Transcript QTCL chuong 2

Phân tích và dự báo môi trường
kinh doanh là quá trình sử dụng
các phương pháp thích hợp nhằm
xác định các cơ hội, đe doạ của
môi trường kinh doanh bên ngoài
cũng như các điểm mạnh, yếu của
bản thân doanh nghiệp trong thời
kỳ chiến lược
Điểm yếu
MỤC TIÊU
NỘI DUNG
PHÂN TÍCH
Nhận diện cơ hội, nguy
cơ có thể xảy ra với
doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô
Môi trường ngành
Môi trường
kinh tế
ĐỐI THỦ CT
TIỀM ẨN
NHÀ CUNG
CẤP
Môi trường
Chính trị
pháp luật
DN
TRONG
NGÀNH
SẢN PHẨM
THAY THẾ
Môi trường
Văn hoá xã hội
Môi trường
Công nghệ
KHÁCH
HÀNG
Môi trường
Tự nhiên
Phân tích môi trường vĩ mô
Xác định mục tiêu
Phân tích
Các yếu tố nào ảnh hưởng đến
Doanh nghiệp
Phân tích, dự báo
Mức độ, xu hướng ảnh hưởng
của các nhân tố lựa chọn
Tổng hợp dữ liệu
Tổng quan về môi trường trong
Tương lai
 Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự
lành mạnh, thịnh vượng hay suy thoái của nền kinh tế,
nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và
các ngành. Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định
hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động.
 Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể
làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó.
 Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô:
+ Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế
+ Lãi suất
+ Tỷ suất hối đoái
+ Tỷ lệ lạm phát
7
 Đặc trưng nổi bật về sự tác động của môi trường chính trị,
pháp luật đối với hoạt động kinh doanh thể hiện ở mục đích
mà thể chế chính trị nhắm tới. Thể chế chính trị giữ vai trò
định hướng, chi phối toàn bộ hoạt động trong xã hội, trong
đó có hoạt động kinh doanh.
 Hệ thống pháp luật được xây dựng dựa trên nền tảng các
định hướng chính trị nhằm quy định những điều mà các
thành viên trong xã hội không được làm (luật thuế, luật lao
động, luật bảo vệ môi trường, luật cạnh tranh…)
8
Dân số
• Dân số và mức gia tăng dân số ở mỗi thị trường cho biết quy mô
thị trường.
• Cơ cấu dân số trên cơ sở giới tính, tuổi tác … là cơ sở để phân
khúc và xác định thị trường mục tiêu
xác định được nhu cầu thực tế về sản phẩm hàng hoá và dựa vào đó để
quyết định kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Văn hóa, xã hội
•
•
•
•
•
Các quan niệm về thẩm mỹ.
Các tập tục truyền thống.
Lối sống, nghề nghiệp của người dân.
Các hệ tư tưởng tôn giáo.
Những quan tâm và ưu tiên của xã hội (giáo dục, môi
trường)…
Nhu
cầu, thói
quen
tiêu
dùng
9
 Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất
hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe doạ các
sản phẩm truyền thống của ngành hiện
hữu.
 Sự bùng nổ của công nghệ mới làm
cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp
phải đổi mới công nghệ để tăng cường
khả năng cạnh tranh.
 Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo
điều kiện thuận lợi cho những người
xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực
đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành.
 Sự bùng nổ của công nghệ mới càng
làm cho vòng đời công nghệ có xu
hướng rút ngắn lại, điều này càng làm
tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời
gian khấu hao so với trước.
 Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để
sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất
lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có
khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường
thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều
ưu thế để tận dụng được cơ hội này
hơn là các doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành.
 Sự ra đời của công nghệ mới có thể
làm cho sản phẩm có nhiều tính năng
hơn và qua đó có thể tạo ra những thị
trường mới hơn cho các sản phẩm và
dịch vụ của công ty.
10
Tài nguyên thiên nhiên
Cơ sở hạ tầng
• Thiếu hụt nguyên liệu
• Chi phí năng lượng
tăng
• Mức độ ô nhiễm tăng
• Mạng lưới giao thông
vận tải, đường sá, cầu
cống, phương tiện
vận chuyển
• Mạng lưới thông tin
• Nguồn nhân lực
• Các dịch vụ ngân
hàng, tài chính…
11
Đối thủ
Tiềm ẩn
Sản
phẩm
thay thế
Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành
Nhà
cung
cấp
Khách
hàng
Phân tích môi trường ngành
 Xác định thị trường được phân tích.
