Transcript likvidacija preduzeća

REAKTIVNI KRIZNI MENADŽMENT
SAVLADAVANJE KRIZE PREDUZEĆA
OSNOVNE VRSTE KRIZNOG MENADŽMENTA
KRIZNI MENADŽMENT
AKTIVNI KRIZNI
MENADŽMENT
Anticipativni
krizni
menadžment
Preventivni
krizni
menadžment
REAKTIVNI KRIZNI
MENADŽMENT
Repulzivni
krizni
menadžment
Likvidativni
krizni
menadžment
REAKTIVNI KRIZNI MENADŽMENT
• Aktivnosti usmjerene na suzbijanje akutne krize preduzeća ili
ublažavanje njenog destruktivnog dejstva u situaciji kada je kriza
vidljiva za preduzeće
• Sve forme reakcije na manifestovane već nastale krizne događaje
čija destruktivna dejstva preduzeće već osjeća
• Akutna kriza je treći stadijum razvoja krize u kojem su simptomi
neposredno vidljivi u poslovnim procesima i u poslovnim podacima
• Mali vremenski horizont i relativno visok pritisak za djelovanje potrebne su brze i prave odluke uz istovremeno ograničene
mogućnosti djelovanja
• Konačni ishod akutne krize je:
– Sanacija, ili
– Likvidacija
• Reaktivni krizni menadžment ima
defanzivni karakter i dijeli se na:
1. Repulzivni krizni menadžment
2. Likvidativni krizni menadžment
• Akutna savladiva kriza je faza u kojoj preduzeće još uvijek raspolaže
sa dovoljnim potencijalom za savladavanje krize
• Revolutivne promjene u akutnoj krizi nekad otvaraju mogućnosti koje
se ne bi razvile evolutivnim putem
• Akutna nesavladiva kriza je posledica dugotrajnog zanemarivanja
krize i u tom stadijumu preduzeće nema potencijala za njeno
savladavanje
• REPULZIVNI KRIZNI MENADŽMENT je najpoznatija forma kriznog
menadžmenta sa zadatkom preduzimanja mjera za odbijanje
(repulziju) i savladavanje već nastale akutne krize preduzeća, te na
taj način obezbjeđuje opstanak preduzeća
• Prethodna odluka o nastavku rada na
osnovu sposobnosti i spremnosti
preduzeća na sanaciju
• Sprovođenje mjera sanacije koje
imaju za cilj očuvanje preduzeća i
sastoje se od: planiranja, realizacije i
kontrole
• Odluka o nastavku rada preduzeća
može se tokom procesa sanacije
pokazati neodrživa tako da se mora
pristupiti likvidaciji
• LIKVIDATIVNI KRIZNI MENADŽMENT
označava preduzimanje mjera za
plansku likvidaciju preduzeća koje je
zahvaćeno akutnom krizom takvog
intenziteta da ne postoje nikakve
šanse za dalji opstanak preduzeća u
srednjem ili dugom roku
• Likvidacijom preduzeća zaštićuju se:
vlasnici, zaposleni, ulagači kapitala,
dobavljači i ostale grupe od još većeg
gubitka
• Mjere koje preduzima likvidativni
krizni menadžment su: planiranje,
realizacija i kontrola mjera
likvidacije
KRIZNI MENADŽMENT
KAO STRATEGIJSKI ORJENTISAN PROCES
Uočavanje akutne krize i njeno savladavanje
• Proces kriznog menadžmenta počinje u trenutku kada je kriza
uočena (ne u trenutku kada kriza nastane) od strane
rukovodstva ili drugih (banke, dobavljači, kupci...) i postoji
saglasnost da se za njeno savladavanje uvedu hitne mjere
• Pri nepravovremenom uočavanju krize smanjuje se manevarski
prostor uspješnog kriznog menadžmenta zbog pritiska vremena
• Menadžment preduzeća treba da posjeduje senzibilnost da na
vrijeme uoči simptome krize i da ih analizira
• Veoma često i jasni simptomi da je kriza uzela maha sa
negiraju, poruču, prikrivaju i potiskuju u stranu ili se njihov
značaj umanjuje
• Krizno stanje preduzeća obično se utvrđuje
tek pri visokim gubicima, nedostajućoj spremnosti
i sposobnosti plaćanja i prezaduženosti
• Kad su simptomi potpuno jasni nastupila je
akutna kriza preduzeća
• Potrebna je temeljna analiza uzroka kao osnova za opis nastale krize
• Uzroci krize mogu biti eksterni ili interni i nije ih jednostavno utvrditi
• Taktika prikrivanja uzroka na različitim nivoima upravljanja
• Nakon analize uzroka potrebno je uraditi analizu i prognozu
specifičnog dejstva krize na preduzeće da bi se uradila kvalitetna
procjena šansi budućeg uspjeha preduzeća
Gruba analiza situacije
• Razvoj koncepta saniranja počinje analizom stvarnog stanja
• Treba obaviti što je moguće tačnije snimanje situacije u što kraćem
roku
Istorija bolesti
preduzeća
(anamneza)
Analiza
eksterne i
interne
situacije
(nalazi)
Dijagnoza
Sanaciona situacija preduzeća
• Gruba analiza treba da informacije neophodne za preduzimanje
hitnih protivmjera
• Najprije se odgovara na pitanje sposobnosti i spremnosti preduzeća
za sanaciju
• Šanse za budući uspjeh zavise prije svega od dugoročnih potencijala
uspjeha (proizvod/usluga, istraživanje i razvoj, tehnologija, stručni
kadar, imidž...)
