Transcript strategie_d_entreprise_et_politique_rh_partie_1

Stratégie d'entreprise et
politiques RH
Cours G.Zara
1
Matrice d’Ulrich
FUTUR
Mettre en œuvre
la stratégie
Accompagner le
changement
PROCESSUS
Administrer
efficacement
INDIVIDUS
Développer
l’engagement
des salariés
PRESENT
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Matrice d’Ulrich
Mettre en œuvre la stratégie:
la RH doit apporter une expertise de
partenaire stratégique à la direction
générale, en étant force de proposition
sur les principales politiques RH :
recrutement, compétences,
rémunération … qui permettent le
déploiement et l’amélioration de la
stratégie.
Administrer:
la RH doit agir de façon exemplaire
pour une amélioration permanente de
l’efficience des processus gérés.
Grace à sa rigueur administrative , la
DRH doit contribuer à la baisse des
coûts internes de l’entreprise.
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Accompagner le changement
(Changement de culture):
la RH a un rôle à jouer pour
transformer l’organisation, sa
culture, son mode de
fonctionnement, façon
cohérente avec la stratégie.
Développer l’engagement des
salariés (Motivation):
la DRH doit valoriser le principal
actif dont elle a la charge, à
travers la motivation des salariés.
La RH doit être un acteur clé du
lien entre motivation et création de
valeur.
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Deux convictions
Les RH, ça doit rapporter =
Logique de création de valeur.
Conception dominante :
l'économique et le social sont opposés.
Social = dépense.
Conception alternative :
l'économique et le social peuvent
s'alimenter.
Social = investissement.
Social
Social
Economie
Economie
La meilleure approche pour créer de la valeur
n'est pas l'approche presse-citron.
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Quel lien entre stratégie de l'entreprise et RH ? (1)
Conception traditionnelle des RH :
• Fonction RH support >administration du personnel, responsabilité quotidienne des
processus RH.
• Doit permettre que les décisions stratégiques soient mises en œuvre avec le moins de
répercussions négatives possibles discipline, paix sociale.
• L'entreprise se limite aux répercutions humaines de sa stratégie > exemple : à travers
l'action sur l'optimisation des effectifs.
Conception actuelle des RH :
• La dimension stratégique est très présente dans le discours de l'entreprise sur les RH :
« Le rôle des Hommes est stratégique pour l'entreprise »,
« La fonction RH est une fonction stratégique. »
• Problème : trop souvent ces discours ne relèvent que de l'incantation et ne correspondent
pas à la réalité de l'entreprise.
Les décalages vécus par les collaborateurs sont parfois énormes.
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Quel lien entre stratégie de l'entreprise et RH ? (2)
• La difficulté est dans le « Comment faire ? »
Stratégie de l’entreprise
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Management des R.H.
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
Les caractéristiques des décisions stratégiques
Elles concernent les orientations à moyen et long terme d'une organisation.
1. Elles portent sur le périmètre d'activité d'une organisation :
• que faire ?
• Que ne pas faire ?
• Dans quel environnement ?
• Dans quelle filière ?
2. Elles ont pour but l'obtention d'un avantage concurrentiel. La pérennité de cet
avantage concurrentiel repose sur deux conditions :
a) Créer un surcroit de valeur pour les clients (leur proposer une offre pour laquelle ils
sont prêts à payer un prix supérieur aux coûts). On parlera de système de création
de valeur ou de modèle économique.
b) Veiller à ce que ce système de création de valeur soit difficilement imitable par les
concurrents (à défaut, il n'est pas durable, donc pas stratégique.)
3. La stratégie implique une allocation de ressources aux différentes activités, ce qui
suppose de s'engager dans des décisions difficilement réversibles.
4. La stratégie d'une organisation est également influencée par les attentes et les valeurs
des acteurs qui sont parties prenantes dans son évolution et qui sont donc
susceptibles d'exercer un pouvoir sur elle.
