Transcript Jorunn Møller - et internasjonalt perspektiv

Hva gjør skolen god? Hva vet vi? Et
internasjonalt perspektiv
KS: Skoleeierprogram Akershus
1. samling: 8. – 9. oktober, 2014
Jorunn Møller
Institutt for lærerutdanning og skoleforskning
Skolen og kunnskapssamfunnet
• Kvalitet i skolen angår alle
• Årlige utgifter til barnehage og skole: Tall fra 2013 viser at barnehagene koster over
44 milliarder, grunnskolen koster 62,5 milliarder kr., og videregående opplæring 29
milliarder kr. (I 2013 gikk 22,9 prosent av kommunenes egne disponible midler til
grunnskolen. Den eneste utgiftsposten som er større i kommunene, er den til pleie
og omsorg. I 2013 brukte fylkeskommunene (unntatt Oslo) 53,4 prosent av egne
disponible midler til videregående opplæring i skole.) (Utdanningsspeilet 2014).
• Høyst rimelig at samfunnet rundt skolen ønsker å vite hva som foregår i skolen.
Lærer barna i skolen det de trenger å vite noe om? Gjør lærerne det de blir betalt
for å gjøre? Er skolelederne ansvarlige i måten de bruker penger på?
Hva gjør skolen god? Hva vet vi?
 Lærernes undervisning
 Blikk for den enkelte elev
 Engasjement og omsorg for læringsprosesser
 Robust tilbakemeldingskultur
 Gode og faglig kompetente lærere betyr aller mest for de minst
privilegerte gruppene av elever.
 Skoleledere forbedrer undervisning og læring gjennom den
påvirkning de har på medarbeideres motivasjon, forpliktelse og
arbeidsforhold. Dette forutsetter innsikt i og involvering i skolens
kjernevirksomhet.
Begrepet ledelse
• Ledelse handler om å utøve innflytelse og påvirke arbeidets
retning. Kan utøves av mange.
• Ledelse er uløselig knyttet til utfoldelse og forvaltning av makt,
legitim autoritet og tillit.
• Ledere har ansvar for at det oppnås gode resultater
• En leder er ansvarlig for at resultatene oppnås på en god
måte, at medarbeiderne har et godt og utviklende
arbeidsmiljø, og at enheten er rustet til å oppnå gode
resultater også i framtiden. (Bærekraftig ledelse)
Sammenheng mellom ledelse og
elevenes læringsresultater i basisfag
Fem områder for ledelsespraksis er målt
• etablere mål og forventninger
• strategisk bruk av ressurser
• planlegge, koordinere og evaluere undervisning og læreplan
• fremme og delta i lærernes læringsprosesser
• sikre et systematisk og støttende læringsmiljø
Konklusjon: Jo mer ledere fokuserer på sine relasjoner, på å
bidra til kompetanseutvikling blant lærerne og sin egen læring
knyttet til skolens kjernevirksomhet som handler om
undervisning og læring, jo større er deres innflytelse på
elevenes læringsresultater.
Robinson et al. (2008)
Ref.: Leithwood & Louis, 2012; Moos, Johansson & Day, 2011; Møller & Fuglestad, 2006; Møller, 2007
Framgangsrike skoleledere
• Visjon og retning:
- Identifiserer, artikulerer og kommuniserer spesifikke mål for skolen og
kobler dette til ressurser
•
-
Ledelsesverdier (påvirker prioritering, struktur, kultur, relasjoner)
Integritet, ærlighet
Tett på elevene
Omsorg for både faglig og sosial utvikling
Balanserer individuelle og kollektive behov
• Høye forventninger både til personale og alle elever til faglig og sosial
utvikling; bidrar til å etablere felles normer for å realisere dette + høye
forventninger til seg selv
Framgangsrike skoleledere (forts.)