• Ukoliko postoje potencijali uspjeha menadžment se odlučuje za
SANACIJU PREDUZEĆA, a onda se postavljaju primarni ciljevi sanacije
• Paralelno sa odlukom donose se i hitne mjere koje treba da omoguće
“predah” neophodan za planiranje i realizaciju strategija i mjera
sanacije
• Hitne mjere su često u suprotnosti sa (vremenski kasnije) izvedenim
ciljevima i strategijama sanacije
• Ukoliko se dođe do saznanja da preduzeće ne raspolaže sa
potencijalima uspjeha pristupa se procesu dobrovoljne ili prinudne
likvidacije
DETALJNA ANALIZA SITUACIJE
• Za oblikovanje koncepta sanacije neophodna je detaljna analiza
situacije
• Dobra analiza predstavlja osnovu za odlučivanje o ciljevima,
strategijama i mjerama sanacije
• Zadatak analize je utvrditi:
– uzroke krize (žarišta i vrste krize)
– satadijum krize
– status preduzeća (kvalitativni i kvantitativni)
• Cilj analize je da spozna i opiše međuzavisnost uzroci-posledice
(kvantitativni i kvalitativni snimak stanja)
• Detaljna analiza je otežana zbog pritiska vrenena-situacija se brzo
mijenja pa dugotrajna analiza neće dati najbolje rezultate
• Onoliko detaljno koliko je potrebno, a ne koliko je moguće!
(od nekoliko nedjelja do tri mjeseca)
• Vrsta informacija koje se prikupljaju zavisi od vrste krize, faze u
životnom razvoju preduzeća, situacije na tržištu itd.
• Pribavljene informacije treba da služe svrsi sanacije, a ne da unose
zabunu
• Koncept sanacije treba da
bude okrenut prema prema
Viziji preduzeća (budućnost)
Informacije
o preduzeću od posebne važnosti za
revitalizaciju i novu strategijsku orjentaciju odnose se na:
1. Profil dinamike (kako se preduzeće razvijalo u prošlosti)
2. Profil angažovanja resursa (na čemu je bila bazirana strategija preduzeća u
prošlosti)
3. Analiza područja aktivnosti (u kojim područjima je preduzeće bilo
angažovano)
4. Analiza sposobnosti (koje su specifične sposobnosti preduzeća)
5. Analiza strukture troškova (poređenje strukture troškova sa ostalima u
grani)
6. Profil kulture (zajedničke vrijednosti i norme koje određuju ponašanje i
djelovanje zaposlenih)
7. Profil predstava o vrijednosti (koje predstave o vrijednosti dominiraju kod
top menadžmenta)
Najvažniji analitički instrumenti
• Da brzo prikažu poziciju strategijske opasnosti i stepen opasnosti
za preduzeće
• Da pokažu rizike i šanse i tako omoguće kriznom menadžmentu
preduzimanje operativnih mjera
• Zbog pritiska vremena prve operativne mjere potrebne su već u fazi
analize
• Četiri najvažnija analitička instrumenta prema Turnheim (1988)
– Ispitivanje i razgovor odabranog kruga osoba (Delphi metodom-neformalne vođe,
kupci, dobavljači...)
– Portfolio i životni ciklus proizvoda (Potfolio matrica i S-kriva)
– PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy-Uticaj marketing strategije na profit)
– Spoljni savjetnik
•
Gep analiza (razlika između mogućeg ostvarivog i ostvarenog stanjastrategijski gep, gep prodaje, gep dobiti, gep posla...)
Portfolio analiza
• Portfolio - skup poslova i proizvoda koji čine dato preduzeće
• Termin portfolio menadžment pozajmljen je iz "industrije" hartija od
vrednosti, gde se hartije od vrednosti prema određenim kriterijumima
kombinuju u optimalne portfolije
• Strategijski menadžment teži da kombinuje poslovne jedinice
(Strategic business unit - SBU) na optimalan način
• Bazičnu portfolio matricu razvila je Bostonska konsultantska grupa
1970.
• Jednostavan, pregledan pogled na cjelokupan trenutni portfolio
kompanije
• Portfolio modeli mogu se koristiti za analizu, predvidjanje, procjenu i
odlučivanje
• Odluka o strategiji rasta, kao i eventualnom ukidanju neprofitabilnih
djelova
• Primjenjuju se u velikim, ali i manje diverzifikovanim preduzećima
Visok
Odaberi
nekoliko
Investiraj
?
Ostatka
se oslobodi
Likvidiraj
Nizak
Rast tržišta (%)
BCG portfolio matrica
Inovacije
Visok
Relativni tržišni udio
Nizak
Raspoložive strategije na BCG matrici
Povećanje relativnog tržišnog učešća
Držanje tržišnog učešća
Strategija “žetve”
Povlačenje iz industrije
Relativni tržišni udio
?
?