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
Définition
Avec pour objectifs l'obtention d'un avantage
concurrentiel et la réponse aux attentes des parties prenantes,
La stratégie se matérialise par une allocation
de ressources qui engage l'organisation dans le long terme
en configurant son périmètre d'activités.
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
Deux approches différentes
Déduire la stratégie de l'environnement concurrentiel
dans lequel l'organisation évolue.
Il s'agit alors de définir le positionnement de l'entreprise
par rapport à des besoins identifiés.
Construire la stratégie à partir des ressources et des
compétences de l'organisation.
Dans cette optique, la stratégie consiste non pas à
s'adapter au marché tel qu'il est, mais au contraire à
exploiter la capacité stratégique de l'organisation afin de
développer de nouveaux marché
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
Le vocabulaire de la stratégie :définitions
•
Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratégie de
l'organisation.
•
La mission est l'expression du but de l'organisation, de son intention
fondamentale, de sa raison d‘être, en réponse à une question : « A quoi
servons-nous ? »
•
La vision ou intention stratégique est l‘état futur souhaité par l'organisation, ce
qu'elle aspire à devenir.
•
Les objectifs stratégiques sont plus précis et souvent quantitatifs. Ils
constituent l'affirmation des résultats qui doivent être atteints.
•
La capacité stratégique repose sur les ressources uniques et les compétences
fondamentales qui distinguent l'organisation de ses concurrents en termes
d'activité, d'aptitudes et de savoir-faire.
•
Le modèle économique décrit la combinaison de facteurs financiers,
commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tend le fonctionnement de
l'organisation et la valeur crée par celle-ci pour ses clients.
•
Le contrôle stratégique permet de vérifier dans quelle mesure les réalisations
correspondent aux objectifs.
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La Grille de Cohérence
S
T
R
A
T
E
G
I
E
VISION
Enjeux
NON NEGOCIABLE
Objectifs opérationnels
Tactique
DOIVENT SE NEGOCIER
Moyen de réaliser
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
Le vocabulaire de la stratégie :exemple de missions
« Offrir aux gens ordinaires la possibilité
d'acheter la même chose que les riches. »
« Apporter la santé par l'alimentation
au plus grand nombre. »
« Rendre accessible au
plus grand nombre la
pratique et le plaisir du sport. »
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« Rendre les gens heureux. »
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
Le vocabulaire de la stratégie : pour mieux comprendre
Mission
Vision ou
intention stratégique
Vérifier le poids,
les distances parcourus
et les temps réalisés
Etre en forme
Objectif stratégique
Perdre 5 kilos d'ici au
1er novembre
Capacité stratégique
Proximité centre
de remise en forme et
soutien de la famille
Modèle économique
Contrôle stratégique
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Courir le marathon de Paris
Faire partie d'un club
de course de fond
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
Erreurs classiques
Certaines entreprises n'ont pour toute stratégie que des
objectifs de nature économique, quand celle-ci ne se limite
pas à « la croissance rentable », sans définir les choix de
fond qui permettront d'atteindre ces résultats.
Pour d'autres, un plan d'action à un an tient lieu de
stratégie. Or la capacité à se focaliser sur le court terme ne
peut tenir lieu de stratégie sur un marché modelé pour des
années par les décisions d'aujourd'hui.
Jean-François Manzoni, Professeur à l'Insead, alerte sur une
troisième dérive : « Il est étonnant de noter que la définition
de la stratégie se résume souvent à une volonté d'accélérer
la cadence. Faire un peu plus et un peu plus vite. »
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
Etat des lieux
• Nombre d'entreprises n'ont pas de stratégie et
sont gérées au fil de l'eau, jour après jour, sans
qu'aucune cohérence n’émerge. Exemple :
• A contrario, de nombreuses entreprises ont
construit une stratégie claire pour tous et
explicite. Exemple :
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
2. Le diagnostic stratégique :
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
2. Le diagnostic stratégique
3. La déclinaison de la stratégie
Par diagnostic stratégique, on entend ici analyse de la
position de l'entreprise par rapport à son environnement
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /2.
Le diagnostic stratégique ?