 Mô tả tình hình cạnh tranh hiện tại trên cơ sở 5 tác
lực cạnh tranh
 Dự đoán sự phát triển của các tác lực cạnh tranh và
các thay đổi sẽ tác động lên cường độ cạnh tranh
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN
Đem vào cho ngành các năng lực
sản xuất mới
Thúc ép các công ty hiện có
trong ngành phải trở nên hữu
hiệu hơn, hiệu quả hơn và
phải biết cách cạnh tranh với
các thuộc tính mới
Các công ty hiện có trong ngành
cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm
tàng không cho họ gia nhập
ngành.
Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh
tiềm tàng là một hàm số với chiều
cao của các rào cản nhập cuộc
Rào cản nhập cuộc là các
nhân tố gây khó khăn tốn
kém cho các đối thủ khi họ
muốn thâm nhập ngành, và
thậm chí khi họ có thể thâm
nhập, họ sẽ bị đặt vào thế
bất lợi
RÀO CẢN NHẬP NGÀNH
Sự trung thành nhãn hiệu
Lợi thế chi phí tuyệt đối
Tính kinh tế của qui mô.
Chi phí chuyển đổi.
Qui định của chính phủ
Sự trả đũa
RÀO CẢN NHẬP NGÀNH
 Sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của các công ty
hiện tại.
 Mỗi công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu nhờ:
Việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty
Bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, dịch vụ
Cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D
Nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi.
 Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người
mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các công ty hiện tại.
RÀO CẢN NHẬP NGÀNH
 Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ:
Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ
Kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất
Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn
 Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe
dọa từ những người nhập cuộc giảm xuống.
RÀO CẢN NHẬP NGÀNH
 Tính kinh tế theo quy mô là sự cải thiện hiệu quả biên do
doanh nghiệp tích luỹ kinh nghiệm khi quy mô của nó tăng
thêm
 Nguồn tạo ra lợi thế theo quy mô bao gồm
 Sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay khối
lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hoá.
 Chiết khấu khi mua sắm khối lượng lớn các vật tư,
nguyên vật liệu ở đầu vào
 Lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối
lượng sản xuất lớn, và do quảng cáo đại trà (tính kinh tế
theo quy mô của quảng cáo)
RÀO CẢN NHẬP NGÀNH
 Khi có lợi thế về chi phí trong ngành là đáng kể thì
những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với
quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí hoặc phải
chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và
chịu chi phí vốn lớn
 Rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc có quy
mô lớn đó là khi nguồn cung sản phẩm, dịch vụ tăng
lên sẽ làm giảm giá, điều đó gây ra sự trả đũa mãnh liệt
của các công ty hiện tại
RÀO CẢN NHẬP NGÀNH
 Chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển
đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác.
 Các phí chuyển đổi liên quan đến:
 Chi phí mua sắm các thiết bị phụ, thiết bị đầu cuối
 Chi phí huấn luyện nhân viên
 Thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một
mối liên hệ.
 Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ
vào những sản phẩm, dịch vụ của công ty hiện tại, ngay
cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.
RÀO CẢN NHẬP NGÀNH
Sự trả đũa là phản ứng của các doanh nghiệp ở trong
ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
 Tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện
tại sẽ thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập
ngành.
 Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại
trong ngành có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển
đổi, cam kết nguồn lực đáng kể, hay khi ngành tăng
trưởng chậm...
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI
Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các
hành động tấn công và đáp trả.
Sự ganh đua trở nên mãnh liệt khi
• Bị thách thức bởi các hành động của doanh
nghiệp khác
• Hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được
một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị
trường.
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI
Cường độ ganh đua giữa các doanh nghiệp trong ngành tạo
ra sự đe doạ mạnh mẽ đối với khả năng sinh lời
• Nếu sự ganh đua trong ngành yếu các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá
và có lợi nhuận cao
• Nếu sự ganh đua mạnh cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách mạnh
mẽ điều này dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả
Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc
Cơ cấu
cạnh tranh
Tốc độ tăng
trưởng của
ngành
Rào cản ngăn
chặn việc ra
khỏi ngành
CƠ CẤU CẠNH TRANH
Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bổ số lượng và qui mô của các công
ty trong ngành
Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến ngành tập trung và có liên
quan đến sự ganh đua.