Rast tržišta
•
•
•
•
Prodaja i profit
Kriva životnog ciklusa
Faza
Faza
razvoja uvođenja
Faza
rasta
Faza
zrelosti
Faza
opadanja
Prodaja
Profit
Gubici/ulaganja
Vrijeme
• Analiza životnih ciklusa proizvoda je centralni zadatak u okviru
sanacije preduzeća. U životnom ciklusu proizvoda se manifestuju
promjene mode, ukusa stila, tehnološko i psihološko zastarijevanje
• Sadašnje faze životnog ciklusa pokazuju proizvode koji su
najvažniji za ukupnu prodaju i uspjeh preduzeća
• Za preduzeća je veoma važno da sekvenciraju uvođenje i
održavanje proizvoda tako da se izvlači maksimum koristi iz ŽC
(“talasi” prodaje i dobiti)
ANALIZA INTERNE SITUACIJE
• Analiza interne situacije se bavi preduzećem i njegovim podsistemima
• Za razgraničavanje problema koristi se ABC svrstavanje SPJ tj.
segmenata proizvod / tržište, centara profita i centara troškova
• Kriterijumi za razgraničavanje mogu biti: učešće prodaje u ukupnoj
prodaji, učešće stvorene vrijednosti u ukupnoj stvorenoj vrijednosti,
broj zaposlenih, kumulirani novčani tok u zadnje 3-4 godine…
• “Pravilo 20-80” pokazuje da 20-30% SPJ već predstavlja oko 80%
prodaje, zaposlenih ili rentabiliteta
• Dovoljno je da se analizira 20-30% ukupnih SPJ
• Kad se odaberu SPJ koje treba podvrgnuti detalnoj analizi počinje
rasvjetljavanje odstupanja stvarnih od planiranih veličina
–
–
–
–
Tržišni potencijal i tržišno učešće
Situacija u oblasti investicija i inovacija
Situacija sa kapitalom
Analiza strategijskog i operativnog Gepa
Tržišni potencijal i tržišno učešće
• Tržišni potencijal se utvrđuje iz:
•
•
– Postojećih tržišta i
– Novih tržišta
Kako je tržište podijeljeno (u kojoj mjeri je
preduzeće zastupljeno u nekom tržišnom
regionu u odnosu na konkurente)
Kako se tržište kreće (da li preduzeće
dobija, stagnira ili gubi u tržišnom učešću
nekog regiona)
• Kod novih tržišta treba utvrditi:
– Koje proizvode je tržište spremno da
prihvati
– Kakva je struktura kupaca
– Ko su glavni konkurenti i sa kakvim
proizvodima nastupaju
Portfolio tržišta (prošlost prosjek od 4 godine)
• Na kraju se donosi odluka da li da se
novo tržište napadne ili ignoriše
Oblast zvijezde:
Investicije u
tehnologije
Oblast gotovine:
Investicije samo
za zamjenu
Situacija u oblasti investicija
Oblast rizika: Pri
dovoljnim potencijalima
investicije u tržište
Oblast psa: nikakve
investicije
Situacija sa kapitalom
Likvidnost:
putem efektivnosti
Likvidnost:
putem efikasnosti
Likvidnost:
Putem
racionalizacije
Likvidnost:
Putem sanacije
Portfolio kapitala
Analiza gepa (jaza)
Gdje želimo
biti?
Gdje smo
sada
Gep za popunu
Gdje ćemo
vjerovatno biti?
Utvrditi jaz između
projektovanih ciljeva
i ciljeva koje bi
preduzeće ostvarilo
ukoliko se ne bi
preduzimale nikakve
menadžerske akcije
drugačije u odnosu na
sadašnje rezultate
Gep se sastoji iz strategijskog i operativnog gepa
Strategijski gep se može popuniti samo u dugom roku:
• povećanjem tržišnog učešća postojećeg proizvoda na postojećem tržištu
• širenjem postojećeg proizvoda na nova tržišta
• kreiranjem novih proizoda na postojećem tržištu
Operativni gep se može popuniti za kraće vrijeme putem operativnih mjera,
aktiviranjem svih potencijala u preduzeću (bolje korišćenje kapaciteta, snižavanje
troškova, prekovremeni rad, promjena cijena i sl.)
PIMS analiza potencijala
• PIMS (Profit Impact Marketing Strategy) - stvoren je sa ciljem da se
napravi kvalitetniji model kojim će se postići uspešnije strategijsko
planiranje i upravljanje preduzećem i njegovim strategijskim
poslovnim jedinicama
•
Svaka SPJ dostavlja preko 200 različitih podataka o tržištu,
konkurenciji, poziciji SPJ, strategiji, rezultatima, investicijama,
ulaganjima u IR i marketing i dr.
•
PIMS daje odgovore na pitanja:
– Uobičajena stopa prinosa ROI (Return on investment), cash flow (tok
gotovine), nivo profita, itd., za pojedinačni posao?
– Koji su glavni faktori koji determinišu pojedinačne nivoe ROI, cash flow
itd. Za različite vrste poslova?
– Očekivani rezultati sa dosadašnjim načinom poslovanja?
– Poželjne strategijske promjene?
– Najpovoljnija strategija u datim tržišnim uslovima?