•
-
Gode relasjonelle ferdigheter; forstår folk og kommuniserer godt;
Bidrar til intellektuell stimulering
Modellerer ønskelige verdier og praksis
Respekt for andre, evne til å lytte
Gir individualisert støtte og omsorg for personale
Genererer forpliktelse til felles innsats
• Prioriterer kontinuerlig kompetanseutvikling:
- Bidrar til at skolen har en policy for lærernes læring og utvikling
- Kobler ressurser til dette; skaper strukturer og muligheter
• Grunnleggende kvaliteteter / personlige egenskaper:
- åpen for å lære fra andre, tenker fleksibelt, sterk forpliktelse på
skolens verdier, robust, utholdende, optimistisk
Framgangsrike skoleledere (forts.)
• Kvalitetssikring av undervisning til elevene:
- Sørger for tilstrekkelige ressurser til undervisningen
- Sørger for at lærerne for god nok tid til kjerneoppgaven undervisning og læring (og
skjermer dem for oppgaver som kan forstyrre dette)
- Adresserer inkompetanse; tar affære når kvaliteten ikke er god nok
•
-
Arbeider for å utvikle gjensidig tillit
Respekt for andre, evne til å lytte
Rom for eksperimentering; rom for å feile; verdsetter mangfold
Etiske og demokratiske spilleregler
Anstendighet i personalbehandling
• NB! Kommunal/fylkeskommunal styring av skolen har en betydning for
kvaliteten i skolene fordi: Det legger premissene for hva lokale skolelederne
prioriterer gjennom støtte og krav, samt incentiver.
Utøvelse av
målrettet
pedagogisk
ledelse som
rektor forutsetter
utvikling av tre
sentrale
kompetanser
Løser
komplekse
problemer
Utvikler
tillitsrelasjoner
Målrettet
pedagogisk
lederskap
Kunnskap om
pedagogikk,
vurdering,
læreplan
Viviane Robinson, 2011
Ulike former for lærerkulturer
•
•
•
•
Individualisme
Samarbeid
Påtvunget kollegialitet
Balkanisering
Frivillig samarbeid
Administrativt regulert
og styrt samarbeid
Selv om flere tiår med forskning har vist betydningen av lærersamarbeid for
kvaliteten i skolen, har Hargreaves’ klassiske studie vist hvorfor mange forsøk på å
etablere mer samarbeid i skolen har gått galt fordi man har undervurdert de
mikropolitiske aspektene i skolen.
Datnows studie om bruk av data som grunnlag for beslutninger har imidlertid vist at
administrativt regulert samarbeid kan fungere, gitt visse forutsetninger so0m må
være på plass i utgangspunktet (kultur preget av gode relasjoner og gjensidig tillit,
høy endringskapasitet, godt og stabilt lederskap på alle nivåer, fokus på kontinuerlig
forbedring).
Hargreaves, 1996; Hargreaves & Shirley, 2009; Datnow 2011
Kjennetegn ved organisasjonskulturer som gir
gode læringsmuligheter
• Raus: Verdsetter mangfold og nye måter å gjøre tingene på. Rom
for eksperimentering.
• Robust: Er i stand til å håndtere motstand, usikkerhet og takle
kritikk.
• Redelig: Etiske og demokratiske spilleregler følges. Anstendighet i
personalbehandlingen
• Reflekterende: Rom for kritikk, skepsis, og et kollektivt rom for
kunnskaps- og erfaringsdeling, faglige diskusjoner hvor alle er
deltakere.
4 x R for ledere
Karseth, 2004: Klinikk og akademia.
«Summe-grupper»: Hvordan er det hos oss? Hva
kjennetegner vår praksis?
• I hvilken grad er kommunen preget av
en organisasjonskultur som gir gode
læringsmuligheter?
• Hvordan prioriteres kontinuerlig
kompetanseutvikling i
kommunen/fylkeskommunen?
• Hvordan uttrykkes høye forventninger
til skolene?
Ansvarliggjøring av skolen
Systemer for ’ansvarliggjøring’ kan bidra til skoleutvikling
hvis de:
•
•
•
•
genererer og har oppmerksomhet mot informasjon
som er relevant for undervisning og læring,
motiverer enkeltindivider og skoler til å bruke
informasjonen,
gjør anstrengelser for å forbedre praksis og
allokerer ressurser til tiltak nevnt ovenfor
Jennifer O’Day, 2002
Antagelse
Resultatbasert ansvarliggjøring i skolen
hviler på følgende antagelse:
Når lærere og skoleledere oppdager et
avvik mellom observerte resultater og det
som er satt som mål for et godt resultat, da
blir man motivert til handling, som om alle
har det samme målet og har mulighetene til
å utvikle praksis.