Ngành
Phân tán
Bao gồm số lượng lớn các công
ty quy mô nhỏ hoặc trung bình
không có công ty nào giữ vị trí
thống trị
Ngành phân tán thường có rào
cản nhập ngành thấp và các sản
phẩm thường có ít sự khách biệt
Ngành tập
trung
Là ngành bị lấn át bởi
một số ít các công ty
lớn
Bản chất và mức độ của
sự cạnh tranh trong
ngành khó đoán trước
TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG CỦA NGÀNH
Tác động tới mức độ ganh đua trong các công ty
hiện hành.
 Sự tăng trưởng của ngành có khuynh hướng
làm dịu sự cạnh tranh
 Sự suy giảm ngành sẽ đẩy sự ganh đua mạnh
hơn,
RÀO CẢN RA KHỎI NGÀNH
Khi các hoạt động kinh doanh trong ngành không
còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm mạnh, hàng hoá
ứ đọng mà không có hướng giải quyết thoả đáng sự
cạnh tranh về giá ngày càng gay cấn (do phải tranh
thủ bán giảm giá để giải phóng gấp hàng tồn đọng),
các công ty muốn rút lui ra khỏi ngành.
Tuy nhiên việc rút lui ra khỏi ngành có thể khiến cho
công ty gặp phải những mất mát lớn, điều đó gây cản
trở việc rút lui ra khỏi ngành của doanh nghiệp
RÀO CẢN RA KHỎI NGÀNH
Nếu các rào
cản rời
ngành cao
doanh nghiệp có
thể bị kìm giữ
trong một ngành
không sinh lời,
khi mà nhu cầu
không thay đổi
hoặc suy giảm
Dư thừa năng lực sản xuất
Có khuynh hướng làm sâu
sắc hơn cạnh tranh giá
Những rào cản điển hình ngăn chặn sự
rút lui khỏi ngành
 Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn




hoá hoặc lỗi thời khó bán được giá.
Những ràng buộc với nhà nước nhất là những doanh
nghiệp nhà nước
Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng với
nhân viên, với chủ nợ
Các trở lực tình cảm do gắn bó với ngành lâu nay.
Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Nhận diện, phân loại, đánh giá và liệt
kê các đối thủ cạnh tranh theo khu vực thị
trường.
Thu thập và đánh giá những thông tin
về đối thủ cạnh tranh
Dự đoán những phản ứng của đối thủ
cạnh tranh
Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn
công, né tránh hoặc hợp tác
Khách hàng
Khách hàng có thể được xem
như là 1 sự đe doạ cạnh
tranh khi họ buộc các doanh
nghiệp giảm giá hoặc có nhu
cầu chất lượng cao và dịch
vụ hoàn hảo. Điều này khiến
cho chi phí hoạt động tăng
thêm tạo nguy cơ về giá
cạnh tranh
KHÁCH HÀNG CÓ KHẢ NĂNG GÂY ÁP LỰC ĐỐI VỚI
NHÀ CUNG CẤP TRONG CÁC ĐIỀU KIỆN SAU
 Khi có nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành




cung cấp trong khi đó người mua là một số ít và có qui mô lớn.
Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người
mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một đong bẩy thương
lượng để giảm giá.
Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản
phẩm thay thế đa dạng, chi phí chuyển đổi thấp.
Khi tất cả các khách hàng của doanh nghiệp liên kết với nhau để
đòi hỏi doanh nghiệp nhượng bộ -> đây là nguy cơ lớn đối với
doanh nghiệp.
Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược
chiều nghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí
tổn thấp hơn là phải mua ngoài.
Nhà cung cấp
Có thể xem nhà cung
cấp như một nguy cơ
khi họ đòi nâng giá
hoặc giảm chất lượng
sản phẩm cung cấp.
Bằng cách đó họ làm
cho lợi nhuận của công
ty sụt giảm
Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho
doanh nghiệp trong các trường hợp sau
 Số lượng nhà cung cấp ít
 Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó
 Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối
với nhà cung cấp hoặc số lượng mua chiếm tỷ trọng
nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp .
 Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do
thay đổi nhà cung cấp
 Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước
Sản phẩm thay thế
 Sản phẩm thay thế là những sản
phẩm mà phục vụ những nhu cầu
khách hàng tương tự như đối với
ngành.
 Sự tồn tại của sản phẩm thay thế
biểu hiện sự đe doạ cạnh tranh,
làm giới hạn khả năng đặt giá cao
và do đó giới hạn khả năng sinh
lời của nó.
