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Management des
Ressources Humaines
Cours Outils de GRH- auteur G.Zara
1
Sommaire
 La posture managerielle de la fonction R.H.
 Principaux enjeux RH en Europe
 Utilité d’un système de pilotage
 Les différentes mesures de la contribution RH dans l’entreprise
 Fonctions et conditions de succès de la DRH en entreprise
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2
Le management : une définition
« Activité visant à obtenir des hommes et des femmes
un résultat collectif,
en leur donnant
un but commun,
des valeurs communes
une organisation convenable
et la formation nécessaire
pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement. »
Peter Drucker
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3
Travail en sous groupe
 Listez les caractéristiques de
l’action de la ’’DRH’’
 Listez les caractéristiques de
l’action de la ’’GRH’’
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4
Les grandes étapes du management en entreprise
Savoir fixer des actions de
développement et de formation
Savoir évaluer,
analyser les écarts,
reconnaître la
performance et le
niveau de
compétence
Savoir Intégrer
VALEURS
Savoir Fixer des objectifs
Savoir animer une équipe
Coordonner et Communiquer
Savoir Suivre, recadrer, encourager
Accompagner les collaborateurs
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Les axes d’intervention du manager
Hommes
RESULTAT
Technique/Tache
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6
La Grille de Cohérence
S
T
R
A
T
E
G
I
E
VISION
Enjeux
NON NEGOCIABLE
Objectifs opérationnelles
Tactique
DOIVENT SE NEGOCIER
Moyen de réaliser
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Les axes d’intervention de la DRH
Compétence
Performance
R.O.I.
Social
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Motivation
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Enjeux et utilité de la Fonction RH
Travail en sous groupe
Quels sont les enjeux et l’utilité de une
Direction des Ressources Humaines en
entreprise?
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La DRH =
contribuer à la mise en place du cercle
Créer de la
vertueux
Créer de la
Comprendre clairement
valeur pour
les besoins clients
les
actionnaires
Plus de moyens
financiers
valeur pour
les clients
Faire évoluer
le produit et l’organisation
Augmentation
du revenu
Améliorer
La qualité de service
Niveau de satisfaction accru
Confiance et motivation
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Créer de la
valeur pour
les salariés
10
Le contexte B&P
Business & People partner
– Cela veut dire…
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Analyser le contexte du business
Cela veut dire :
Accompagnement évolution des métiers
(formation)
 Gestion des hauts potentiels en entreprise (à
tous les niveaux) et des key people
 Projet de mobilité et de reconnaissance interne
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Définir des axes d’interventions sur une durée
Cela veut dire intervenir à 3 niveaux :
– Court terme
– Moyen terme
– Long terme
• Le positionnement RH :
Business
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& People partner
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Les leviers d’action (synthèse)
Structurer
Business
Accompagner
&
PARTENER
Développer
People
Anticiper
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Les leviers d’action (focus)
PEOPLE PARTNER
DEVELOPPER
ACCOMPAGNER
 Accompagnement évolution des
métiers (formation)
Gestion des key people
 Projet de mobilité et de reconnaissance
interne
 Métier RH généraliste
 Piloter et accompagner les projets de
réorganisation
 Suivi des effectifs
 Suivi masse salariale
 Nouveaux business models
 Développer les projets de synergies
filiales / Groupe
 Donner du sens au changement
ANTICIPER
STRUCTURER
 Mise en place d’une gestion
prévisionnelle des salariés
 Évolution des compétences
 Maîtrise de nos coûts
 Qualité du vivier
 Veille sur les modes de
fonctionnement de l’entreprise
 Déploiement des projets spéciaux
Assurer un dialogue social constructif
 Construction sociale
BUSINESS PARTNER
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Enjeux de la Fonction RH
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Les enjeux de la Fonction
Ressources Humaines
•
Environnement :
– La mondialisation
– L’accélération des changements
– L’incontournable performance
– Le changement du rapport au travail
Les Ressources Humaines sont un facteur essentiel et stratégique
de la performance globale de l’organisation
Les entreprises qui savent développer leur “Capital Humain”
ont un réel avantage compétitif sur le marché
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Les défis de la fonction RH
selon l’étude européenne 2010
BCG/EAPM
6 actions clés, particulièrement importantes et trop peu
appliquées par les entreprises :
• Planification stratégique des effectifs
• Gestion de la performance
• Engagement des employés
• Développement du leadership
• Gestion structurée du changement
• Communication interne et externe
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Enjeux d’un système de pilotage pour
la Fonction RH
•
Passer d’un centre de coût à la création de valeur …
tout en augmentant la performance organisationnelle globale
•
Etre centré sur les résultats :
– Mesurer, comptabiliser et agir
« Seul ce qui est mesuré peut être géré», D. Ulrich
–
•
Améliorer les politiques et processus RH en continu
Etre centré sur les clients
– Comprendre leurs attentes
– Avoir un langage commun
– Savoir « vendre » les contributions RH
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Les différentes mesures de la
contribution RH dans l’entreprise
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La pyramide des âges
Définition
La pyramide des âges représente la répartition par sexe et âge de la
population à un instant donné.
Elle est constituée de deux histogrammes, un pour chaque sexe (par
convention, les hommes à gauche et les femmes à droite), où les
effectifs sont portés horizontalement et les âges verticalement.
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21
Les différents types de pyramide
des âges
« Champignon »
« Poire écrasée »
« Pelote de laine »
« Ballon de rugby »
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La pyramide des âges
CHAMPIGNON
 Niveau de compétence: élevé
 Résistance au changement: élevé
 Clan-générationnel: faible
 Motivation: faible
 Masse salariale: élevé
 Frais de formation: élevé
 Adaptation au métier: faible
 Caractéristique: majorité de salariés âgés
 Inconvénients : fortes charges salariales +productivité inférieure dans certaines
branches
 Avantages: forte expérience, correction facile car nombreux départs à terme
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La pyramide des âges
POIRE ECRASEE
 Niveau de compétence: faible
 Résistance au changement: faible
 Clan-générationnel: faible
 Motivation: élevé
 Masse salariale: faible
 Frais de formation: élevé
 Adaptation au métier: élevé
 Caractéristique: majorité de salariés jeunes
 Inconvénients: coûts de formation, gestion future des carrières et des
promotions
 Avantages: dynamisme et masse salariale allégée
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La pyramide des âges
PELOTE DE LAINE
 Niveau de compétence: moyen
 Résistance au changement: moyen
 Clan-générationnel: élevé
 Motivation: moyen
 Masse salariale: moyenne
 Frais de formation: moyenne
 Adaptation au métier: moyenne
 Caractéristique: salariés peu nombreux dans les classes intermédiaires
 Inconvénients: problème d’encadrement, risque de conflits de génération,
promotion par « saut » de personnel pas assez expérimenté
 Avantages: aucun
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La pyramide des âges
BALLON DE RUGBY