Tok podataka u PIMS programu
• Metoda za identifikovanje tržišnih zakonitosti zasnovana na
empirijskim podacima, razvijena 60-ih god. prošlog vijeka od GE
• PIMS je međunarodni
istraživački program sa više
stotina preduzeća i više
hiljada SPJ u bazi
• SPI (Strategic Planning
Institute) Massachusetts
USA
• SPI centri širom svijeta
• U bazu se unosi oko 500
podataka o SPJ
• Učenje iz iskustva drugih
PIMS: Rezultati istraživanja
•
ROI (stopa prinosa na investicije) zavisi od 37 faktora (80%
objašnjenja) najznačajniji od njih su:
1. Intenzitet investiranja (negativan za ROI)
2. Produktivnost (pozitivna)
3. Tržišno učešće (pozitivno)
4. Rast tržišta
5. Kvalitet proizvoda (pozitivno)
6. Izdaci za marketing i IR (pozitivno pri visokom trž.učešću)
7. Vertikalna diversifikacija (pozitivno na zrelim i stabilnim
tržištima)
8. Profil kupaca (broj direktnih kupaca sa kojima se ostvaruje
50% prodaje)
Analiza ljudskih resursa - Portfolio menadžera
• Know how zaposlenih je jedan od
najvažnijih potencijala preduzeća
(kvalifikacije, kreativnost, stručnost,
bogatstvo ideja...)
• Izbjegavanje i minimiziranje konflikata
tokom sanacije
• Idealan menadžer-dinamičan,
kompetentan i natprosječno spreman
na saradnju (minimiziranje konflikta)
• Pojedinačni borac-može biti
izvanredan ako u timu nema još jedan
ili više menadžera istog tipa
• Menadžer drug – veliki potencijal
konflikta sa menadžerom tipa B
• Nesiguran menadžer –
ispodprosječna kompetencija i
spremnost na saradnju
Portfolio tehnologije
•
7 od 10 preduzeća ne preživi tehnološku promjenu
• Promjene bazične tehnologije često
dovode do nestajanja i nastajanja tržišta
• Životni ciklus proizvoda je sve kraći a
proces nastajanja sve duži
• VAŽNOST– kad primjena tehnologije
obećava prednost na tržištu (niži troškovi
proizvodnje, atrktivne koristi,višestruka
mogućnost primjene)
• POZICIJA – pokazuje koje relativne
snage posjeduje preduzeće u odnosu na
konkurente (razvojna prednost, zaštitna
prava, iskustvo u primjeni, stručni kadar...)
• I – Idealno područje za preduzeće (nova ulaganja u istraživanje i razvoj)
“Lideri tehnologije teže da postanu gubitnici” (Foster)
ANALIZA EKSTERNOG OKRUŽENJA
Utvrđivanje polaznog stanja
i važnih budućih trendova
u svakoj oblasti okruženja
Globalno okruženje
Analiza šansi i opasnosti
iz okruženja
Okruženje grane
Tehnološko okruženje
Ekonomsko okruženje
Dobavljači
Finansijske
institucije
Socijalno okruženje
Potencijalni
konkurenti
Supstitutski
konkurenti
PREDUZEĆE
Granski
konkurenti
Strateški
partneri
Posrednici
i drugi
Kupci
Političko okruženje
Ekološko okruženje
•
Snage i slabosti preduzeća do kojih smo došli analizom internog
okruženja treba da se dovedu u vezu sa šansama i opasnostima iz
eksternog okruženja
•
U kontekstu vremena, snage i slabosti predstavljaju sadašnjost
temeljenu na prošlosti, dok prilike i prijetnje predstavljaju
budućnost temeljenu na prošlosti i sadašnjosti
Portfolio grane
• Cilj je kvantificranje spoljnih opasnosti i
utvrđivanje položaja sopstvene SPJ u
odnosu na vođu grane
• Situacija grane odnosi se na kvalitet
grane, tržišne barijere,okruženje grane
itd.
• Situacija SPJ odnosi se na tržišnu
poziciju, finansijsku snagu i dinamuku
inovacija u poređenju sa vođom grane
• Profil resursa grane – poređenje sa prosjekom grane, kako bi saznali
moguće potencijale drugih konkurenata
PREZENTIRANJE NALAZA
• Analiza situacije mora da bude
dokumentovana u komparativnoj formi i
podvrgnuta diskusiji od strane
menadžmenta
• Pregled analitičkih iskaza može se predočiti
u krivi životnog ciklusa
• Za situaciju sanacije od odlučujućeg
značaja su tri faze degeneracije
Uvođenje Rast Zrelost Zasićenost
TZ4
Usko grlo
likvidnosti
Prezaduženost
Višak kapaciteta
TZ1
Opadanje rentabilnosti
TZ3
TZ5
Degrad acija
Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4
Likvidacija
Uspjeh
TZ2
Vrijeme
IZRADA SCENARIJA
• Scenario je razgraničenje između stvarnog i mogućeg u budućnosti
• Skica budućnosti u kojoj bi se moglo naći preduzeće
• Moguća ali ne najvjerovatnija budućnost
• Kvalitativna slika budućnosti za razliku od analize trenda
• Najvažniji elementi scenarija su mogući tehnološki i ekonomski
razvoji, razvoj konkurenata, promjene u potrebama kupaca
• Kako je sanacija dug proces treba izraditi bazni scenario i scenario
grane ili SPJ
Ispitivanje sposobnosti i spremnosti za sanaciju
• Ima li preduzeće potencijala za sanaciju i ima li želje kod stejkholdera
da se preduzeće sanira?