L'enjeu du diagnostic stratégique
L'environnement :
• Est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie : avoir
des clients satisfaits pour rester en activité.
• Est également une sources de menaces : nouveaux concurrents,
nouvelles contraintes réglementaires, innovations technologiques
inities par d'autres, etc.
L'enjeu est d'analyser les facteurs de cet environnement qui influent sur la mise
en œuvre de la stratégie>Comment les stratèges peuvent-ils donner du sens à
l'environnement complexe et incertain qui les entoure ?
Il s'agit de :
• Prendre en compte les différentes strates qui pèsent sur le secteur et sur
l'entreprise.
• Puis de comprendre les interactions entre toutes ces
forces et leur impact sur l'organisation.
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /2. Le diagnostic stratégique ?
Premier niveau d'analyse : le macro environnement
Il s'agit des tendances politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et
légales qui peuvent affecter les organisations.
Exemple : analyse PESTEL de l'industrie du transport arien
Politiques
• Soutien des gouvernements aux compagnies
nationales.
• Contrôles de sécurité
Économiques
•Taux de croissance de l'économie
• Prix du carburant
• Restrictions sur les flux migratoires
Sociologiques
Technologiques
•Échanges internationaux d'étudiants
• Moteurs plus efficients
• Utilisation de nouveaux matériaux
• Technologies de contrôles de sécurité
Environnementales
Légales
• Limitations de l‘émission de CO2
• Normes sur les nuisances sonores
• Restrictions des extensions portuaires
• Restrictions sur les fusions et acquisitions
• Droits d'acquis privilégies aux grands aéroports
pour certaines compagnies
•Accroissement des voyages des seniors.
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégique
Second niveau d'analyse: les concurrents et les
marchés
Il comprend non seulement l'intensité de la concurrence avec les acteurs déjà en
place, mais aussi d'autres facteurs
Menace des
entrants potentiels
Pouvoir de
négociation
des fournisseurs
INTENSITE
CONCURRENTIELLE
Menace des produits
ou services
substituables
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Pouvoir de
négociation
des acheteurs
Rôle des
pouvoirs publics
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégique
Les menaces et opportunités
• Comment les différents facteurs vus ci-dessus, ou leurs
différentes combinaisons, peuvent-ils entraîner le succès ou
l‘échec d'une stratégie ?
> Ceci revient à identifier les menaces et les opportunités.
• Risque de se concentrer sur les menaces, alors que l'enjeu est
aussi d'identifier les opportunités.
•
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Exemple : identifier un espace stratégique (opportunité de
marché insuffisamment exploitée par les concurrents.)
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /
3. La déclinaison de la stratégie
1. Qu'est-ce que la stratégie ?
Stratégie de l'entreprise
2. Le diagnostic stratégique
3. La déclinaison de la stratégie
Stratégies par domaine d’activité
Stratégies opérationnelles
Objectifs par fonction
Objectifs individuels
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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie
Pourquoi décliner la stratégie ?
La stratégie n'a d'intérêt que si elle est déclinée au niveau opérationnel:
la plus intelligente des stratégies ne sert à rien si elle ne se traduit pas
dans les faits au travers de l'activité quotidienne de l'organisation.
D'autant que c'est au niveau opérationnel que l'avantage stratégique
peut être effectivement obtenu : c'est là qu'est déterminé comment les
différentes composantes de l'organisation déploient effectivement les
stratégies définies au niveau global de l'organisation.
Nécessité de cohérence, de convergence des décisions
opérationnelles : c'est la stratégie qui leur donne du sens. Logiques
d'alignement, au sens anglo-saxon du terme : convergence et mise en
cohérence avec la stratégie des actions menées aux différents niveaux
de l'organisation.
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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie
La nécessité d’alignement des projets RH
• La recherche d’alignement doit s’appliquer aux projets RH: chacun
de ces projets doit être sélectionné, puis mené de façon à alimenter
la mise en œuvre de la stratégie.
• Alors que la sélection des projets RH, même quand elle est
organisée, se fait souvent sur d’autres bases.
