Transcript Ayten Çetin - Serap Kurt ()

BALANCED SCORECARD YÖNTEMİNİN YÖNETİM
MUHASEBESİ AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ
Yrd. Doç. Dr. Ayten ÇETİN, Marmara Üni., İşletme Fak., İşletme Bölümü
Arş. Gör. E. Serap KURT, Marmara Üni., İşletme Fak., İşletme Bölümü
SUNUMUN İÇERİĞİ;
 YÖNETİM MUHASEBESİNİN TANIMI
 YÖNETİMDE KARAR VERME SÜRECİ
 DEMING DÖNGÜSÜ (Planla, Yap, Kontrol et, Uygula)
 ENTELEKTÜEL SERMAYE
 TANIMI
 UNSURLARI (İnsan Sermayesi, Yapısal Sermaye, Müşteri Sermayesi)
 ÖLÇME YÖNTEMLERİ
 BALANCED SCORECARD YÖNTEMİ
 BALANCED SCORECARD YÖNTEMİNİN YÖNETİM MUHASEBESİ
AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
2
YÖNETİM MUHASEBESİNİN TANIMI
 Muhasebe; “işletmenin varlıkları ve kaynakları (sermayesi ve borçları)
üzerinde değişme yaratan ve para ile ifade edilen (mali) işlemlere ait
bilgileri; kaydetmek, sınıflandırmak, özetlemek, analiz etmek ve
yorumlamak suretiyle ilgili kişi ve kurumlara raporlar halinde sunan bir bilgi
sistemidir” şeklinde tanımlanabilir.
 Yönetim muhasebesi ise, işletme yöneticilerinin alacakları kararlar için her
düzeyde bilgileri hazırlayan, yorumlayan, yıllık bütçeler ve diğer planlama
ve kontrol teknikleriyle etkin bir kontrol süreci verilerini sunan muhasebe
dalıdır.
 Yönetim muhasebesi, organizasyon içinde yer alan yöneticilere ve
çalışanlara karar alma, kaynakları dağıtma ile izleme, değerlendirme ve
performans ödüllendirme için geçerli mali ve mali olmayan bilgileri
sağlayan bir süreçtir.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
3
YÖNETİMDE KARAR VERME SÜRECİ
 Bu süreç Şekil 1'de gösterilmiştir.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
4
DEMING DÖNGÜSÜ
 Kalite uzmanı W. Edwards Deming zaman zaman Deming
Döngüsü olarak da adlandırılan PDCA Döngüsünün (Plan-DoCheck-Act Cycle) gelişmesine ve tanıtımına yardımcı olmuştur.
Deming bu döngüyü, bir hareket tarzı geliştirmek, bunu
uygulamak, izlemek, değerlendirmek ve gerekli olduğunda
değiştirmek için sistematik ve tekrarlamalı bir yol olarak ortaya
koymuştur. Deming ürün ve süreç üzerine odaklansa da, onun
fikri herhangi bir karar verme sürecine uygulanabilir. Burada,
PDCA döngüsünün yönetim muhasebesine yüklediği stratejik
ve operasyonel rollerden bahsedilecektir.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
5
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
6
1) PLANLAMA
 İlk PDCA adımı; kuruluşun amacının tanımlanması, stratejinin
odak ve kapsamının seçilmesidir. Birçok kuruluş, bünyesindeki
ve dışındaki insanlara kuruluşun amaç ve toplumda yaratmak
istediği değer hakkında güçlü bir mesaj olması gereken
misyonunu oluşturarak ya da güncelleyerek planlama
aşamasına başlamaktadır. Yöneticiler bu bilgileri kuruluşun
amaçlarına ulaşması için bir strateji (hareket tarzı)
oluşturulması için kullanır. Planlama adımı yönetim
muhasebesi bilgisini farklı yollarla kullanır.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
7
1) PLANLAMA
 Strateji haritası ve Balanced Scorecard planlama, harekete
geçme ve strateji ile iletişim kurma açısından iki önemli
yönetim muhasebesi aracıdır. Strateji haritası ve BSC, kurumsal
amaçların gerçekleştirilmesindeki başarının etkenleri ya da
nedenleri hakkında yönetimin sahip olduğu inanışları gösterir.