Potreba saniranja
Da
Sposobnost za saniranje
Ne
Prinudna likvidacija
Da
Spremnost za saniranje
Da
Dobrovoljna likvidacija
Ne
Angažovanje države u sanaciji zavisi od važnosti preduzeća za privredu zemlje
Troškovi države ne bi trebali da pređu koristi od saniranja
Utvrđivanje ciljeva sanacije
• Ciljevi se moraju utvrditi jasno, pažljivo i realno vodeći računa o
vremenu koje je potrebno za njihovo ostvarivanje
• Nejasni ciljevi ostavljaju malo nade za jasne strategije sanacije!
• Operativni i strategijski ciljevi sanacije
• Primarni ciljevi su da se poboljša likvidnost i preduzeće što prije
izvuče iz gubitaka, tj. da se obezbijede postojani i primjereni prinosi,
te da se stvore i očuvaju dugoročni potencijali uspjeha
Utvrđivanje ciljeva sanacije
• Da bi se obezbijedio dugoročni opstanak preduzeća potrebno je
preduzeti mjere za odstranjivanje uzroka krize
• Koncept saniranja i sanacioni program nalaze se u procjepu između
(kratkoročnog) održavanja opstanka i (dugoročnog) osiguranja
egzistencije
•
•
•
•
S - specific (određen)
M - measurable (mjerljiv)
A - achievable (moguće ga je dostići)
R - realistic (realan)
• Bitno je da ciljevi sanacije budu usaglašeni
i prihvaćeni od strane menadžmenta, vlasnika
kapitala i banaka
HITNE MJERE ZA SAVLADAVANJE KRIZE
• Hitne mjere prate proces sanacije od grube analize pa sve do potpunog ozdravljenja
• Dominacija hitnog nad bitnim pod pritiskom vremena!
• Tokom savladavanja krize donose se hitne operativne odluke a da se još uvijek ne
zna kakva će biti strategija
• To može dovesti do zanemarivanja ključnih strategija
Kod uvođenja hitnih mjera voditi
računa da se uspostaviti balans između
kratkoročnih koristi i dugoročnih šteta
Prilikom uvođenja hitnih mjera
mora se voditi računa o novoj
politici preduzeća koja mora bar u
grubim crtama biti definisana
Proces savladavanja krize
Cilj hitnih mjera
1. Osiguranje kratkoročne
likvidnosti
2. Omogućavanje kriznom
menadžmentu da obavlja
posao
3. Održati ili vratiti povjerenje
stejkholdera
4. Sprovesti detaljnu analizu
Finansijski krizni menadžment
• Suštinski zadatak FKM je definisanje i iscrpljivanje svih mjera koje su
prigodne i neophodne da se osigura likvidnost preduzeća
1. Autonomne finansijske
mjere- mogu da se
donesu bez saglasnosti
pojedinaca i grupa izvan
preduzeća
2. Heteronomne finansijske
mjere – mogu se donijeti
i sprovesti samo uz
saglasnost i saradnji
zainteresovnih spoljnih
stejkholdera (povjerioci,
država, kupci, konkurenti
i treća lica)
Mjere za poboljšanje likvidnosti
– pretvaranje aktive u likvidna sredstva
(aktivne rezerve-mjenice, kratkoročni
vrednosni papiri, terminski novac,
smanjenje zaliha, smanjenje potraživanja, eksterni inkaso,
faktoring, forfeting)
– postrojenska imovina (prodaja imovine koja nije potrebna,
prodaja i ponovno iznajmljivanje imovine, smanjenje planiranih
investicija)
– snižavanje troškova (intenziviranje ili smanjivanje usluga sa
strane, obustavljanje novih aktivnosti, povećanje ili smanjenje
dubine proizvodnje,analiza vrijednosti, snižavanje troškova
nabavke, snižavanje ličnih troškova, upravno-prodajna režija,
– povećanje prihoda (povećanje cijena, provizije prodajnoj
operativi, odobravanje potraživanja
Hitne mjere u oblasti upravljanja preduzećem
•
•
•
•
Kriza upravljanja - sprečavanje donošenja odluka
Donosilac odluke određuje personalni i kvalitativni sastav
sanacionog menadžmenta
Nezaobilazno pitanje smjene u menadžmentu?
U fazi hitnih mjera obično još uvijek nema smjene rukovodstva da
se ne bi stvorio vakum u rukovođenju
•
Kod većih preduzeća formira se krizni štab
•
Za mala i srednja preduzeća najpogodnija opcija je angažovanje
savjetnika
Hitne socijalne mjere
•
•
•
•
•
•
•
Pored ekonomske kriza se ispoljava i u socijalnoj sferi preduzeća
(nesigurnost, nepovjerenje, rezignacija...)
