Transcript Présentation séance 7. Appréciations, évaluations

Cours de gestion des
ressources humaines
Séance 7.
Évaluations et appréciations
Contenu de la séance 7
• Exposés
• Est-il vraiment possible d’évaluer à 360° ? (Adrian Margus)
• Doit-on noter ? (Vincent Joséphine, Mathieu Bourgeois)
• Point sur la monographie / les exposés
ENVOYEZ-MOI VOS TRAVAUX : [email protected]
De la difficulté de l’évaluation…
Exemple des transplantations de foie
Un chirurgien opère 10 patients.
2 meurent.
Sur les 8, 1 meurt plus tard d’un cancer, l’autre doit être réopéré.
Sur les 6 autres, 3 purent reprendre une activité vie normale.
Quelle évaluation ? Quelles performances ?
Le chirurgien considère qu’il a réussi 8/10, voir même 9/11 après la nouvelle
implantation du réopéré..
Les infirmières notent 3/10.
L ’administrateur de l’hôpital 6/10.
Un autre spécialiste 7/10 car le chirurgien n’aurait pas du opérer un cancéreux.
A présent évaluer vous-même la performance…. ….
Peut-on ne pas évaluer/apprécier ?
• Comment ne pas évaluer (au moins informellement) ?
• Possibilité juridiquement garantie à l’employeur
– Pouvoir de direction...
– ... mais aussi obligation d’information (salarié) et de
consultation (CE)
• Principe de différenciation de nouveau !
– Sans discrimination…
Droit du travail et employeurs
• Le droit du travail français est très protecteur des salariés
(même si sur certains sujets, la jurisprudence est très
hésitante)
• Pas un parti-pris « anti-patron », mais une volonté de
compenser une relation asymétrique
• Éviter un possible arbitraire de l’employeur
– Différencier: ok / Discriminer: pas bien
– La question de la preuve: il faut fonder ses décisions !
Une activité difficile
• Comment évaluer...
–Un éducateur spécialisé ?
–Un développeur de filiale expatrié ?
–Un informaticien mis à disposition par une SSII ?
• Et d’ailleurs, comment évaluer le travail ?
–Pas simple...
Intro… Évaluons-nous les uns
les autres…
• Deux groupes…
• Premier : comment évaluer les élèves du cours de
GRH ? 10 minutes de discussion, 5 de propositions.
• Deuxième : comment évaluer l’enseignant du cours
de GRH ? 10 minutes de discussion, 5 de
propositions.
Un processus décisif de GRH
• Tension entre une recherche de
formalisation de l’appréciation
–Et la persistance des évaluations informelles
–Et les critiques sur la légitimité des outils de
l’appréciation
• L’entretien, outil principal de l’appréciation
–Mais au-delà de l’entretien en face-à-face ?
–N’est-ce qu’un acte de management ?
L’entretien individuel
d’appréciation/évaluation
Déroulement & Pratiques
Points de vue sur une interaction
Déroulement
• Rappel
– Des évaluations antérieures
– Des finalités de l’emploi
– Des critères d’évaluation fixés; objectifs et résultats
attendus
• Appréciation globale sur la manière dont la
fonction est tenue par le collaborateur
– Atteinte des objectifs
– Analyse des écarts
• Analyse des évolutions actuelles et futures de la
fonction
Guerrero, 2004
Déroulement
• Recherche de moyens plus efficaces et d’actions
correctives pour améliorer les résultats
• Formations nécessaires
– à court terme (adaptation au poste)
– à long terme (évolution du métier et des compétences)
• Dialogue sur la carrière de l’évalué et sa
rémunération
– si ces thèmes sont prévus dans l’entretien
• Décisions sur un engagement commun
– fixation de nouveaux objectifs
– formalisation des actions envisagées
Sept clés de succès…
• Implication du manager
• Formation et préparation du manager
– capacité à s’exprimer avec franchise et honnêteté
– gestion des conflits éventuels
– équilibre entre points forts et points faibles dans
l’évaluation, etc.
• Implication du collaborateur
• Réel impact sur l’avenir du salarié
– lien démontré avec les autres outils et pratiques de
GRH
Sept clés de succès…
• Exemplarité de la hiérarchie à tous les niveaux
de l’entreprise
– pour témoigner de l’importance et de la rigueur de
l’évaluation
• Critères d’évaluation explicites et connus de
tous
• Accompagnement régulier sur le poste de travail
– L’évaluation annuelle ne doit pas être le seul moment
où l’on fait le bilan…
Les théories manageriales de
l’évaluation
Taylor
Management par objectifs
Relations humaines
Théorie de la décision
L’entretien, un outil consensuel ?
www.e-rh.org / www.dess-mrh.org
Un outil de management
• L’entretien individuel est au croisement de
plusieurs approches théoriques du
management
• C’est un compromis entre des théories
très différentes
–Le management scientifique
–L’école des relations humaines
–La théorie de la décision en RH
Le management « scientifique »
• Une appréciation objective:
– Limiter la subjectivité et l’arbitraire
– Grâce à l’explicitation des critères
• Une approche légitimée par deux grands noms:
Taylor et Max Weber
• Les limites de l’objectivité
– Peut-on se fier aux appréciateurs ?
L’école des relations humaines
• L’individu au travail
– La relation décisive à l’encadrement de proximité
– Des motivations complexes
– Attente de retour, besoins de reconnaissance, de
réalisation et de dépassement de soi
• La Direction (Participative) Par Objectifs de
Peter Drucker
– Communication, dialogue, négociation
Le feed back efficace
• Un feed-back est plus efficace si...
– Il est spécifique plutôt que général
– Il est étayé par des incidents critiques
– Il est centré sur le comportement plutôt que sur la
personne
– Il prend en compte les besoins de l’apprécié plus que
ceux de l’appréciateur
– Il est orienté sur les comportements que l’appréciateur
peut changer
– Il est sollicité plutôt qu’imposé
– Il procède de l’échange d’information plus que de
l’administration de conseils
Que nous dit le 360° ?
• Définition: « la rétroaction multisources, souvent
appelée appréciation à 360°, est le procédé
selon lequel un individu en position de
management reçoit un avis personnel de la part
de plusieurs sources (subordonnés, pairs,
responsables hiérarchiques et clients). L’intérêt
d’un tel dispositif est de fournir une évaluation
plus systématique d’un individu. Cette
évaluation peut servir à identifier des besoins de
développement et à améliorer la performance. »
Traduction libre d’une définition extraite
de www.panoramicfeedback.com
Que nous dit le 360° ?
• C’est une technique ancienne
–Armée US dans les années 1950
–Généralisée dans les entreprises depuis le
milieu des années 1990
• Correspond à une évolution de la pensée
managériale et des formes d’organisation
Que nous dit le 360° ?
Réactivité,
Autonomie,
Transversalité...
N+2
N+1
Conformité
Exécution
Certitudes...
Salarié
Cadin & Guérin, 2001
Des outils collectifs d’évaluation
• Baromètre national auprès d’un échantillon
représentatif (14.000 agents)
– Outil statistique centré sur : engagement, innovation, sens du
service au client et dimension économique.
• Bilan managérial en établissement
– Même trame que le baromètre, mais adressé à 100 % de la
population de l’établissement. Démarche basée sur le volontariat.
• 360 ° équipe
– évaluation des compétences d’une équipe par elle-même et son
environnement pour adapter le pilotage et améliorer ses interfaces
.
Un « système » d’appréciation ?
Pourquoi ? Quoi ? Comment ?
............ .............. Sur la base
de quel référentiel ?
Questions ?

