Transcript Liderazgo Capacitador - Iglesia Evangélica Metodista de Costa

Para un buen desarrollo del DNI se hace
necesario distinguir estos tres niveles de:
Información
Aplicación
Transformación
Uno de los errores más comunes es
creer que con la información obtenida
automáticamente se sepa como
aplicarla y como por arte de magia surja
la transformación.
Ser un experto en información no garantiza que se
pueda aplicar la información.
Muchas iglesias se han especializado en la
información que incrementa la habilidad de la gente
para responder por qué hacen lo que hacen; no
obstante, esto no mejora necesariamente sus
habilidades.
El conocimiento y saber cómo hacer la cosas son
dos aspectos diferentes del aprendizaje. Uno no
lleva automáticamte al otro.
Es interesante observar que la gente que
rutinariamente resuelve problemas complejos en la
vida diaria a menudo tiene índices de inteligencia
bastante bajos, ya que la inteligencia práctica es
diferente a la inteligencia teórica.
Hay mucha gente que es muy buena en el nivel de
la aplicación y que tiene poca capacidad en el nivel
de la información. Simplemente hacen las cosas
bien, pero no saben explicar por qué las hacen así.
Este patrón se puede observar en muchas iglesias
que manifiestan una práctica maravillosa que no
esta ligada a ninguna reflexión sobre el marco
teórico. En realidad se puede funcionar a nivel de
aplicación sin ser demasiado bueno en el nivel de
información.
La información y la aplicación tienen que estar
equilibradas. Si descuidamos alguna de ellas,
acabaremos teniendo problemas.
Por este el DNI ha desarrollado herramientas para
integrar las dos dimensiones.
Existe algo más que la información y la
aplicación.
Hasta que el nivel de transformación no se
haya conseguido, todos los intentos para el
desarrollo de la iglesia están en peligro de
quedarse en una empresa poco inspiradora.
Meditemos en la siguiente metáfora:
1- En el nivel de información
se descubre una herramienta
3- En el nivel
de
transformación
uno se
convierte en
una
herramienta
2- En el nivel
de aplicación
se aprende a
utilizar esa
herramienta
La transformación abre las puertas a una
dimensión completamente nueva a la
efectividad. Uno empieza a irradiar los
mismos principios que trata de enseñar a los
demás.
Esto no es un programa de ¨tres pasos¨ sino
un ciclo sin fin.
La habilidad para explicar realidades
complicadas a la gente, en sermones ,
estudios bíblicos o sesiones de enseñanza es
un gran don de Dios.
El otro aspecto
en que los
líderes deben
poner atención
es en atreverse
a liberar a la
gente para que
se puedan
desarrollar por
sí mismas.
Es importante
para estos
líderes aprender
a motivar a la
gente, no solo
explicar, sino
también motivar,
para realizar.
“A fin de perfeccionar a
los santos para la
obra del ministerio,
para la edificación del
cuerpo de Cristo.”
Efesios 4.12
Los responsables de las
iglesias en crecimiento
“concentran” su trabajo en
“capacitar” a otros creyentes
para el servicio. Utilizan
colaboradores no como
“auxiliares”, sino para reproducir el liderazgo.
Los líderes capacitadores:
Capacitan, apoyan, motivan
y delegan a cada uno para
que lleguen a ser aquello
que Dios ha previsto para él.
Los dirigentes que entienden
que su ministerio consiste
en capacitar a otros, experimentarán como el principio “por si mismo”
contribuye al crecimiento.
La disposición del liderazgo
a utilizar ayuda exterior
es la que guarda la
relación más positiva
con calidad y crecimiento.
• Unión entre el pastor y la
congregación.
• Pregunta básica: ¿En qué medida
cree que su ocupación en la iglesia
se ajusta a sus dones o a su
manera de ser?
• Delegar y compartir el ministerio.
• Pregunta básica: Describa cómo
utiliza la delegación en su ministerio
y su habilidad para hacer que otros
pongan en marcha su ministerio.