Hitne socijalne mjere treba da ponovo uspostave i pospješe
radnu spremnost, spremnost za angažovanje i oduševljenje
saradnika i zaustave fluktuaciju radnika
Najvažnija je motivacija za savladavanje krize (naročito srednjeg
i nižeg menadžmenta)
Obuhvatno informisanje i komuniciranje veoma je važno
Mjere smanjenja broja zaposlenih sa i bez otpuštanja sa posla
Socijalni plan-da se ublaže ekonomske i socijalne teškoće u vezi
sa otpuštanjem radnika i zatvaranjem preduzeća
Socijalni plan se prilagođava konkretnim posebnostima i
situaciji u preduzeću: naknade za otpuštanje,
STRATEGIJE SANACIJE
Strategija je stvaranje mjera otpornosti
preduzeća i mogućnosti da se odgovori
na krizu na efikasan način i to na svima
nivoima preduzeća, ukupno i
pojedinačno po funkcijama
• Formulisati strategiju čijom
implementacijom će se ponovo
uspostaviti narušeni sklad između preduzeća i njegovog okruženja
• Formulisanje strategije je rezultat dovođenja u vezu internih snaga i
slabosti preduzeća sa šansama i opasnostima iz okruženja
• Bira se ona strategija koja minimizira slabosti a maksimizira snage
• Strategija mora biti orjentisana prema Viziji (ideji vodilji) preduzeća (u
kom području aktivnosti će se preduzeće angažovati, koji proizvodi/usluge,
kojim kupcima sa kojim tehnologijama će se pružati)
• Područja djelovanja strategije za izlazak iz krize koncentrišu se na četiri
glavna područja:
– troškovi
– prodaja
– financijska konsolidacija
– motivacija
• Strategija treba omogućiti brzu reakciju na kriznu situaciju, praćenje novih
prijetnji i unapređenje postojećeg poslovanja, na osnovu pravila o:
– alociranju uloga i odgovornosti,
– upravljanju resursima
– upravljanja u kriznim situacijama
– mogućem oporavku
Portfolio konflikata
BJEKSTVO
Nizak
Stepen ugroženosti
Visok
• Kriza je konflikt preduzeća sa okruženjem
• Iz prirode i ponašana ljudi u društvenim strukturama izvode se
poređenja za rješavanje konflikata u kriznim situacijama preduzeća
DELEGIRANJE
Nizak
Odbrambeni potencijal
KOMPROMIS
BORBA
Visok
Strategije restrukturiranja (Klein & Paarsch)
Područje aktivnosti
Promjena tržišta
Zadržavanje tržišta
Osnovni stav
Defanzivan
STRATEGIJA
POVLAČENJA
STRATEGIJA
KONSOLIDACIJE
(NAPUSTITI SEGMENTE KOJI
UGROŽAVAJU POSLOVANJE
ILI SE NADUGI ROK NE
MOGU ŠTITITI)
(SNIŽAVANJE TROŠKOVA I
SMANJENJE KAPACITETA)
STRATEGIJA
DIVERZIFIKACIJE
STRATEGIJA
POTISKIVANJA
(NOVA TRŽIŠTA I NOVI
PROIZVODI)
(LIDERSTVO U TROŠKOVIMA
ILI U KVALITETU)
• Većina istraživača se slaže da je za izlazak iz krize potrebna neka
kombinacija dva tipa strategija:
– Strategijski zaokreti – promjena ili prilagođavanje tipa posla
– Operativni zaokreti – poboljšanje načina na koji preduzeće vodi posao
Strategije borbe
• Ko se ne bori ne može pobijediti, ko ne pobjeđuje
mora da izgubi (Clausewitz)
• U situaciji niske ugroženosti i visokog odbrambenog
potencijala preduzeće se odlučuje za strategije borbe
• Za uspješnu borbu potrebno je definisati strateški cilj i protivnike
• Cilj je povećanje rentabilnosti putem povećanja vlastitiog tržišnog
učešća tj. smanjenja ili zamrzavanja tržišnog učešća konkurenata
• Preduzeće može napasti lidera na tržištu, preduzeća slična sebi ili
manja preduzeća od čega zavisi stepen rizika
• Potrebna je analiza konkurenata, njihovih snaga i slabosti
• Koncentrisati sopstvene snaga prema relativnim slabostima
konkurenata kako bi se stekla konkurentska prednost
Portfolio strategija borbe
Strategije napada
• Kotler razlikuje 5 strategija
napada:
1.
2.
3.
4.
5.
Frontalni napad (napadač
koncentriše svoje snage
direktno na snage
konkurenta, obično se zasniva
na snižavanju cijena)
Bočni napad (koncenracija
snaga protiv slabosti
konkurenta)
Obuhvatni napad (ofanziva
na svim frontovima, čelo, bok
i pozadinu)
Zaobilazni napad (zaobilazi
konkurenta i cilja na lakša
tržišta, tehnološko
ubacivanje)
Gerilski napad (izvođenje
malih i povremenih napada
na slabo branjena područja
konkurenata)
Strategije odbrane
• Pored toga što nastoji povećati tržišno učešće preduzeće mora
braniti svoju poziciju od napada konkurenata ( snižavanje troškova,
adekvatan odnos cijena kvalitet...)