Niveau de compétence: moyen

Résistance au changement: faible
 Clan-générationnel: faible
 Motivation: élevé
 Masse salariale: faible
 Frais de formation: moyen
 Adaptation au métier: élevé
 Caractéristique : équilibre des toutes les classes d’âge
 Inconvénients: aucun
 Avantages: gestion simple et « lisible » des entrées et sorties (régularité des
flux)
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Mesure de la contribution RH
La Fonction RH & sa propre
efficacité (notion de coûts,
performance de la Fonction)
La FRH & la mise sous
contrôle des coûts de
l’entreprise (lois, normes &
autres facteurs)
La FRH & contribution à la
création de valeur
économique de l’entreprise :
valorisation du
capital humain !
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27
Performance de la Fonction RH
1. La performance RH
se concrétisant par une stabilisation, voire
une diminution des coûts intrinsèques de
la fonction RH (efficience de la Fonction)
Ou par une amélioration de la qualité de
service (performance des services et
processus RH)
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Les grands domaines de suivi
des Ressources Humaines
Administrer
Paye /
Effectifs
Paye /
Administration
Temps
Administration
du personnel
de travail
du personnel
Anticiper
Masse
salariale
Communication
interne
Stratégie
Réguler
Climat
social /
Conditions de
travail
SIRH
SIRH
Recrutement
Gérer
Rémunération
Appréciation
du personnel
Mobilité
interne
Formation /
développement
des
compétences
Développer
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29
Mesurer la performance des processus RH
Déterminer les indicateurs de mesure
Quels sont les indicateurs qui vont me permettre de mesurer
l’efficacité des processus et la satisfaction des clients ?
Processus
Produit/Service
Sollicitation
client
Client du processus
Coût
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Délai
Qualité
Valeur
ajoutée
30
Améliorer les performances et
processus RH en continu
Le modèle PDCA (Plan / Do / Check / Act)
1/PLAN : prévoir, se doter d’une référence
4/ACT : traiter les
écarts
Identifier et mettre en
œuvre les solutions
correctives
Prendre les décisions
d’arbitrage
Les délais
Les coûts
Les risques
La qualité
2/DO : réaliser
conformément à ce qui
a été prévu
Appliquer le plan
Réagir aux opportunités
3/CHECK : mesurer les résultats obtenus
Repérer les écarts
Fréquence régulière
Étudier les conséquences
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31
Exemple 1 - Processus Recrutement
Acteurs
Données de sortie
Intégration
Rédaction d’une
proposition d’embauche /
contrat
Sélection et évaluation
Recherche / sourcing
Analyse des besoins,
définition fonctions,
profils
32
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Elaboration d’un plan de
recrutement prévisionnel
Définition de la politique
de recrutement
Données d’entrée
Indicateurs
……
……
Principaux indicateurs du processus recrutement
 Efficacité du recrutement (nombre de candidats par campagne de
recrutement, ratio candidats sélectionnés/ CV reçus, etc.)
 Origine des recrutements (internes/externes) et efficacité des
différents canaux par catégorie
 Temps pour remplir un poste et coûts associés (par rapport au
budget)
 Suivi des postes vacants (supérieurs à 3 mois, par département ou
catégorie)
 Suivi du personnel recruté (suivi des fins de périodes d’essai, etc.)
 Performance du personnel recruté (distribution des nouvelles
recrues par niveau de performance après 1 an, 2 ans, etc.)
 Qualifications et compétences des nouveaux embauchés
 Diversité du personnel recruté (sexe, nationalité, handicap, etc.)
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33
Performance de la Fonction RH
2. Contribution à la performance économique
globale de l’entreprise
 se concrétisant par une diminution de coûts de
l’entreprise. Ceci suppose des indicateurs permettant
de tracer et de mesurer le résultat obtenu (ce sera le
cas, par exemple, d’un chantier sur la diminution de
l’absentéisme.)
 Ou une diminution des risques pour l’entreprise
(financiers, juridiques, sociaux, etc.)
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34
