe.
2. La synergie dans une équipe de
travail :

Il est indispensable à tout manager de savoir
développer les capacités managerielles de
ses collaborateurs. Il lui faut surtout savoir
utiliser les ressources pour maximiser
l'efficacité. La qualité des managers est de
savoir créer autour de soi une équipe soudée
et dévouée.
Les cercles de qualité :

C’est un groupe de cinq à dix collaborateurs
appartenant à un même secteur ou ayant
des préoccupations communes et de niveaux
hiérarchiques panachés, qui se réunissent
de façon périodique pour rechercher des
améliorations dans le fonctionnement de leur
travail.
Les cercles de qualité :

Une des règles essentielles réside dans le
volontariat des membres qui élisent leur
animateur. Ce sont d'ailleurs les membres
eux-mêmes qui décident de la composition
de leur cercle par la volonté qu'ils expriment
librement de participer ou non à celui-ci.
Les cercles de qualité :

Les membres se réunissent régulièrement
pour résoudre les problèmes de leur vie
professionnelle concernant la qualité, la
productivité et les conditions de travail. Ces
réunions hebdomadaires se tiennent à
l'intérieur des horaires de travail, pendant
environ une heure et ne doivent pas être
tenues seulement lorsque surgissent des
problèmes.
Les cercles de qualité :

Tous les membres sont égaux y compris
l'animateur et les réunions se déroulent dans
une atmosphère de non-directivité.
Les cercles de qualité :

L’objectif des cercles de qualité est
d’améliorer la communication dans
l'organisation et en dynamisant les relations
entre dirigeants et collaborateurs.
Les cercles de qualité :

Leur succès provient du fait qu’ils constituent
une remise en cause des méthodes de
gestion et permettent une application des
principes qui découlent des sciences du
comportement humain. Ils constituent un
excellent moyen pour la hiérarchie de se
préoccuper des besoins du personnel et de
l'organisation .
Les cercles de qualité :

Le DRH doit apporter un soutien à
l'ensemble des partenaires engagés dans la
démarche. L'information doit être
systématique auprès de l'ensemble du
personnel en débutant par l'encadrement
supérieur pour redescendre jusqu'au dernier
niveau d'exécution.
Les cercles de qualité :

Souvent, l'encadrement, par manque
d'information, ressent l'introduction de cercle
plus comme une atteinte à son pouvoir
hiérarchique que comme un facteur
dynamique nouveau pour le secteur dont il a
la responsabilité.
3. La motivation :

« Si vous traitez un homme comme ce qu’il
est, il restera ce qu’il est, mais si vous le
traitez comme s’il était ce qu’il devrait être, et
ce qu’il pourrait être, il deviendra cet homme
meilleur et plus grand »
GOETHE
3. La motivation :

C’est la force qui pousse l'individu à chercher
à satisfaire ses besoins et qui détermine un
comportement visant à réduire un état de
tension pour établir un état d'équilibre. Elle
se nourrit de ce qu'il y a de plus profond chez
l'être humain : le désir. Et le désir précède la
motivation puisque c'est de lui qu'elle tire sa
force et sa raison d'être.
3. La motivation :

Motiver, c’est mettre en place les conditions
matérielles, psychologiques et de gestion
susceptibles de donner l’envie aux agents de
s’approprier les objectifs de l’organisation. Cinq
techniques pour motiver son équipe :
communiquer, faire confiance,
responsabiliser, innover et soigner l’ambiance.
a- La théorie de Mayo

Elton Mayo (1880-1949) : considéré comme
le fondateur de la sociologie et l’inventeur
des « Relations Humaines ». Selon lui, les
employés sont gouvernés par la logique du
sentiment alors que la direction est motivée
par la logique des coûts et de l’efficacité.
a- La théorie de Mayo

A défaut de compromis entre ces deux
logiques, le conflit est inévitable. Le désir
d’être bien avec ses collègues, ce qu’on
appelle l’instinct humain d’association,
l’emporte sur le simple intérêt individuel.
b- La théorie de Mac Gregor

