Transcript CON1617_Zhang-万科核心业务系统介绍（甲骨文大会）

万科核心业务系统介绍
报告内容
• 项目背景
• 解决方案介绍
• 业务价值
• 项目总结
2
项目背景
企业目标
快速高质量增长
管理目标
提高运营管理
质量不断
有效控制
提升资金
效率
提升
成本
管理水平
关键能力
完善公司
运营管理
的体系
项目计划
和协同管
理能力
战略资源管
理能力
提高采购
需求预测
能力
建立成本前
期规划和策
划能力
提高资金
预测能力
系统实现
支持项目关
键节点和计
划管理
支持采购、
成本、付款
业务执行的
一体化管理
支持供应商
分级管理体
系和差异化
管理
支持采购规
划和采购计
划管理
支持以合约
规划为核心
的成本过程
控制
主数据管理
项目、法人组织、供应商等主数据的统一管理
支持项目进
度与合同付
款节奏结合
的付款计划
成本预算控制
结构不能灵活
调整适应不同
业态成本分析
需求
成本预算缺乏
对版本的有效
控制和审批
万科信息系统现状
EAS成本管理
项目分期主数据管理系统
成本分摊
调整
动态成本分析
项目目标成本
成本控制更多是通
过成本部事后分析
手工传递
来进行，较难实现
变更拆分
结算拆分
业务部门在前端按 非合同成本拆分 合同成本拆分
合同视角对工程成
接口信息导入
本的有效控制
前端无法进行成
金蝶总帐
本拆分，事后手
工拆分，无法对
动态成本进行实
时跟踪及有效追
溯
PDC采购平台
接收
供应商
管理
采购寻源
采购合同
采购订单
变更管理
材料合同
接口
非合同付款
K2工作流
提供信息凭证
服务合同
合同付款
资金结算
知本家合同支付平台
档案管理系统
集成简单无法有效
反馈与采购执行
（供应商）状态
（合同、付款）的
跟踪
供应商评
估与绩效
战略
供应商管
理
总部无法获取
集中采购
采购需求预测
协议
以对供应商能
力进行有效协
调
原PDC平台
知本家系统
金蝶成本系统
仍然通过大量手工
单据审核来控制付
款；付款结算与合
同执行信息脱离，
导致采购订单系统
无法有效推动
金蝶财务管理系统
4
核心业务系统目标
1. 提高运营信息的及时性和准确性
2. 提高资金预测准确性
战略/运营
1. 支持提效管理措施落地
2. 提高采购、付款和结算的效率
1. 提高业务主数据的准确性
业务管理
2. 整合系统，降低IT系统的复杂度
信息化管理
报告内容
• 项目背景
• 解决方案介绍
• 业务价值
• 项目总结
6
核心业务系统定位
企业门户
呈现层
企业战略管理与决策支持
决策
支持层
数据仓库：数据分析、多维度展示
P6
项
目
计
划
管
理
新项目决策平台
业务
应用层
销售、服务
过 程 执 行
计划管理
运营计划管理
资金计划管理
产
品
数
据
管
理
成本适配体系
产
品
信
息
平
台
明源CRM系统
销售系统
客服系统
会员系统
采购、成本、合同、支付
一体化系统
基础业务执
行和管理平
台
工程现场管理系统
EAS 财务、资金结算系统
管理
支持层
人力资源管理系统
知识管理系统
内控管理系统
流程管理系统
共享服务中心
业务系统互通接口（EAI）
基础层
内部OA体系
K2：集团审批系统
文档档案体系
用户统一授权系统
业务及信息标准化体系、IT组织及IT基础设施管理
移动应用平台
物业
管理
业务
系统
商业
地产
信息
系统
PDC核心业务方案蓝图
实现过程中动
态成本的实时
反馈和监控
相关集成系统
目标成本测算
成本
管理
合约预算
待发生成本调整
成本拆分
改善付款和
发票管理
动态成本管理
已发生成本批量调整
提高了财务、
资金及成本数
据的一致性
短信平台
K2工作流
财务
管理
合同
付款
管理
采购
管理
发票
管理
支付
设置
合同
管理
支持新供应
采购规划
商分级管理
体系
变更
提高采购需
管理
求预测和计
划执行能力
采购计划
索赔
管理
水电费
管理
成本
费用
签收
管理
付款
管理
凭证/付款
导出
打通订单/收
EAS总帐
结算
管理货/付款流程
资金结算
采购寻源
采购方案
协议/订单
要货/接收
提供供应商
全生命周期
管理
邮件系统
档案管理
供应商360度管理
建立供应商集
（考察、认证、评估、绩效改进、调查、分级管理、业务查询）
供应商
管理
EAS成本
中管理机制
员工平台
主数据
管理
项目结构
面积指标
供应商
法人组织
人员
管理提升1—采购规划/计划管理
•结合运营计划、项目计划
的采购需求预测
•从一线公司到集团的采购
需求汇总，实现集采资源
的统筹分配
•从采购计划快捷创建和查看
到采购方案、寻源、协议/合
同/订单，简化业务沟通和操
作
提高采购
需求预测
能力
提高采购
执行能力
•采购各环节实际完成情况实
时跟踪、比较分析，落实责
任归属，从而实现对业务的
有效监控和持续改善
提高采购
协作能力
基于统一系统平台的采购计划管理模式转变
一线公司
采购规划
运营计划
项目计划
采购计划
采购协同过程
集团
采购执行过程
管理提升1—采购规划/计划管理
计划相关的信
息可以自动带
到后续业务中！
计划发起后
续的工作！