Exemple : Suivi des effectifs et Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
 Disposer à un instant t d’une photographie de ses ressources
 Gérer et optimiser les effectifs (flexibilité de l’emploi, etc.)
 Anticiper / alerter sur les évolutions constatées et leur conséquence
sur l’entreprise et les hommes
 Mettre en œuvre des politiques ressources humaines adéquates en
fonction des écarts constatés
 Favoriser la diversité au sein de l’entreprise
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35
Suivi des effectifs : principaux
indicateurs
 Ratios de l’emploi (effectifs moyens, mouvements de
personnel –entrées/turnover, etc.)
 Ratios de structure (par catégorie emploi, ancienneté, sexe,
nationalité, etc.)
 Pyramide des âges, âge moyen et ancienneté moyenne, etc.
 Ratios de flexibilité (effectifs permanents / effectif total
y compris intérim et contrats temporaires)
 Ratios de productivité du personnel (production / CA ou
PNB par salarié, etc.)
 Ratios d’activité (Absentéisme)
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36
Avoir une Gestion Prévisionnelle des emplois
et des compétences
1)
Evaluer les besoins futurs (en fonction de la stratégie de l’entreprise)
Quantitatifs : effectifs / âge / ancienneté…+ Qualitatifs : compétences requises
2)
Projeter l’évolution sur 5/10 ans
Par âge / catégorie / sexe / qualifications, etc. en prenant en compte des
paramètres gérables (départs à la retraite/ taux de turnover/historiques de
recrutements, etc.)
3) Analyser les écarts: Alerter sur les risques et opportunités
4) Mettre en place des plans d’actions liés aux risques
Recrutements, développement des compétences, mobilité, rémunération, transfert
et capitalisation du savoir, etc.
5) Suivre les plans d’actions: Tableaux de bord de pilotage
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37
Performance de la Fonction RH
3. Valorisation du capital humain !
 Se concrétisant :
•Par une création de valeur sociale (au sens où cela
améliore l’ensemble des indicateurs sociaux de
l’organisation que ce soit au niveau individuel ou
collectif).
 Cette création de valeur peut être le fruit d’une
mobilisation/motivation du corps social, ou d’actes
favorisant l’innovation, la détection/fidélisation des
meilleurs talents, une meilleure polyvalence des
salariés…
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38
L’approche Balance Scorecard
• Le modèle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, David P.
Norton)
– Les quatre perspectives pour traduire la vision et la stratégie
: finance, client, processus et apprentissage collectif
organisationnel
– Décliner vision, stratégie et plan d'action.
• Construire le tableau de bord stratégique
– Rechercher les indicateurs équilibrés pertinents et
cohérents avec la stratégie.
– Détailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi
dynamique de la performance.
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39
Le Balanced-Scorecard
Décliné au niveau de la
fonction RH :
« HR Scorecard »
Comment sommes-nous
perçus par nos clients internes ?
Axe Clients
(Services utilisateurs)
(Personnel)
Quelle est la contribution
De la fonction RH à la
Création de valeur ?
Pour satisfaire les clients de
la fonction RH dans quels processus
devons-nous exceller ?
Axe
Processus RH
VISION
ET
STRATEGIE
RH
Axe
Innovation
Alignement
Stratégique
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Axe Financier
Comment la fonction RH
Peut-elle maintenir l’aptitude
À l’innovation et à l’alignement
stratégique ?
40
Les quatre perspectives
Clients
Objectifs
Mesures
Cibles
Actions
Pour accomplir
notre vision,
comment devonsnous apparaître à
nos clients ?
Processus interne
Objectifs
Mesures
Cibles
Finance
Actions
Pour satisfaire
actionnaires et
clients dans quels
processus
devons-nous
exceller ?
Objectifs
VISION ET
STRATÉGIE
Mesures
Cibles
Actions
Pour réussir
financièrement
comment devonsnous apparaître à
vos actionnaires ?
Apprentissage et croissance
Objectifs
Mesures
Cibles
Actions
Pour réaliser
notre vision,
comment
promouvoir
notre capacité à
changer et à
progresser ?
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41
La gestion prévisionnelle des RH :
une démarche en 6 étapes