Mac Gregor (1906-1964): pour cet auteur,
les besoins de l’homme se présentent selon
une succession de plan, suivant un ordre
d’importance. Le besoin le plus fondamental
est celui de sécurité. Celle-ci n’est possible
pour un subordonné, que s’il peut avoir
confiance dans son supérieur.
c- La théorie de Herzberg

Frederic Herzberg (né en 1923) : aborde le
problème de la motivation au travail à partir de
la satisfaction ou l’insatisfaction que l’individu
retire de son travail. Il s’agit de l’importance de
la tâche elle-même, du contenu du travail
comme source de motivation.
d- La théorie de Maslow

Abraham Maslow (1908-1970) : né aux USA,
psychologue spécialiste du comportement, est
considéré comme le père de la psychologie
humaniste. Ce grand psychologue a
profondément marqué les théories de la
motivation au travail et qui continue d'être
souvent la référence des hommes de
personnel.
d- La théorie de Maslow

Pyramide des besoins de Maslow
d- La théorie de Maslow

Pyramide des besoins de Maslow
d- La théorie de Maslow

Son postulat est qu’une fois les besoins
fondamentaux satisfaits, les besoins supérieurs
peuvent l’être à leur tour. Selon lui, aucun de ses
besoins, n’est absolu : dès que l’un d’eux est
satisfait, le fait même qu’il soit satisfait cesse
d’être important. un besoin satisfait n’est pas une
motivation.
3. La motivation :

Les psychosociologues ont remarqué que le
rendement des travailleurs était de plus en
plus indépendant des conditions matérielles
et qu'ils étaient de plus en plus sensibles à
ce qu'ils appellent des facteurs humains,
c'est à dire à l'environnement et au climat
psychologique qui règne sur le lieu de travail.
3. La motivation :

L'intégration des motivations dans la GRH ne
peut se réaliser qu'au travers d'un changement
dans les pratiques du personnel. Elle permet à
terme d'obtenir une gestion plus proche des
réalités de l'organisation.
3. La motivation :

A signaler que motivation n’est pas synonyme de
satisfaction. La motivation est reliée aux efforts
déployés pour satisfaire un besoin, la satisfaction
est relative à la fierté ressentie après qu'un
besoin est satisfait. La motivation implique un
effort visant un résultat et la satisfaction des
résultats déjà atteints.
3. La motivation :

En gestion, cela signifie qu'une personne peut
être satisfaite de son travail et être très peu
motivée à l'égard de son poste, ou vice versa.
Ce qui porte quelqu'un à travailler efficacement
dans un organisme diffère de ce qui le pousse à
travailler pour cet organisme.
3. La motivation :

Enfin, la reconnaissance et la valorisation de
chacun dans son travail sont une attente
générale de tous les individus de notre
époque. La motivation dynamise l'agent et
maintien le tonus de son activité tandis que
la démotivation le distrait.
C - Gestion stratégique des RH :

1. La gestion prévisionnelle des ressources
humaines:
« Parce que les métiers de demain se préparent aujourd’hui.
Parce que le futur se construit en investissant sur l’homme.
Parce que gagner c’est garder une intelligence d’avance. »
Aerospatiale
1. La GPRH

Démarche qui consiste à concevoir et mettre en
œuvre des politiques et des plans d’action cohérents
en vue de réduire les écarts entre les besoins et les
ressources d’une organisation. Il ne s’agit pas d’une
gestion du future, mais d’une action sur le future
pour éviter les risques de dysfonctionnement ; c’est
à dire une analyse prospective qui doit préparer
aujourd’hui les solutions aux problèmes de demain.
1. La GPRH

Elle peut être considérée comme la
recherche de la meilleure politique de RH
assurant la cohérence et l’ordonnancement
des actions de gestion entre elles et dans le
temps.
1. La GPRH