 Sản phẩm thay thế có ảnh hưởng
đến doanh nghiệp trong trường
hợp giá rẻ hơn hoặc chất lượng
cao hơn, thuận tiện hơn
TÓM LẠI
 Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, -> giảm tiềm năng
thu lợi nhuận.
 Một ngành thiếu hấp dẫn:
 Rào cản nhập cuộc thấp
 Các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế thương
lượng mạnh,
 đe dọa mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay
thế,
 Cường độ cạnh tranh trong ngành cao.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
MỤC TIÊU
NỘI DUNG
PHÂN TÍCH
Nhận diện được điểm mạnh
điểm yếu của doanh nghiệp so
với đối thủ cạnh tranh
Phân tích nguồn lực
Phân tích hoạt động của các
bộ phận chức năng
PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC
Phân tích nguồn
nhân lực
Phân tích nguồn lực
vật chất
Phân tích nguồn lực
vô hình
PHÂN TÍCH NGUỒN NHÂN LỰC
NGƯỜI THỪA HÀNH
NHÀ QUẢN TRỊ
xác định khả nàng hiện tại
và tiềm năng của từng nhà
quản trị, so sánh nguồn lực
này với các doanh nghiệp
khác trong ngành nhằm
biết được vị thế cạnh tranh
hiện tại và triển vọng của
mình trong mối quan hệ
với các đối thủ trên thị
trường
MỤC TIÊU
Nhằm đánh giá tay
nghề, trình độ chuyên
môn để có cơ sở chuẩn
bị các chiến lược về
nhân sự chuyên môn
trong các bộ phận
hoặc/và triển khai các
chương trình hành
động thích nghi với khả
năng của người thừa
hành
PHÂN TÍCH NHÀ QUẢN TRỊ
 Các kỹ năng
Kỹ năng tư duy
Chuyên môn nghiệp vụ
Làm việc với người khác (kỹ năng nhân sự)
 Đạo đức nghề nghiệp
 Những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện
các chức năng quản trị và những lợi ích mà nhà quản
trị mang lại cho doanh nghiệp.
PHÂN TÍCH NGƯỜI THỪA HÀNH
 kỹ năng chuyên môn
 Đạo đức nghề nghiệp
 Kết quả đạt được trong từng kỳ liên quan đến nghề
nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế
hoạch tác nghiệp
PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VẬT CHẤT
Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu
tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy
móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ,
thông tin môi trường kinh doanh
PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VẬT CHẤT
Ý
NGHĨA
Giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm
tàng, những hạn chế v.v... để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế
như:
 Khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có
 Lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu
 Chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất
 Thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng
thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài
nước.v.v...
PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VẬT CHẤT
 Thứ nhất: Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh
nghiệp: các nguồn vốn bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà
xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư dự trữ...
 Thứ hai: Xác định qui mô cơ cấu, chất lượng và các đặc
trưng của từng nguồn lực vật chất.
 Thứ ba: Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của
từng nguồn lực trong các chương trình hành động của các
bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp từng kỳ.
 Thứ tư: Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về
từng nguồn lực vật chất so với những đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong ngành và trên thị trường theo khu vực địa lý
NGUỒN LỰC VÔ HÌNH
BAO GỒM
1- Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh.
2- Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường
3-Cơ cấu tổ chức hữu hiệu.
4-Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp.
5- Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển.
6-Uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường.
7- Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng.
8- Uy tín của người chào hàng.
9- ý tưởng sáng tạo của nhân viên.
10- Văn hóa tổ chức bền vững.
11- Vị trí giao dịch của doanh nghiệp theo khu vực địa lý.
…
PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VÔ HÌNH
 Bước 1: Nhận diện và phân loại các nguồn lực vô hình
của doanh nghiệp.
 Bước 2- So sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với
các đối thủ cạnh tranh
 Bước 3 - Xác định những nguồn lực vô hình cần xây dựng
và phát triển
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC
BỘ PHẬN CHỨC NĂNG
 Phân tích hoạt động của bộ phận marketing.
 Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự.
 Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán.
 Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và
phát triển.
 Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp
 Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong
doanh nghiệp.
…
TẠO LẬP HỆ THỐNG THÔNG TIN
Xác định nhu cầu thông tin
Xác định các nguồn thông tin
Thu thập và xử lý thông tin
Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh
Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Phân tích mặt mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ
Đề ra phản ứng chiến lược
Theo dõi và cập nhật hệ thống thông tin quản lý
NGUỒN THÔNG TIN
Thông tin thứ cấp là những
thông tin đã được thu thập
sẵn nhằm phục vụ một nhu
cầu nào đó trong nội bộ
Doanh nghiệp hoặc của các
tổ chức, các cá nhân bên
ngoài.