Visée(s)






Choix des visées est-il sélectif ou exhaustif ?
Quelles priorités ?
Objet
 Que mesure-t-on ?
 Sait-on mesurer ?
Acteurs
 Pertinence et capacité d’influence des acteurs
Procédures
 Quel impact sur quelles décisions ?
Référentiel
 Changement ou continuité ?
Objectifs
• Répondre à un vœu des salariés
• Responsabiliser l’encadrement
• Faciliter la gestion du personnel
• Favoriser la communication
• Servir de référence aux propositions
d’augmentation de salaires
• Fournir des données pour la formation
• ...
Pourquoi être évalué ?
Jugement
Développement
Juridique
Formalisation de ce que
pense mon N+1
Formation
Cas de procès (en
particulier aux USA)
Evaluation du travail
passé
Fixation des objectifs à
venir
Rétribution des efforts :
récompense / sanction
Carrière et mobilité
Outil de GRH au coeur de la “lutte pour la reconnaissance”
Adapté de Bureau, 2008
Qu’évalue-t-on ? ?
• La personne (classer ?)
• Les résultats (objectifs <> responsabilités)
• Les comportements
• Les compétences
• Le potentiel
–Quel niveau / type de poste ?
–D’ici quand ?
Qui évalue ?
Proximité
relationnelle
 Supérieur hiérarchique
 Collègue ad hoc
 Pairs
Proximité
métier
Niveau d’influence
(hiérarchie)
 Subordonnés
 Auto-évaluation
Existe-t-il des modèles différents en fonction de l’activité ?
Comment limiter les biais des appréciateurs ?
Adapté de Bureau, 2008
L’appréciation/évaluation, clé de
voute des RH ?
L’entretien et ses connexions
Un calendrier pas si anodin...
L’appréciation est central…
Etude de
poste
Classification
du poste
Profil
exigences du
titulaire
Appréciation
Rémunération
Amélioration du
fonctionnement
Sélection des
candidats
Formation
Evolution
professionnelle
Quelques grandes problématiques
Quelle attribution causale ?
Quelle justice organisationnelle ?
Quelle culture nationale ?
L’inférence causale
• Comment explique-t-on un comportement ?
• Deux manières d’expliquer
– Attribution personnologique: le comportement s’explique
par la personnalité du sujet
– Attribution situationnelle: le comportement s’explique par
la situation dans laquelle est placé le sujet
• Prêter attention aux focalisations sur la personne
Comment être juste ?
• Justice
distributive
–Les résultats
des jugements
portés sur le
salarié

Justice interactionnelle
◦ La manière dont le salarié
est traité

Justice procédurale

La procédure suivie
pour arriver à
l’évaluation du
salarié
La culture nationale
• Un facteur de contingence
– Prise en compte nuancée...
• La recherche de P. d’Iribarne
– Comparaison d’établissements d’une même
entreprise: France, USA, Pays-Bas
• Tailles semblables / produit identique
– Modes de gestion différents:
• en France, une logique de l’honneur – « accomplir les devoirs
que la coutume fixe à la catégorie à laquelle on appartient »
(non respect ou respect formel des procédures, mais
arrangements informels et tolérance de la hiérarchie
• USA: logique de « l’échange fair entre égaux »
Du latin pour finir !
• Ex ante (études préalables d’impact).
• In itinere (suivi, contrôle de gestion).
• Ex post (évaluation finale).
type
temps
Evaluation de
processus
concomitante
Evaluation
d’impact ex
ante
Evaluation de
processus ex
post
Evaluation d’impact
Evaluation
concomitante
d’impact ex post