Bu iki araç aynı zamanda seçilen strateji ile iletişimi sağlamak,
onu izlemek ve değerlendirmek için gereken yönetim
muhasebesi bilgisini tanımlamanın sistematik bir yolunu sağlar.
Yöneticiler geniş bir finansal yönetim aracı olan ve maliyethacim-kar analizini kar planlama ve finansal modelleme için
kullanırlar.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
8
2) YAP
 PDCA döngüsünün “yap” adımı seçilen hareket tarzının
uygulamasını içerir. Bu bağlamda, yönetim muhasebesi bilgisi
ileri hatta iletilmekte ve çalışanları günlük kararları ve iş
aktiviteleri hakkında haberdar etme konusunda destek
sağlamaktadır. Yönetim muhasebesi bilgileri, planlanan strateji
ve kararların doğru bir şekilde uygulandığından emin olmak
için sıkça iç denetim tarafından kullanılır. Daha geniş kurumsal
yönetimin bir elemanı olan bu uygulama rolü, yönetim
muhasebesi bilgisinin kuruluşa yaptığı katkının önemli bir
bileşeni haline gelmiştir.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
9
3) KONTROL ET
 PDCA döngüsündeki kontrol adımı iki bileşeni içermektedir;
mevcut performansı ölçme ve izleme ile ölçülmüş performansa
dayalı kısa dönemli planlama yapma. Yönetim muhasebesinin
geleneksel olarak odağında sürdürülen faaliyetlerin
maliyetlerini ölçme, değerlendirme ve raporlama olmuştur.
Finansal olmayan bilgiler; müşteriler, süreçler, inovasyon,
çalışanlar, sistemler ve kültür gibi uzun dönem finansal
performansın önemli unsurlarını içermektedir. Bir kuruluş için
en kullanışlı finansal ölçütler bulunduğu sanayiye ve sahip
olduğu stratejiye dayalı olarak değişecek, ama genellikle
müşteri sadakati, süreç kalitesi ve çalışan yetenekleri ve
motivasyonunu içerecektir..
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
10
4) UYGULA
 Son PRCA adımında yöneticiler maliyetleri düşürmeye, kaynak
dağıtımını değiştirmeye, kaliteyi, faaliyet çemberini ve
süreçlerin esnekliğini iyileştirmeye, ürün karmasını
uyarlamaya, müşteri ilişkilerini değiştirmeye ve yeni ürünler
tasarlamaya ve sunmaya yönelik hareket etmektedirler.
Çalışanları performanslarına dayalı olarak ödüllendirmekte,
nadiren de cezalandırmaktadırlar.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
11
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
12
ENTELEKTÜEL SERMAYENİN ÖZELLİKLERİ
 Entelektüel




sermaye, işletme bilançosundan tam olarak elde
edilemeyen maddi olmayan varlıkların toplamıdır.
Entelektüel sermaye, işletmelerin rekabet üstünlüğünün kalıcılığının
sağlanmasının temel kaynağıdır.
İşletmenin entelektüel sermayesinin yönetimi önemli bir yönetsel
sorumluluktur.
Entelektüel sermayedeki artış veya azalışların, entelektüel performans
olarak adlandırılması mümkündür; ölçülebilir ve görünür hale
getirilebilmektedir.
Entelektüel sermayeyi ölçmek ve görünür hale getirmek için sistematik
bir yaklaşım, işletmelerin türüne, büyüklüğüne, yapısına, sahiplerine
ve coğrafi yerleşimine bağlı olmaksızın artan bir şekilde değerli hale
gelmektedir.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
13
ENTELEKTÜEL SERMAYENİN UNSURLARI
1) İNSAN SERMAYESİ
1) YAPISAL SERMAYE
1) MÜŞTERİ SERMAYESİ
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
14
1) İNSAN SERMAYESİ
 Entelektüel sermaye yaklaşımının temel unsuru olarak kabul
edilen insan sermayesi, organizasyon üyelerinin sahip olduğu
ve geliştirdiği bireysel bilgi, yetenek, deneyim ve
davranışlarının yani tüm beşeri unsurların toplamıdır.