Thông tin sơ cấp là những
thông tin thu thập được từ
các cuộc nghiên cứu, các
đợt khảo sát; người thu
thập phải tiến hành xử lý
ban đầu, xác định độ tin
cấp để đưa vào sử dụng.
XÂY DỰNG HỆ THỐNG THÔNG TIN
 Xác định nhiệm vụ của hệ thống thông tin.
 Xác định những mục tiêu cần đạt được của hệ thống
thông tin bao gồm các mục tiêu định lượng và định
tính.
 Xây dựng cơ cấu tổ chức của hệ thống thông tin.
 Hình thành các kế hoạch thu thập thông tin
DỰ BÁO DIỄN BIẾN MÔI TRƯỜNG
Yêu
cầu của
dự báo
Xác định được Khi nào và ở đâu diễn ra sự thay đổi?
Xác định được xu hướng và mức độ tác động của từng thay
đổi cụ thể đó đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp ?
Phương pháp dự báo
TỔNG HỢP KẾT QUẢ
PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO
Các
nhân
tố
(1)
Liệt
kê
các
nhân
tố cần
đánh
giá
Mức độ quan trọng
của nhân tố đối
với ngành
Mức độ tác động của
nhân tố đối với
Doanh nghiệp
(2)
(3)
Thang điểm
đánh giá:
Cao = 3
Trung bình = 2
Thấp = 1
Thang điểm
Nhiều = 3
Trung bình = 2
ít = 1
Không tác động = 0
Xu hướng
tác động
(4)
Chiều hướng tác
động
Tích cực = (+)
Xấu = (-)
Điểm tổng hợp
(5)
Nhân kết quả của
cột (2) với cột
(3) và đặt dấu ở
cột (4) cho từng
nhân tố
PHÂN TÍCH CƠ HỘI, NGUY CƠ, ĐIỂM
MẠNH VÀ YẾU CỦA DOANH NGHIỆP
Đánh giá thứ tự ưu tiên các cơ hội
Đánh giá thứ tự ưu tiên các nguy cơ
Ma trận SWOT
C
h
ú
t
h
í
c
h
:
ĐÁNH GIÁ THỨ TỰ
ƯU TIÊN CÁC CƠ HỘI
Xác
xuất
có
thể
tận
dụng
cơ
hội
Cao
TB
thấp
Cao
TB
Thấp
Tác động của cơ hội đối với DN
Ưu tiên cao
Ưu tiên TB
Ưu tiên ít
C
h
ú
t
h
í
c
h
ĐÁNH GIÁ THỨ TỰ
ƯU TIÊN CÁC NGUY CƠ
Xác
xuất
có
thể
xảy
ra
các
nguy
cơ
Cao
TB
thấp
Nguy hiểm
TB
Thấp
Tác động của nguy cơ đối với DN
Ưu tiên cao
Ưu tiên TB
Ưu tiên ít
MA TRẬN SWOT
I.Các điểm mạnh
(S)
1.
2.
3.
4.
II. Các điểm yếu
(W)
1.
2.
3.
4.
I. Cơ hội (0)
II. Các nguy cơ (W)
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
Các Kết hợp S/O
Các Kết hợp S/T
(Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng các cơ hội)
Các Kết hợp W/O
(Hạn chế các điểm yếu
để tận dụng cơ hội)
(Tận dụng điểm mạnh
trong nội bộ để ngăn chặn
hoặc hạn chế các nguy cơ
bên ngoài.)
Các Kết hợp W/T
(Tối thiểu hoá những
điểm yếu và tránh những
nguy cơ)
ĐỀ RA CÁC PHẢN ỨNG CHIẾN LƯỢC
1. Điều chỉnh triết lý kinh doanh cho phù hợp với xu hướng của thời
đại.
2. Điều chỉnh hoặc thay đổi nhiệm vụ và các mục tiêu lâu dài.
3. Điều chỉnh các chiến lược và các chính sách kinh doanh đang
thực hiện
4. Đề xuất các chiến lược và chính sách kinh doanh mới
5. Tái thiết kế cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
6. Phát triển các chính sách và chương trình kiểm tra thường xuyên,
định kỳ hoặc đột xuất
7. Đề xuất các biện pháp dự phòng các rủi ro có khả năng xảy ra
theo các mức độ.