Etape 1: réaliser l'inventaire par emploi des
ressources humaines en quantité et qualité
Etape2: projeter à moyen terme les
ressources humaines sur le plan quantitatif
Etape 3: analyser les évolution prévisibles de
la structure, subies ou choisies, à moyen
terme
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42
La gestion prévisionnelle des RH :
une démarche en 6 étapes



Etape 4: traduire les évolutions prévisibles en
besoin RH en quantité et qualité
Etape 5: l'identification des écarts futurs entre
les ressources humaines et les besoins
prévus
Etape 6: élaboration d'une politique pour
annuler ou réduire les écarts
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43
Etape 1: réaliser l'inventaire par emploi des
ressources humaines en quantité et qualité

Identification des situations de travail


Décrire les activités, les sous-activités et
compétences pour chaque emploi
Identification des individus qui occupent ces emplois

Comptabiliser le nombre d'agents par emploi

Définir par emploi les caractéristiques des agents:
âge, ancienneté, statut, niveau de formation,
estimation de leur potentiel.....
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44
Le diagnostic de ses ressources
humaines

Agréger par emploi ou par métier
 Les effectifs
 La pyramide des âges
 Le statut
 Le niveau de compétence
 Le potentiel estimé
 Le niveau de motivation
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45
Le diagnostic de ses ressources
humaines


Analyser les données agrégées et identifier,
par emploi ses « zones rouges »,ses « zones
vertes » et ses « zones oranges ».
Recueillir les opinions, perceptions et attentes
des différentes catégories d'acteurs sur le
fonctionnement de la gestion des ressources
humaines...
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46
Le diagnostic de ses ressources
humaines
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47
L'analyse de la pyramide des
âges

8

6
4
2
2-3
3-4
4-5
5-6
6-7
7-8
0
8-9
0
9-10
0
10-11
0
11-12
Clan-générationnel

motivation/climat social
0
12 et

plus

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Résistance au
changement

1
0
Niveau de compétence
Masse salariale/frais de
formation
Adaptation au métier
48
La pyramide « champignon »


8
6
Clan-générationnel:faible

motivation:faible
2

1
2-3
3-4
4-5
5-6
6-7
7-8
0
8-9
0
9-10
0
10-11
0
11-12
0
Masse salariale/frais de
formation:élevé
12 et
plus
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Résistance au changement:
élevé

4
0
Niveau de compétence: élevé

Adaptation au métier:faible
49
La pyramide « pelote de laine »

5

5
2
2
0
2-3
3-4
4-5
5-6
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6-7
7-8
0
8-9
0
0
0
Résistance au changement:
moyen