İnsan sermayesine örnekler
yenilik kapasitesi,
deneyim,
memnuniyet,
yaratıcılık,
takım çalışma kapasitesi,
öğrenme kapasitesi,
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
know-how,
motivasyon,
bağlılık, vb.
15
2) YAPISAL SERMAYE
 Yapısal sermaye, organizasyonun piyasa ihtiyaçlarına cevap
verebilmesi için sahip olması gereken örgütsel yetenekler
toplamı olarak da adlandırılabilir.
Yapısal sermayeye örnekler
donanım,
patentler,
bilişim merkezinin varlığı,
yazılım,
markalar,
bilgi teknolojisi kullanımı,
veri tabanları, örgüt kültürü, eğitim harcamaları, vb.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
16
3) İLİŞKİSEL SERMAYE (MÜŞTERİ SERMAYESİ)
 Müşteri sermayesi oluşturmak için, müşteri sadakatinin ve
müşteri tatmininin sağlanması gerekir. Müşteri sermayesine
örnek olarak müşteri memnuniyeti ve derecesi, imaj ve marka,
lisans ve franchising anlaşmaları, dağıtım kanalları vb.
verilebilir.
 Entelektüel sermayede asıl değer yaratan olgu, ister insan
sermayesinde olsun isterse müşteri sermayesinde, değerlerin
yapısal sermayeye dönüştürülebilmesidir.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
17
ENTELEKTÜEL SERMAYEYİ ÖLÇMENİN BAŞLICA NEDENLERİ
 Yöneticilerin
işletmelerin değer yaratan unsurlarını
anlamalarını kolaylaştırmak,
 İşletme performansının değerlendirilmesinde kullanılacak
güvenilir bir değerlendirme aracı elde etmek,
 Finansal kaynak bulma süreci içerisinde, işletmelerin
ödeme güçlerinin belirlenmesinde kullanılacak güvenilir
bir ölçüt elde etmektir.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
18
ENTELEKTÜEL SERMAYE ÖLÇME YÖNTEMLERİ
 “Piyasa Değeri - Defter Değeri” Yöntemi
 “Piyasa Değeri / Defter Değeri” Yöntemi
 Tobin’in Q Oranı
 Hesaplanmış Maddi Olmayan Değer Yöntemi
 Balanced Scorecard
 Skandia Kılavuzu
 Entelektüel Sermaye Endeksi
 Teknoloji Brokeri
 Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli
 Maddi Olmayan Varlıkların Finansal Ölçüm Yöntemi
 Sullivan’nın Entelektüel Sermaye Ölçüm Yöntemi
 Ante Pulic’in Entelektüel Katma Değer Katsayısı
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
19
BALANCED SCORECARD YÖNTEMİNİN TANIMI
 1992 ve 1996 yılları arasında, Robert Kaplan ve David Norton tarafından
geliştirilen bu yaklaşım, işletmelerin müşteriler, yatırımcılar ve çalışanların
beklentilerini dikkate alarak işletmeyi dört boyutta incelemeleri gerektiğini
öne sürmektedir. Bu yönteme göre işletmenin performansı ölçülürken dört
boyuta bakılmaktadır. Bu boyutlar; Finansal Boyut, Müşteri Boyutu, Süreç
Boyutu (İşletme İçi Süreçler Boyutu) ile Öğrenme ve Gelişme Boyutu’dur.