管理提升1—采购规划/计划管理
按照各专业部门跟踪
计划完成情况
管理提升2—供应商360管理
360 °管理—
提供全面的供应商
资源信息共享平台
分级管理
实现差异化管理
同级竞标、优质优价
不同的维度：灵
活设置供应商的类
别和级别
不同的层面：从集
团/区域/一线公司层
面，同个供应商设置
不同的级别
不同的时点：
对供应商的自动分
级和手工分级
评估情况
绩效改
进
供应商
调查
供应商
生命周期
管理
付款信息
合同信息
招标信
息
分级信
息
年度评
级
全方位视角：
查看供应商生命周期
内的各类合作信息
“兄弟”公司视角：
合作供应商的查询
供应商认证 平台，有效利用资源，
降低成本
考察情
况
供应商视角：
通过自助门户进行
全方位合作查询
管理提升2—供应商360管理
可查询该供应
商与万科所有
公司的合作信
息！
管理提升2—供应商360管理
分级=（过程评估+后评估）*70%+实测实量*30%+
年终调整
管理提升3—成本合约规划管理
目标成本编制：
• 成本核算科目：所有科目标准化编码管理，为公
司间、项目间成本信息对比提供依据。
合约规划编制：
目标成本
• 根据映射表自动实现目标成本合约化的过程，在没
有增加多少工作量的基础上实现了成本管理的精细
化。
• 跨期分摊成本与跨期的合约规划均独立管理，达到
对跨期合同更为准确的成本控制。
合约规划
• 支持合约预算的版本管理，当目标成本修订时，能
够及时将新版本目标成本转换为合约规划口径，从
而更准确的控制待发生成本。
跨期
分期
合同管理
合同执行
变更管理
合同执行流程：
结算管理
• 通过合约预算来指导、控制合同的签订、变更及
无合同付款等业务，达到“事前控制”的目的，
覆盖合同执行全流程。
统一工程、采购、成本管理的业务语言，建立财务口径目标成本科目体系与业务口径合约
规划的映射关系体系，实现以合约规划为中心的过程成本管控。
管理提升4—成本合约规划管理
目标成本
合约规划
合同执行及
成本审核
签订合同
一期目标成本
成本拆分
合同
分期调整
一期合约规划
合同
成本审核
二期目标成本
业务
操作
二期合约规划
跨期调整
变更
变更指令单
三期目标成本
合同口径
三期合约规划
各产品主体建安
六类公摊
基础
设置
结算单
结算
合约口径
无合同付款
成本审核
无合同付款
 合约、合同两个维
度调整
 输入调整金额，自
动根据目标成本比
拆分到产品
 支持手工指定金额
跨期合约规划
跨期
报表
待发生调整
 与EAS基本一致
 每个分期维护各
自的目标成本
 目标成本自动转
合约
 分期跨期分开
 目标成本汇总
表
 合约规划汇总
表
 成本审核时提
示可用余额
 4类业务拆分
 自动拆到产品
 支持手工指定金额
 合约口径待发生成本查询
 跨期合同拆分明细表  科目口径待发生成本查询
成本科目
合约规划类型
公司映射表模板
项目分期
集团层、公司层
七大类下各公司
自己维护类型
各公司建自己的
分期、跨期模板
分期规划指标、分期产品、面积指标
管理提升4—成本合约规划管理
核心业务系统使用的产品模块
工程管理商务智能和绩效管理
Hyperion预算管理
供应链商务智能 （BI Apps for Supply Chain)
项目智能分析 （BI Apps for Project Management)
供应商开发与协作
供应商开发
（Sourcing)
供应商协作
（iSP)
核心业务系统
项目管理(Project Management)
Oracle
Finance
(应付)
项目成本管理 (Project Costing)
采购管理
（Purchasing)
目录采购
（iProcurement)
Oracle 技术平台：工作流、预警、个性化配置、集成、数据分析、XML 发布器
项目简介－技术架构
客户端
数据库
RAC
DMZ区
应用服务器
SSL加速器
应用服务器
供应商Portal
采购人员
RAC
SSL加密通道
供应商
防火墙
防火墙
防火墙
数据库服务器 数据库服务器
SSL加速器
供应商Portal
报表服务器
OID服务器
磁盘阵列
微软AD
开发测试服务器
接口服务器
其他系统（EAS成本、财务、知本家）
报告内容
• 项目背景
• 解决方案介绍
• 业务价值
• 项目总结
20
业务价值
1. 一体化系统，有效控制流程中的内控风险。
2. 更好的支持企业业务管理模式的落地和监控。
3. 提高用户业务执行的效率。
报告内容
• 项目背景
• 解决方案介绍
• 业务价值
• 项目总结
22
项目实施需关注
1. 业务管理模式清晰，且有实际运作的经验，便于更好固化在系统中。
2. 业务部门的参与程度，是项目达成目标的重要因素。
3. 地产行业特征，需强调客户导向，平台简单易用。
4. 良好的推广策略，有利于逐步释放风险。
5. 采购环节的存在与合作伙伴沟通，有私密特征，需要关注平台的安全性。
6. ERP系统承载了大量主数据，主数据的梳理决定整体流程的效率及拓展性
7. 有效的服务支持体系，系统有效运行的保证。
8. 需要有合理评估方法，配合管理和系统的更好落地，反映业务应用状况。