Cette approche:
• Garantit que les projets ressources humaines qui ne concourent pas
à la mise en œuvre de la stratégie ne mobilisent pas en priorité les
efforts et les moyens disponibles.
• Permet ainsi de capitaliser sur les atouts humains de l’entreprise
dans la mise en œuvre de la stratégie.
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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie
La déclinaison au niveau RH : exemple
Objectifs stratégiques
Objectifs RH en découlant
Développer l’entreprise en priorité sur
le continent européen, à partir de son
marché national français.
Construire une politique d’expatriation
attractive et peu coûteuse.-Recruter
en priorité des personnes ayant une
expérience dans les pays ciblés par
l’entreprise.
Renforcer notre positionnement prix
comme avantage concurrentiel n°1.
Réduire la part des dépenses de
personnel dans le CA de 42 à 38% en
3 ans.-Développer l’expertise en
«gestion et réduction des coûts» de la
DAF
Développer notre rapidité dans nos
relations avec nos clients.
Retravailler les processus de décision
afin de gagner en efficacité, tout en
respectant la culture de consensus de
l’entreprise.
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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie
L’alignement jusqu’aux objectifs individuels
Démarche de ’’cascading’’. Lors de la définition des objectifs
individuels, chaque collaborateur, quelle que soit sa responsabilité
dans l’organisation :
> Intègre la nécessité de cohérence de ces objectifs avec la stratégie
d’ensemble.
> Définit avec son manager ce que peut être sa contribution à la mise
en œuvre de ce projet d’ensemble.
Clarté de la stratégie
+
Processus organisé de
déclinaison
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Alignement
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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3.
La déclinaison de la stratégie: Exemple de cascading
• Objectif stratégique : devenir le leader sur le marché des
potages instantanés.
• Objectif du Directeur Marketing : gagner 3 points de
parts de marché dans l’année.
• Objectif du Chef de Groupe : réussir le lancement de 2
nouvelles références (CA généré = 50 M€.)
• Objectif du Chef de Produit : pour les références à lancer
en 2009, garantir la tenue du calendrier fixé avec le
développement et les partenaires extérieurs.
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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3.La déclinaison de la stratégie
Forces et limites du cascading
• Contribue à l’intégration de la stratégie par tous (vertu
pédagogique de la «contribution à la stratégie»).
• Favorise la recherche de cohérence.
• Comme toute approche mécaniste et chaînée, autorise
de multiples biais.
• Quid des «impondérables» et des réalignements
nécessaires?
• Introduire le Sens versus la norme (faire comprendre
plutôt que mettre en œuvre de façon mécanique.)
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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / Conclusion de la première partie
En conclusion de la 1ère partie, l’apport de Mintzberg
Pour Mintzberg, l’élaboration de la stratégie est:
• 1.La mise en cohérence des forces et des faiblesses de l’entreprise d’une
part, des opportunités et des menaces de son environnement de l’autre.
•
2.Un travail sur les évolutions possibles de son portefeuille d’activités et de
sa chaîne de valeur.
•
3.Un processus d’apprentissage collectif forgeant des compétences clés.
•
4.Un processus politique pour former une coalition de changement.
•
5.Un processus non linéaire, fait de prises de risque, d’expérimentation, et
de désordre organisationnel.
•
6.Malgré la difficulté de la planification à long terme dans un environnement
instable.
•
7.Et les limites de la vision déterministe: Environnement concurrentiel
positionnement stratégique de l’entreprise compétences des salariés et
organisation du travail.
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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie
De la première à la deuxième partie du module (1)
De quoi dépend ce que vous allez-vous manger chez vous ce soir ?
Ou de ce qui y
est déjà ?
De ce que vous allez
mettre dans votre frigo ?
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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie
De la première à la deuxième partie du module (2)
Le management des RH alimente
la construction de la stratégie1ère
Stratégie de l’entreprise
Management des RH
Le management des RH sert
la mise en œuvre de la stratégie
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