Visok
DRUŠTVO
Nizak
• Stanje u portfoliu konflikata gdje i
pored slabih prijetnji iz okruženja
preduzeće (zbog internih grešaka)
posjeduje slab nizak odbrambeni
potencijal pa je već nastupila
kritična situacija saniranja
• Srijeće se kod javnih službi i
preduzeća
Spremnost delegacije
Strategije delegacije
POVJERILAC
Nizak
VLASNIK
INTERESENT
Visok
Poboljšanje sopstvenog odbrambenog
potencijala
Strategije kompromisa ili konsenzusa
Jiu - Jitsu je strateg. kooperacije između dva ili više
protivnika je kvantitativna kooperacija, strategija
kompromisa (odvojeno marširati, zajednički tući)
• Uglavnom se usmjerava prema
najjačem suparniku treba uvijek
imati u vidu da se od dva hroma
ne može napraviti trkač
• Tai – Chi je kvalitativni put gdje
preduzeća postaju jedna cjelinastrategija konsenzusa (Joint
Venture)
Strategije bježanja-povlačenja
• Kada je odbrambeni potencijal
iscrpljen (kapital, ljudski resursi, snaga
proizvod/tržište) uz istovremene
opasnosti iz okruženja (kriza
grane,konjukturne krize i krize u kući)
• Strategije nepredvidivosti (“ciklične
branše”-moda i sport)
• Neodrživi položaj (višak kapaciteta,
određena geografska tržišta, određeni
proizvodi/usluge) treba napustiti uz
istovremenu težnju da se očuva
tržišno učešće i ljudski resursi
(Know-How) kako bi se stvorili novi
potencijali (promjena mixa
proizvoda, promjena mixa tržišta,
nove prodajne i postprodjne
usluge)
SANACIJA I STRUKTURA
• Saniranje preduzeća obično zahtijeva temeljne promjene strukture
• “Struktura slijedi strategiju”-promjene u strategijii vode promjeni u
strukturi
• Glavne strukture preduzeća su:
–
–
–
–
–
–
Kapital
Organizacija
Kadrovi
Proizvod/tržište
Tehnologija
Inovacije
TOK SANACIJE-TAKTIKA
• Proces sanacije obično zahtijeva visok operativni
nivo djelovanja menadžmenta
• Prilikom formulisanja strategije mora se misliti o
o toku procesa sanacije - taktika
• Za savladavanje krize nijesu uvijek potrebne mjere koje imaju strategijski
karakter
• Neke krize se mogu savladati i putem operativnih mjera koje se odnose na
određeni program ili oblast
• Operativno planiranje mjera ima duplu funkciju:
1.
2.
•
•
Izvedene mjere sanacije (detaljno planiranje)
Orginalne mjere sanacije (izvedene iz ciljeva sanacije)
U većini slučajeva za savladavanje krize potrebne su i jedne i druge mjere
Trajno uspješno savladavanje krize obično zahtijeva da se iz temelja
izmijeni politika preduzeća, njegova struktura i kultura
SANACIONI PROGRAM I SANACIONI PROJEKTI
• Konkretizacija koncepta sanacije – prevođenje
koncepta u detaljne mjere i akcione programe
• Program sanacije čini skup svih strategija
i mjera uključujući i hitne mjere
• Koncept sanacije se na operativnom nivou
raščlanjuje na niz međusobno zavisnih
parcijalnih koraka
• Program sanacije se u većini slučajeva obavlja u formi projekta
(zbog neponovljivosti i vremenske ograničenosti)
• Projekat sanacije sadrži opis mjera podatke o rokovima i osoblju,
plan uspjeha i finansijski plan
Realizacija koordinacija i kontrola
• Zadatak sanacije predstavlja posebnu vrstu problema menadžmenta
koji se znatno razlikuje od redovnog rukovođenja u normalnim
vremenima
• Postaviti prave ljude na prava mjesta-jasno definisati odgovornosti
za sprovođenje mjera
• Povjerenje u menadžment je neophodna pretpostavka za uspjeh
svake sanacije
• Top menadžment ne može pobjeći od odgovornosti za stanje u kome
se preduzeće nalazi
• U većini slučajeva potrebno je angažovati eksternog kriznog
menadžera
• Krizni menadžer mora imati visoke stručne kvalifikacije i zavidno
iskustvo u saniranju preduzeća
• Koordinacija između tri nivoa:
•
•
•
•
– Svih kriznih projekata i ostalih regularnih aktivnosti preduzeća
– Između pojedinačnih kriznih projekata i
– U okviru kriznog projekta
Koordinacija i praćenje projekata se obavljaju u isto vrijeme i spadaju
u jedan od najtežih i najzahtjevnijih zadataka
Predmet nadzora mora biti i pravovremeno spoznavanje
nemogućnosti sanacije i sprovođenje hitnih mjera za dobrovoljnu ili
prinudnu likvidaciju
Kontrola prati realizaciju mjera sanacije i vrši poređene između
planiranog i ostvarenog
Kontrola glavnih pozicija u sanacionom programu mora da se obavlja
što češće (dnevno ili nedjeljno) na osnovu čega se mogu preduzeti
dodatne mjere i korektivne akcije
LIKVIDACIJA PREDUZEĆA
Likvidacija preduzeća
•
•
•
•
Očekivana dužina života multinacionalne kompanija iznosi 40-50 godina
Prosječna starost preduzeća u Europi i Japanu je 12,5 godina
Najstarije preduzeće na svijetu je Hoshui Onsen - Japan, osnovano 718.g.