• Liderazgo por visión.
• Pregunta básica: ¿Qué papel juega
la visión en su ministerio y con
cuánta precisión podría definir la
congregación la visión de su
iglesia?
• Liderar a través de la asesoría y la
preparación.
• Pregunta básica: ¿Cómo identifican
y capacitan usted y sus líderes a
otros para que lleven a cabo un
ministerio fructífero?
• Liderar el cambio.
• Pregunta básica: ¿Qué cambios
ha intentado realizar en su
congregación en los últimos 3
años y cómo ha reaccionado la
gente ante ellos?
• Pensar en forma biótica.
• Pregunta básica: ¿Cómo está
ejercitando en su ministerio los
principios bióticos para
potenciar el liderazgo
capacitador?
• Líderes quemados y líderes que
abandonan el ministerio .
• Dificultades para formar un equipo de
liderazgo productivo; poca cooperación y
trabajo de equipo entre el personal y los
líderes voluntarios para cumplir con la
visión compartida.
•
• Liberarse de la "tiranía de lo urgente"-dificultades para decir "no" y centrarse en
las prioridades.
• Poco tiempo para la alabanza
personal y para buscar la visión y la
guía de Dios; falta de pasión y/o
coherencia en la vida espiritual
personal.
• Falta de confidentes con los que los
pastores puedan compartir temas
personales; dificultad para resistirse a
las tentaciones del dinero, el sexo o
el poder.
• Falta de claridad en el pastor en lo que se
refiere a su papel y su llamamiento.
• Tiempo limitado para entrenar y desarrollar
líderes, los pastores no asesoran a los
líderes personalmente, los líderes no
asesoran a los aprendices para su posición.
• Falta de líderes que tomen la responsabilidad
de los ministerios.
• La gente teme asumir riesgos por miedo a
fracasar
• ¿En qué medida cree que su ocupación en la
iglesia se ajusta a sus dones o a su manera
de ser? Trabajar el área de dones
• Los pastores y los lideres que invierten la
mayor parte de su tiempo y de su energía en
las áreas del ministerio que no están
relacionadas con sus dones y con sus puntos
fuertes acabaran completamente agotados.
• El ochenta por ciento del tiempo deberá
invertirse en las áreas en las que están
nuestros puntos fuertes.
• Pertenecer a un ámbito socioeconómico y cultural parecido al de su
congregación aumenta la posibilidad de
tener valores similares.
• Sus valores personales principales y los
del ministerio en el que sirve puede que
no sean idénticos, pero deberán tener
una relación cercana. Si esto no es así,
a menudo sentirá que está trabajando
en cosas distintas a las de la iglesia y
su liderazgo.
• A menudo una iglesia establece sus
valores, pero tras un examen más
profundo, uno se da cuenta de que
esos son los valores a los que se
aspira, no los valores reales con los que
la iglesia funciona.
• Describa cómo utiliza la delegación en
su ministerio y su habilidad para hacer
que otros pongan en marcha su
ministerio.
• Stephen Covey en su libro "Los 7 hábitos
de la gente altamente efectiva" nos urge a
examinar de cerca la forma en que
utilizamos nuestro tiempo (pp. 146-179). él
identifica cuatro cuadrantes en los que se
pueden clasificar todas nuestras
actividades:
1) Urgente pero no importante
2) Importante pero no urgente
3) Urgente e importante
4) Ni urgente ni importante.
• Después él nos anima a que dejemos de
hacer las actividades del cuadrante 4 y a
pasar la mayoría de nuestro tiempo
realizando las actividades del cuadrante 2.
• La mayoría de nosotros hacemos cosas
que podríamos delegar en otros.
Debemos considerar con firmeza las
cosas que hacemos y determinar para que
tareas nos ha llamado Dios y qué tareas
podemos abandonar.