 İşletme stratejilerini uygulamaya dönük hedeflerle ilişkilendirmek ve bu
ilişkileri temsil eden göstergeleri (değişkenleri) izleyerek
beklenen sonuçlara ulaştırıp ulaştırmadığını kontrol etmek
dayanmaktadır. Bu yaklaşım sadece maddi olmayan varlıkları
ortaya konmuş bir yöntem değildir. Yöntemin amacı
performans ölçümünü daha dengeli bir bakışla ele almaktır.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
stratejilerin
ana fikrine
ölçmek için
işletmelerin
20
BSC YÖNTEMİNİN KULLANIM AMAÇLARI
 Stratejileri netleştirmek ve odaklamak;
 Stratejileri şirket içinde yaymak;
 Bölüm hedefleriyle kişisel hedefleri ilişkilendirmek;
 Stratejileri
uzun dönem hedefler ve bütçeyle
ilişkilendirmek;
 Periyodik performans ve strateji değerlendirmeleri
yapmak;
 Stratejileri geliştirmek için bilgi toplamak.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
21
BSC YÖNTEMİNİN İŞLETMELERE SAĞLADIĞI FAYDALAR
 Sadece kısa dönem faaliyet sonuçlarına odaklanmadığı için,




büyümeyi sağlar,
Sonuçlar takip edilir; bireysel ve toplu sonuçlar belirlenen
hedeflerle karşılaştırılır ve gerekli düzeltmeler yapılır,
BSC işletme için önemli olan stratejiye odaklanmayı sağlar,
Hedeflerle uyumlaşma,
Hedeflerin açıklığa kavuşturulması.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
22
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
23
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
24
Şekil 5:Bir Şirketin Hissedarları ve Müşterileri İçin Nasıl Değer
Yaratabileceğini Açıklayan Bir Strateji Haritası
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
25
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
26
MÜŞTERİ BOYUTU
 Bu boyutta şirketler, rekabet etmeyi seçtikleri müşteri ve pazar kesimini
tanımlayarak, rekabet güçlerini arttıracak müşteri değerlerinin belirlenmesi
için çaba harcanmaktadır. Müşterilerle olan ilişkilerin performansını
ölçmede sıkça kullanılan ölçütler şunlardır; iş hacmindeki büyüme, sürekli
müşterilere satışların oranı, marka bağlılığı, müşteri tatmini, satış
iadelerinin satışlara oranı, vb..
 Bu boyutta işletmenin müşterileri ile ilgili olarak ulaşmak istediği bazı
hedefler aşağıdaki gibidir:
 Müşteri tatminini ve sadakatini sağlamak,
 Yeni müşteriler kazanmak,
 Pazar payını arttırmak,
 Müşteri karlılığını arttırmak.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
27
SÜREÇ BOYUTU
 Bu boyut, müşteri boyutu ile uyum içinde olmalıdır. Süreç
boyutunun stratejik odağı, bir örgütün hem hissedarlarının
hem de müşterilerinin memnuniyetlerini arttıracak işletme
süreçlerini belirlemektir. Bunu sağlamak için yenilik yönetimini,
faaliyetlerin yönetimini, satış sonrası hizmetler ile düzenleyici
ve sosyal amaçları içeren süreçler analiz edilmelidir.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
28
ÖĞRENME VE GELİŞME BOYUTU
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
29
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
30
BSC UYGULANIRKEN KARŞILAŞILAN SORUNLAR
 farklı boyutlar için ağırlıkların belirlenmesindeki zorluklar,
 farklı boyutlar arasında neden-sonuç ilişkisinin kurulmasındaki





zorluklar,
boyutların ölçümünde kullanılacak ölçütlerin seçimi,
kaynak yetersizliği (örneğin zaman kısalığı ve parasal
yetersizlik),
sonuçların yanlış analiz edilmesi,
gerçekçi hedeflerin belirlenmemesi,
çalışanların ve orta kademe yöneticilerin az desteklemesi, vb..
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
31
BSC’NİN YÖNETİM MUHASEBESİ
AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ
 Yönetim muhasebesinin amacı, sağlıklı kararlar alabilmeleri
için yöneticilerin gereksinim duydukları sayısal bilgileri onlara
sağlamaktır.
 Karar verme süreci yönetim muhasebesinin esasını
oluşturduğu için, bu süreç ve maliyet bilgileri arasındaki ilişkiye
kısaca değinmek yararlı olacaktır. Yönetim, karar verirken
maliyet bilgilerini aşağıdaki amaçlarla kullanır:
 Maliyet Saptama,
 Karar Verme,
 Etkinlik Ölçümleme.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
32
 Geleneksel muhasebe sistemi işçilik ve malzeme maliyetlerine
odaklanmakta ve günümüz koşullarında faaliyet gösteren
işletmelerin ihtiyaçlarını karşılamada yetersiz kalmaktadır.