Trećina sa liste od 500 preduzeća, Fortune magazina iz 1970. godine
nestala je do 1983. godine
• Od 100 najboljih preduzeća s Forbesove liste iz 1917. godine, nakon 70
godina - njih 61 je bilo mrtvo. Od 39 preživjelih preduzeća, njih je 18 bilo
unutar liste 100 najboljih, a samo su dva bila bolja od prosjeka svojih
industrija (GE i Kodak)
• Lista Standard & Poors 500 najboljih poduzeća objavljena je prvi put 1957.
godine. Nakon 40. godina, 74 preduzeća bilo je još uvijek živo (15%), a samo
njih 12 u tom skupu (2,5%) bilo je bolje od industrijskog prosjeka
• U Crnoj Gori je tokom 2013. otvoren stečaj u 353 preduzeća što je za 30%
više u odnosu na prethodnu godinu
LIKVIDACIJA PREDUZEĆA
• Zapadanje u akutnu nesavladivu krizu znači kraj preduzeća
• Strategija likvidacije je jedini mogući odgovor na krizu
• Preliminarna odluka protiv daljeg poslovanja
• Likvidacija predstavlja vremenski period od donošenja odluke o
gašenjeu do trenutka njegovog brisanja iz sudskog registra
• Likvidacija predstavlja tešku odluku, priznanje poraza i neuspjeha i
emotivno može biti veoma teška
• Likvidacioni krizni menadžment - planiranje, realizacija i kontrola
mjera likvidacije
LIKVIDACIJA PREDUZEĆA
• Dobrovoljna likvidacija se, u skladu sa
odredbama Zakona o privrednim
društvima (“Sl.list CG” 40/11) , može
sprovesti kada preduzeće ima dovoljno
finansijskih sredstava da pokrije svoje
obaveze
• Likvidator je osoba ovlašćena za poslove
likvidacije preduzeća
• Mjere likvidacije mogu se sprovoditi i
prinudnim putem, sudskim postupkom
(stečaj)
• Mijenjaju se dotadašnji ciljevi preduzeća
• Likvidacijom preduzeća zaštićuju se: vlasnici, zaposleni, ulagači
kapitala, dobavljači i ostale grupe od još većeg gubitka
• Cilj je imovinu pretvoriti u novac, namiriti povjerioce i ostatak novca
i djelova imovine koji se ne mogu likvidirati podijeliti ovlašćenim
licima društvenopolitičke zajednice
Likvidacija
preduzeća
Rana ili dobrovoljna
likvidacija
Prinudna likvidacija
Strategije dobrovoljne likvidacije
Hitna
obustava
rada
NEPOSREDNA
LIKVIDACIJA
Sukcesivna
obustava
rada
Prodaja
preduzeća
u cjelini
DOBROVOLJNA
LIKVIDACIJA
Strategija
daljeg
nastavljanja do
ostvarivanja
cilja likvidacije
POSREDNA
LIKVIDACIJA
Prevođenje
u društva za
nastavljanje
poslovanja
Nastavljanje
poslovanja
do otplate
duga
Strategije prinudne likvidacije
• U situaciji kada preduzeće zbog nelikvidnosti i/ili prezaduženosti
nema više manevarskog prostora za dalje vođenje poslovanja pristupa
se prinudnoj likvidaciji
• Stečaj se pokreće na zahtjev dužnika, povjerioca ili likvidatora
• Razlozi za pokretanje su insolventnost, prezaduženost i prijeteća
nesposobnost za plaćanje
• Svrha stečaja je namirenje povjerilaca iz imovine preduzeća
• Dužnik pokreće stečaj tako što Privrednom sudu dostavlja Zahtjev uz
koji dostalja spisak povjerilaca, spisak dužnika, spisak imovine,
bilans stanja i bilans uspjeha i drugu potrebnu dokumentaciju
• Sud određuje stečajnog upravnika, koji stečajnom sudiji podnosi
Izvještaj
• Moguća je reorganizacija preduzeća i nastavak poslovanja ili
likvidacija i brisanje iz registra
Strategije kod stečaja
• Stečaj u smislu zakona se sprovodi
bankrotstvom ili reorganizacijom
(Zakon o stečaju, “Sl.list CG” 01 /11)
STEČAJ
Reorganizacija
• Pod bankrotstvom se podrazumijeva
namirenje povjerilaca prodajom imovine
stečajnog dužnika i prodajom stečajnog
dužnika kao pravnog lica
• Rješenje o bankrotstvu donosi stečajni
sudija, zatim stečajni upravnik oglašava i
Bankrotstvo
sprovodi prodaju imovine preduzeća
• Pod reorganizacijom se podrazumijeva
namirenje povjerilaca prema usvojenom
planu reorganizacije redefinisanjem dužničko-povjerilačkih odnosa promjenom
pravnog položaja dužnika ili na drugi način predviđen planom
Plan reorganizacije podnosi osnivač/i i on se usvaja od strane povjerilaca i suda,
nakon čega preduzeće (privremeno ) nastavlja sa radom
!