La GPRH qui s’inscrit dans une approche
globale de l’organisation, se fait en deux
étapes : diagnostic de l’existant &
identification des besoins futurs, moyennant
deux sortes d’analyses : quantitative &
qualitative. Elle vise à donner à la gestion du
personnel une perspective à moyen terme et
permet de préparer les décisions.
1. La GPRH

Elle instaure une dynamique de gestion et
implique un projet de changement fondé sur
une participation de tous les acteurs, dont
l’objectif est d’anticiper un certain nombre de
risques et de proposer des solutions.
1. La GPRH

L’étude de la GPRH comprend trois phases :
diagnostic de l’existant ; description des
postes et analyse des écarts; proposition des
plans d’action.
1. La GPRH

Sa réussite dépend d’une prise de
conscience de l’environnement, puisqu’il est
impossible de planifier de manière cohérente
si l’on ne possède pas les faits pertinents:
conciliation du possible, du souhaitable et du
nécessaire. Sa mise en œuvre est
conditionnée par la description et l’exigence
du poste.
2. La gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences:

« Ce n’est pas assez de faire des pas qui
doivent un jour conduire au but, chaque pas
doit être lui-même un but en même temps
qu’il nous porte en avant »
Goethe
2. La GPEC:

Les modèles de GPRH ont été constitués, dans
un premier temps, sur une base purement
numérique visant la gestion économique à long
terme des effectifs. Cette conception uniquement
quantitative, n’a pas su convaincre les dirigeants,
d’autant moins qu’elle ne tenait pas compte de
l’influence des évolutions de l’environnement.
2. La GPEC:

La gestion prévisionnelle des emplois s’est
alors développée, dans les années quatre vingt,
dans un contexte de crise émergente. Elle
n’avait plus pour principal enjeu l’optimisation
de la GRH en période de croissance, mais
devait permettre de prévenir les crises.
2. La GPEC:

Son essor devait permettre d’accompagner la
transformation de l’organisation face aux
mutations technologiques et à
l’internationalisation de la concurrence. La GPE
a alors pu s’ancrer dans le cadre de véritables
démarches de management stratégique.
2. La GPEC:

Dans les démarches de gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences, le « c »
apparaît en 1986, pour faire le lien entre une
gestion prévisionnelle des emplois répondant
essentiellement à des enjeux collectifs et les
actions de gestion individuelle.
2. La GPEC:

La GPEC peut se définir comme un
ensemble de pratiques destinées à permettre
l’adaptation des RH aux besoins anticipés
des organisations.
2. La GPEC:

Les effectifs, les emplois, les compétences
font alors l’objet d’une vision prospective qui
fournit un cadre général dans lesquels
s’articulent les décisions en matière de
recrutement, de formation, de mobilité, et
d’organisation du travail.
2. La GPEC:

L’enjeu de la GPEC réside dans sa capacité
à éclairer le futur, elle doit être un outil d’aide
aux choix stratégiques permettant d’aborder
ce futur.
2. La GPEC:

A la fois prospective et stratégique, la GPEC
est donc nécessairement collective. Elle ne
peut pas s’intéresser aux situations
individuelles dont l’évolution ne peut être
précisée à moyen ou long terme. Elle ne
peut que s’intéresser aux grandes masses,
aux tendances lourdes et transversales, à la
fois d’un point de vue quantitatif et qualitatif.
2. La GPEC:

L'objectif est de maintenir les effectifs en termes
quantitatifs et qualitatifs pour pouvoir accomplir
leurs missions avec plus d'efficacité, en
maîtrisant les coûts, et en tenant compte des
changements prévisibles dans l'environnement,
des choix stratégiques et de leur impact sur les
métiers et les structures.
2. La GPEC:

La GPEC devient une nécessité dans un
contexte difficile qui exige la présence d'une
visibilité. Elle matérialise l'instauration d'un
changement, qu'il convient de rationaliser son
pilotage, en responsabilisant les managers, car
ils sont les plus proches de leurs équipes, et qui
ont une grande probabilité du succès dans le
pilotage du changement.
2. La GPEC:

Si ses principes théoriques relèvent de
l'évidence, sa mise en œuvre, se révèle toujours
très complexe et délicate ; c’est d'ailleurs ce qui
explique les décalages fréquents dans ce
domaine entre les discours et la réalité des
organisations.
2. La GPEC:

Parmi ses limites : les besoins sont
imprévisibles, la plupart des organisations ne
s'engagent pas totalement, la valeur ajoutée
est incertaine et enfin les outils sont peu
opérationnels.
2. La GPEC:

Sa réussite est tributaire d’un engagement et
d’une implication de la direction, mais aussi
une sensibilisation aux enjeux et participation
active aux groupes de travail.
2. La GPEC:

Un effort de communication doit être fourni vers
le personnel ; ce qui signifie une information
large sur les postes, leur avenir, les
compétences requises pour l'immédiat et à
développer pour faire face aux exigences du
futur.
3. L'information et la communication :
« L’homme libre est l’homme bien informé »
Alfred Sauvy

Pour bien gérer les RH, une bonne communication
doit nécessairement exister. Le concept le plus
important que l'on retrouve dans la communication
est celui de l'information ; et c’est de l'information
que naît la communication.
3. L'information et la communication :

La communication dépend du type
d'information qu'on veut transmettre ou
obtenir. Aussi, les subalternes veulent se
rendre utile, pour révéler certaines faiblesses
de l'organisation, en transmettant à leurs
supérieurs l'information dont ils croient que
ces derniers ont besoin.
3. L'information et la communication :

Cela veut dire deux choses : d'abord, les gens
semblent avoir une tendance innée à transmettre
de l'information sous différentes formes; ensuite,
un manque d'information dans des secteurs
précis veut dire que l'information n'est pas
disponible, et non qu'elle n'est pas nécessaire.
3. L'information et la communication :

Au sein de toute organisation coexistent deux
systèmes de communications correspondant à
deux réseaux : le formel et l’informel. Ce dernier
se construit autour des relations sociales des
collaborateurs qui se servent parfois de ce
système pour faire progresser leurs buts
personnels.
3. L'information et la communication :

Le dirigeant n'a pas besoin d'assurer
personnellement les tâches de
communication, il peut en déléguer à ses
collaborateurs immédiats. C'est une des
fonctions courantes des assistantes.
3. L'information et la communication :

Les principes d’une communication efficace
sont la clarté et l’intégrité. Une communication
est claire lorsqu'elle est exprimée dans une
forme que le récepteur peut comprendre. Le
respect de ce principe contribuera à surmonter
plusieurs des obstacles à la communication :
messages mal formulés, transmissions et
interprétations inadéquates et besoins
d'explications supplémentaires.
3. L'information et la communication :

Même lorsque l'on respecte le principe de
clarté, aucune communication ne sera
complète avant que le message ne soit
compris, et cela exige de l'attention. Il n'est
pas facile d'attirer l'attention même sur les
messages bien conçus, à cause de la qualité
des messages transmis et de la capacité
d'attention limitée de l'être humain.
3. L'information et la communication :

Les communications écrites présentent
beaucoup d'avantages par rapport au
message verbal ; elles peuvent être
conservées comme source de référence et
sont souvent mieux formulées que la
communication verbale.
3. L'information et la communication :

Cette dernière présente elle aussi des
avantages: elle donne lieu à un échange
rapide et complet d'information, les questions
peuvent être posées et on peut y répondre
immédiatement. L'émetteur est en contact
direct avec le récepteur et doit se débrouiller
pour se faire comprendre.
4. L’appréciation du personnel et
l’évaluation du rendement :

« On a souvent tendance à considérer
comme irrationnel le comportement d’un
homme, qui selon nous, ne fait pas ce qui
serait ou vaudrait le mieux pour lui. »
MATHIS (L)
a- L’appréciation du personnel

l’appréciation= processus de jugement du
personnel systématisé dans une procédure
qui en fixe les règles et les conditions.
a- L’appréciation du personnel