Clan-générationnel:élevé

motivation:moyen

1
Niveau de compétence:
moyen
Masse salariale/frais de
formation:moyenne
0
9-10 10-11 11-12 12 et
plus

Adaptation au
métier:moyenne
50
La pyramide « poire écrasée »


7
6
Résistance au changement:
faible

Clan-générationnel:faible

motivation:élevé
5
4
Niveau de compétence: faible
3
2

0
2-3
3-4
4-5
5-6
6-7
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7-8
8-9
0
9-10
0
1011
0
1112
0
12 et
plus

Masse salariale: faible frais
de formation:élevé
Adaptation au métier:élevé
51
Le diagnostic de ses ressources
humaines
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52
Etape 2: Projeter la ressource
humaine à moyen terme


Intégration des départs « naturels » (départs en retraite
et démissions prévues) et éventuellement des actions
de mobilité et de recrutement
Identification des individus qui occuperont ces emplois

Définir le nombre

Définir les caractéristiques de ces personnels: statut,
le grade, le niveau de compétence .....
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53
La projection dite «au fil de l'eau»
Emploi A
Recrutement externe
Emploi A
Départ en retraite
Projection des
effectifs
futurs
Effectifs
actuels
démission
Mobilité venant
d'un autre emploi
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Mobilité vers
d'autres emplois
54
La projection dite « au fil de
l'eau »
Exemple de projection pour l'emploi/type de commandant de communauté de brigade
Emploi A
Départ en retraite
en limite d'âge/et
ou de grade
Recrutement externe:
postes ouverts aux officiers
EOGN
Emploi A
Projection des
effectifs
futurs
Effectifs
actuels
démission
Mobilité venant
d'un autre emploi:
redéploiement gradés
servant en EM
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Mobilité vers
d'autres emplois:
départ à l'occasion de promotion
55
La projection dite « en base zéro»
Emploi A
Emploi A
Départ en retraite
Projection des
effectifs
futurs
Effectifs
actuels
démissions
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56
Etape 3: Analyser les évolutions prévisibles de la
structure, subies ou choisies, à moyen terme


Repérage des évolutions futures
 Budgétaires Technologiques:
Organisationnelles:
 Réglementaires
 Socioculturelles
 etc
Elaborer des scénarii d'évolution de la
structure
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57
Analyse des évolutions subies et
choisies
Evolutions subies
Evolution de
l'environnement
budgétair
e
Des
attentes
du
« client »
législativ
es
Evolutions « choisies »
Orientations
stratégiques
Objectif
missions/usa
gers
Décisions
budgétaires
Choix
« d'investissement »
Choix
d'organisation
Investissement
dans la
technologie
Modalités de
réalisation
concrètes
Modalités
concrète
s
d'organis
ation
du travail
Les besoins en Emploi/RH de demain
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58
Analyse des évolutions subies et
choisies


Exemples « d'évolution subie »
 Lois européennes
 Lois nationales
 Code du travail
 ….
Exemples « d'évolution choisie »
 Pilotage de la masse salariale par le SRH
 Réduction des budgets en terme de formation
 La création des communautés de brigades
 La création des nouvelles directions
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59
Etape 4: traduire les scénarii d'évolution
prévisibles en besoins de ressources humaines
en quantité et qualité


Définition du contenu futur de chaque emploi
 Décrire les missions, activités et les compétences
nécessaires, compte tenu des évolutions de la
structure
 Exemples :redéfinition du contenu des formations
 Travaux menés par les équipes projet concernant
le lancement de nouveaux produits
Identification des individus qui devraient occuper
ces emplois:
 Définir le nombre de personnels nécessaire
 Définir les caractéristiques de ces personnels:
compétences, statut, grade...
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60
Etape 5: l'identification des écarts futurs entre les
ressources humaines et les besoins prévus

Repérage des écarts quantitatifs



Sur-effectifs ou sous-effectifs dans un emploi
Repérage des écarts qualitatifs

Sur-qualification ou sous-qualification

besoin de compétences nouvelles
Identification des emplois nouveaux et/ou des emplois qui
vont disparaître
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61
Etape 6: l'élaboration d'une politique pour
annuler ou réduire les écarts


Analyse des écarts et définition des grandes
orientations de la gestion des ressources
humaines pour gérer les changements
Déclinaison de ces orientations en plan d'action:

Plan de recrutement

Plan de formation

Plan de mobilité

Plan de communication
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62
Niveau de compétence/Ancienneté
La pyramide des compétences
7
6
5
4
3
Ancienneté
3
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5
63
• WWW.res-homini.com
• [email protected]
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