• Dudamos a la hora de delegar tareas por muchas
razones. Puede que pensemos que nadie puede hacerlo
tan bien como nosotros, que puede hacerlo mejor o
simplemente no hacerlo. Puede que pensemos que no
tenemos tiempo de delegar y controlar, que nos
sintamos demasiado independientes para depender de
otros o podemos pensar: "Es mi trabajo. Me pagan por
hacer esto." Puede que tengamos miedo a perder
autoridad o prestigio o simplemente puede que no
sepamos cómo delegar.
• Delegar no es lo que nos libera para hacer lo que Dios
desea que hagamos, también invita a otros a entrar en
el ministerio y les permite descubrir lo que Dios quiere
que hagan.
Delegar no es lo que nos libera para hacer
lo que Dios desea que hagamos, también
invita a otros a entrar en el ministerio y les
permite descubrir lo que Dios quiere que
hagan.
¿Qué tareas ha delegado en los últimos 3
meses?
¿Qué le impide delegar más tareas?
• Algunos líderes solamente delegan tareas
fáciles, estas tareas toman tiempo y energía
pero realmente no llevan ninguna
responsabilidad y autoridad.
• Otros delegan tareas pero rehusan dar a las
personas la libertad de llevarlas a cabo sin estar
constantemente solicitando permiso al pastor. Si
usted esta constantemente autorizando las
acciones que a ellos se les asignan, usted no ha
liberado la autoridad junto con la
responsabilidad.
¿Qué papel juega la visión en su
ministerio y con cuánta precisión
podría definir la congregación la
visión de su iglesia?
• No todos los líderes son visionarios.
Pero todos los líderes deben aprender a
escuchar a Dios y compartir lo que oyen
con su congregación.
• Algunos líderes son implementadores.
Toman la visión que Dios ha dado a la
iglesia y la convierten en realidad.
• El pastor puede sentirse amenazado por
los visionarios de su iglesia si cree que
él es el único que tiene la
responsabilidad de recibir la visión
enviada por Dios. Los pastores que
aprenden a aceptar y a fomentar
visionarios en su iglesia se pueden
beneficiar de este don.
¿Se considera a sí mismo un "visionario"
en el sentido de que con frecuencia tiene
la impresión de que Dios le envía una
visión del futuro (de 3-5 años) de su
iglesia o de su ministerio? Dé un ejemplo.
¿Cómo "escucha" la visión que el Señor le
envía para su ministerio? ¿Cuánto tiempo
reserva para eso?
• "Una buena visión debe proporcionar una
imagen clara de un futuro deseable, un
futuro que represente un objetivo a largo
plazo que se pueda conseguir, que anime
y que merezca la pena conseguir y al cual
la gente pueda dirigir sus energías.”
• Concentra la energía en conseguir una
eficacia mayor.
• Establece el estandar de perfección
• Da significado al día de hoy.
• Ofrece esperanza para el futuro.
• Trae unión a la comunidad.
• Proporciona un sentido de continuidad.
• Eleva el nivel de compromiso.
• Trae un cambio positivo.
• Visionar es más un proceso de la parte derecha
del cerebro, la intuitiva, que de la parte
izquierda, la lógica. Reconozca la implicación de
Dios en todo el proceso.
• 1. Pídale a Dios que prepare su corazón y abra
sus ojos.
• 2 .Implique a la gente y a los líderes clave en la
oración y en el proceso de planificación.
• 3 .Estudie las Escrituras para entender mejor el
corazón de Dios y cómo ha obrado a lo largo de
la historia.
• 4. Averigüe y escriba los valores centrales de
sus iglesias.
• 5. Expóngase y haga que su gente se exponga
a las necesidades y oportunidades. .
• 6. Revise sus valores centrales y los principios
del ministerio.
• 7. Comprenda el contexto de su iglesia y de su
comunidad.
• 8. Pida a Dios una visión específica y entienda
hacia dónde le quiere guiar. Piense en el ayuno
cuando el Señor le esté guiando.
• 9. Desarrolle y evalúe futuras posibilidades.