Par rapport à l’évaluation qui est un outil de
mesure objectif, appelant des comparaisons
entre individus ou d’un individu avec une
norme, l’appréciation revêt plutôt une dimension
plus large intégrant une appréciation de l’agent
et des systèmes de définition d’objectifs
individuels .
a- L’appréciation du personnel

En tant que processus de jugement, elle
imposera des choix sur l’appréciation
proprement dite ; en tant que système, elle
nécessite l’établissement d’une procédure.
a- L’appréciation du personnel

Un entretien d’appréciation, pour bien
fonctionner, suppose que l’appréciateur et
l’apprécié se respectent, qu’il n y ait pas de
contentieux entre eux et que les rivalités qui
les opposent soient réduites au minimum.
a- L’appréciation du personnel

Bien penser l’outil ne suffit pas, encore faut-il
créer le contexte favorable à sa mise en
œuvre ; comme il n’est pas toujours facile de
créer le climat positif au bon fonctionnement de
l’appréciation du personnel. Le jugement final
ne s’appuie pas uniquement sur les résultats de
l’entretien, mais aussi sur le dossier et la
connaissance qu’il a de l’apprécié.
a- L’appréciation du personnel

L’appréciation du personnel peut revêtir une
certaine importance dans la carrière d’un
individu et le sortir de l’anonymat. Elle englobe
aussi bien les qualités personnelles que
professionnelles : le comportement vis-à-vis
des collègues, des supérieurs, des clients et le
comportement vis-à-vis de l’organisation du
travail.
a- L’appréciation du personnel

L’appréciateur est davantage soucieux de
bonnes relations pour ne pas dégrader la
contribution de ses collaborateurs. Ce qui
compte, c’est le travail sur soi que l’agent est
obligé d’opérer pendant l’entretien sous le regard
de son supérieur pour tenter d’obtenir de lui les
avantages de carrière.
a- L’appréciation du personnel


Un autre bienfait de l’appréciation est d’être un
bon révélateur des problèmes de management.
Elle a pour objectif d’améliorer la performance
de l’organisation.
Pour les agents, un feed-back sur leur travail
et pour la direction, un feed-back sur l’impact
de ses politiques.
a- L’appréciation du personnel

C’est aussi un outil important dans la
planification des ressources humaines et la
gestion des carrières, moyen d’accroître la
participation, la communication, la
transparence et l’équité.
b- l’évaluation du rendement :

Processus permettant d'apprécier les
performances et les qualités professionnelles et
humaines des individus. Elle consiste à porter un
jugement qui doit s'appuyer sur des critères
objectifs et des normes établis de façon que
l'évaluateur puisse formuler une opinion globale
sur le rendement et le potentiel de l’évalué.
b- l’évaluation du rendement :

Ainsi, la réussite d'un agent est influencée par
l'orientation donnée au départ : tâches exercées,
promotions obtenues et surtout l'opinion que les
supérieurs hiérarchiques se seront faits de lui.
Cette opinion et capitale, elle devrait être
objective et bien fondée pour éviter les erreurs
qui se traduiraient par des injustices.
b- l’évaluation du rendement :

Évaluer le rendement, c'est analyser la
performance du personnel en misant sur le
maintien de la satisfaction au travail tout en
favorisant la progression professionnelle et
personnelle.
b- l’évaluation du rendement :

Avant tout, le gestionnaire et l’agent doivent
s'entendre sur les normes de rendement et les
critères d'appréciation. Ces derniers sont définis
de façon claire dans la première phase du
processus d'évaluation afin de pouvoir obtenir
une appréciation fidèle. Il est conseillé de faire
participer l’agent à son évaluation de
rendement et ce, dès la première phase du
processus.
Les préalables à la mise en place d’une
pratique d’évaluation et d’appréciation