Jennifer O’Day, 2002
Empirisk funn
• Testene hadde begrenset gyldighet for å
kunne utvikle undervisningen da de ikke sa
noe om selve læringsprosessene
• Testene ble gjennomført om våren, og
dermed kunne ikke lærerne nyttiggjøre seg
resultatene.
• Enveis kommunikasjon når det gjaldt
tilbakeføring av resultater til skolen. Ikke
knyttet til læringsøkt.
• Negative sanksjoner virket mot sin hensikt og
underminerte innovasjon i skolen.
• Testen ble den reelle læreplanen
• Støttestrategiene var ikke gode nok.
Jennifer O’Day, 2002
En engelsk erfaring
• Fokus på ekstern inspeksjon og
offentlig rangering
• Tolking: Det offentlige
mangler tillit til skolen
• Window-dressing: «Mye på
utstilling og lite på lager»
Et «utviklingshjul» for en skole i utvikling
Irgens, 2009, s. 53
Problemstillinger til drøfting i grupper
Resultatfokus
• Hvordan bearbeides resultater fra nasjonale prøver og ev. andre
kartleggingsprøver?
• På hvilken måte bidrar dette til økt kvalitet i skolen?
• Hvordan forebygges «window-dressing»?
Ansvarliggjøring og kompetanse
• Hvordan stilles skolene/skoleledere til ansvar? Hva er effekten av
ansvarliggjøringen?
• Hvordan gir skoleeier tilbakemelding til skolene/skolelederne?
• Hvordan arbeider kommunen for å sikre best mulig rekruttering til
lærer- og skolelederstillingene?
Litteratur
Bryk, A.S. & Schneider, B. (2002). Trust in Schools: A Core Resource for Improvement. New York: Russell Sage Foundation.
Bryk, A., Sebring, P. B., Allensworth, E., Luppescu, S., & Easton, J. Q. (2009). Organizing schools for improvement. Chicago:
University of Chicago Press.
Datnow, A. (2011). Collaboration and contrived collegiality: Revisiting Hargreaves in the age of accountability. Journal of
Educational Change, 12(2), 147-158.
Hargreaves, A. (1996). Lærerarbeid og skolekultur. Læreryrkets forandring i en postmoderne tidsalder. Oslo: Ad Notam
Gyldendal
Hargreaves, A. & Shirley, D. (2012). Den fjerde vei. En inspirasjon til endring i skolen. Oslo: Gyldendal Akademisk.
Irgens, E. (2009). Mellom individuell og kollektiv praksis. Evaluering av «Prosjekt lokale arbeidstidsavtaler» i NordTrøndelag. Rapport nr. 62. Høgskolen i Nord-Trøndelag.
Leithwood, K. & Louis, K. (2012). Linking Leadership to Student Learning. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Moos, L., Johansson, O. & Day, C. (2011). How School Principals Sustain Success over Time. International Perspectives.
Dordrecht: Springer
Møller, J., & Fuglestad, O. L. (2006). Ledelse i anerkjente skoler. Oslo: Universitetsforlaget.
Møller, J. (2007). Skolelederes betydning for elevenes læringsresultater. I J. Møller & L. Sundli, (red.) (2007):
Læringsplakaten. Skolens samfunnskontrakt. Høyskoleforlaget.
O’Day, Jennifer (2002: Complexity, Accountability, and School Improvement. Harvard Educational Review, volume 72, no
3, Fall 2002
Robinson, V.M., Lloyd, C.A. & Rowe, K. (2008). The Impact of Leadership on Student Outcomes: An Analysis of the
Differential Effects of Leadership Types. Educational Administration Quarterly, vol. 44, no. 5.
Robinson, Viviane (2011). Student-centered leadership. San Francisco: Jossey Bass.
Tscannen-Moran, M. (2004). Trust Matters. Leadership for Successful Schools. San Francisco: Jossey-Bass, A Wiley
Imprint.