Küreselleşen dünya ve bilgi teknolojilerindeki hızlı değişmeler
ile sektörler içinde yaratılan katma değerin önemli bir kısmı
bilgiden elde edilmeye başlanmıştır ve stratejilerin odağını
maddi olmayan varlıkların yönetiminin aldığını fark edilmiştir.
 Bu nedenle, özellikle finansal olmayan sermayenin ölçülmesi
önem kazanmış ve yeni yönetim muhasebesi tekniklerinin
gelişmesini sağlamıştır.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
33
 Stratejik Yönetim Muhasebesi; stratejik işletme biriminin
tanımlanması, stratejik maliyet analizi ve stratejik piyasa
analizini içeren bir süreçtir. Stratejik yönetim muhasebesinin
amacı; işletmenin stratejik konumunu güçlendirmek ve
maliyetlerini azaltmaktır.
 Yönetim muhasebecisi, işletme için en kapsamlı bilgi sistemini
geliştirerek stratejilerin geliştirilmesinde ve bunların
operasyonel amaçlara ve uygulamalara dönüştürülmesine
yardımcı olmaktadır.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
34
 Yönetim muhasebecisi, entelektüel sermayenin sağladığı
katma değeri değerleyerek, entelektüel sermaye yönetiminde
kullanılacak etkin bir strateji tasarlamak durumundadır.
 Stratejik
yönetim muhasebesinin entelektüel sermaye
yönetimindeki birincil amacı; işletmenin rekabet stratejileri ve
temel yetenekleri ile aynı yönde olan muhasebe prosedürlerini
ve sistemlerini hazırlamaktır. Bu açıdan bakıldığında yönetim
muhasebesi, entelektüel sermayenin temel bileşenlerini
tanımlamak ve değerleme yapılmasına imkan sağlamak
zorundadır.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
35
 Yönetim muhasebesi stratejik planlama düzeyinde yer alan
bilgileri değerlendirmekte, gözlemlemekte ve sağlamaktadır.
 Yönetim muhasebesi, entelektüel sermayenin anlamını ve
işletmenin değerine yaptığı katkıları anlamak zorundadır.
 Entelektüel sermaye yönetimi, yönetimsel bir konu olmasının
yanı sıra muhasebenin de konusudur. Entelektüel sermaye
yönetiminin kalitesi, işletme kapsamındaki düzenlemelerle
ölçülebilmekte ve parasal getiriler sağlayabilmektedir.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
36
 Mevcut
klasik muhasebe anlayışı, özellikle entelektüel
sermayenin ölçülmesi ve raporlanması çerçevesinde sorunlara
neden olmaktadır. Çalışanların yeteneği ve yeterliliğinin
gelecekteki değerinin objektif bir biçimde ölçülememesi
nedeniyle, BSC'nin öğrenme ve gelişme boyutu, entelektüel
sermaye yönetiminin en sorunlu alanlarından biridir ve klasik
muhasebe anlayışı ile çatışmaktadır. Muhasebeciler, sahip
oldukları yetenekleri, bilgiyi elde etmek ve kendi işletmesi ile
birleştirmek, entelektüel sermaye oluşum sürecini yönetmek
ve kontrol etmek, bu sürecin sonuçlarını değerlendirmek,
raporlamak ve denetlemek için kullanmalıdır.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
37
 BSC, işletmelerde performans ölçümü yöntemi olarak sıkça
kullanılmaktadır. Bunun en önemli nedeni, Kaplan ve
Norton'un geliştirdiği ilk modelin mevcut şartlara ve
işletme
ihtiyaçlarına
uygulanabilmesidir.
Böylece
işletmelere performans ölçümünde esneklik sağlanmış
olmaktadır.
Bu nedenle yönetim muhasebecileri
tarafından da tercih edilmektedir.
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
38
DİNLEDİĞİNİZ İÇİN TEŞEKÜR EDERİZ…
Yrd. Doç. Dr. Ayten Çetin - Arş. Gör. E. Serap Kurt
39