La mise en place généralisée d’une pratique
de l’évaluation réclame une « éducation »
individuelle et collective en même temps
qu’un apprentissage des pratiques
« d’appréciation de la valeur ». C’est à la fois
une culture et un savoir-faire.
Les préalables à la mise en place d’une
pratique d’évaluation et d’appréciation

Le choix des critères d’appréciation va
conduire à se prononcer sur l’introduction
dans la grille d’appréciation de critère
relevant d’avantage du savoir-être que du
savoir et savoir-faire.
Les préalables à la mise en place d’une
pratique d’évaluation et d’appréciation

La question est controversée de savoir si
l’appréciation doit simplement porter sur la mise
en œuvre des capacités professionnelles ou si
elle doit s’ouvrir sur le comportement global des
agents et leur efficacité.
Les préalables à la mise en place d’une
pratique d’évaluation et d’appréciation

Certes, l’efficacité d’un homme repose sur trois
verbes : savoir, pouvoir, vouloir. On peut contrôler a
priori s’il possède les connaissances nécessaires
pour réaliser ses tâches, on peut également
contrôler s’il dispose des outils et moyens à
l’exécution de sa tâche. Mais son « vouloir » sa
volonté de s’impliquer dans son travail ne peut se
contrôler qu’à posteriori, c’est à dire quand il est trop
tard pour agir.
Les préalables à la mise en place d’une
pratique d’évaluation et d’appréciation

En principe l’évaluation doit porter sur les
points forts et faibles de l’agent et sur
l’ensemble de sa performance : il n’y a pas
de bons fonctionnaires et de mauvais
fonctionnaires, il y a des fonctionnaires qui
sont à leurs places et des fonctionnaires qui
ne sont pas à leurs places.
Les préalables à la mise en place d’une
pratique d’évaluation et d’appréciation

Par ailleurs, un système d’évaluation a
besoin, pour être efficace, d’être bien adapté
et intégré au milieu dans lequel il se fait.
Pour ce faire, il peut tenir compte des
structures et du fonctionnement, des règles
de gestion des carrières, de la nature des
tâches et de l’environnement.
Les préalables à la mise en place d’une
pratique d’évaluation et d’appréciation

La méthode met donc l’accent sur trois
dimensions de l’évaluation : les résultats
obtenus, les comportements et les habiletés
personnelles. Ces trois indicateurs de
performance permettent de motiver à la fois
l’évaluateur et l’évaluée, de consolider la
communication interpersonnelle et
d’atteindre les objectifs de l’organisation.
La problématique d’évaluation :
dimensions et enjeux

Il faut pointer ce qui fait l’oubli le plus
fréquent : évaluer est une question de
valeurs. Or, il n’y a pas d’évaluation possible
s’il n’y a pas reconnaissance d’une « échelle
de valeur » commune pour le corps social
d’une organisation. C’est toute la
problématique de l’éthique et du bon sens.
La problématique d’évaluation :
dimensions et enjeux

C’est au supérieur immédiat de faire le point
en exprimant un jugement au sujet de ses
collaborateurs. Celui-ci joue un rôle
prépondérant lors de l’évaluation du
personnel puisqu’il peut orienter, contrôler,
apprécier le travail de ses collaborateurs .
La problématique d’évaluation :
dimensions et enjeux

Néanmoins, en procédant à cette évaluation,
est-il en mesure de répondre aux attentes de
ses collaborateurs et à celles de
l’organisation; doit-il prendre position pour le
service ou pour son collaborateur ? « Il n’y a
rien de plus difficile pour un homme que
d’évaluer un autre homme ! ».
La problématique d’évaluation :
dimensions et enjeux



La formation des appréciateurs et des appréciés
constitue une étape essentielle dans le
processus.
La réussite de la démarche est basée sur la
sensibilisation, l’information, la communication,
la responsabilisation et l’implication de tout le
personnel et de la hiérarchie au processus.
le guide d’entretien doit être connu de tous.