• 10 .Escriba un enunciado de visión
La visión proporciona una imagen clara del futuro
deseado según lo que Dios desea para un individuo, un
equipo, una iglesia o una organización. El concepto de
visión puede ser difícil de captar a veces ya que trata
del futuro y todos somos únicos. Una visión santa
contiene:
• vislumbra la realidad desde la perspectiva de Dios
• reconoce el deseo de Dios de bendecir a su pueblo
(Efesios 3:20-21)
• surge de los propósitos redentores de Dios (Mateo
28:18-20)
• busca la misión específica de Dios
5. Establece los estándares de perfección
6. Clarifica el propósito y la dirección
7. Inspira a la gente y a las organizaciones
8. Capacita al pueblo de Dios y se centra en
sus esfuerzos
9. Anima a la gente y a las organizaciones a
crecer
10. Une el presente con el futuro
Hay muchas maneras de presentar una visión
que Dios le haya enviado. La gente necesita
escuchar muchas veces la visión de diferentes
maneras y a través de diferentes medios.
• Uno de los motivos de compartir la visión es
mostrar a la gente el impacto positivo que
tendrá en sus vidas y cómo pueden llegar a
formar parte de la realización de esa visión.
• ¿Qué hace con la visión que Dios le envía
a usted y a otros lideres de la
congregación?
¿Qué posibilidades hay de compartir la
visión con la congregación?
¿Qué canales utiliza con frecuencia para
compartir la visión?
¿Cómo identifican y capacitan usted y
sus líderes a otros para que lleven a
cabo un ministerio fructífero?
• La asesoría de líderes no es una técnica novedosa.
Pablo anima Timoteo a asesorar a los lideres de su
ministerio (II Tim. 2:2)
• Una de las cosas más eficaces que se puede hacer
como líderes es pasar el tiempo asesorando a los
líderes que van surgiendo. No sólo conseguirá ver cómo
la gente alcanza su mayor potencial en Cristo, sino que
la base y la posición de su ministerio se extenderá para
conseguir un mayor crecimiento.
• Pasar el tiempo con líderes también resulta ser una de
las cosas más difíciles de llevar a cabo. Sus líderes
siempre están muy ocupados y a usted su congregación
le exige gran atención.
• ¿Cuánto tiempo pasa a la semana en
sesiones de consejería?
¿Cuánto tiempo pasa a la semana con
otras personas para ayudarles a avanzar
en su camino espiritual y en el potencial
de su liderazgo?
¿Cuánto tiempo pasa con gente que
usted considera que son líderes en
potencia?
• La asesoría es una forma de entrenamiento.
Cuando la gente entra en áreas de
responsabilidad, llega un momento en que
necesita más información práctica para poder
cumplir con sus responsabilidades.
• El entrenamiento deberá ofrecerse a aquellos que
ya están dentro del ministerio. Su implicación
fomentará una "necesidad de saber" que mejorar
su aprendizaje.
• El entrenamiento también deberá estar ligado a la
aplicación práctica.
¿Qué tipo de entrenamiento está a
disposición de la gente que entra a formar
parte del ministerio en su iglesia?
¿Con qué constancia se ofrece ese
entrenamiento?
¿Qué posiciones dentro del ministerio no
disponen de un entrenamiento?
• Todos los líderes de su ministerio deberán
pensar en cómo capacitarse o en lo que
están aprendiendo como futuros líderes.
• Los aprendices son más que ayudantes.
Están aprendiendo para tomar a su cargo la
responsabilidad de ser líderes.
¿Cómo reconoce a los futuros líderes?
¿Hasta qué punto el "aprendizaje" es una
filosofía de ministerio en usted, como en su
iglesia?
¿Con qué aprendiz está trabajando usted
en la actualidad para que pueda suplirle en
sus responsabilidades o roles actuales?
¿En qué otros roles de su iglesia están ya
trabajando aprendices?
Qué cambios ha intentado
hacer en los últimos 3 años y
cómo ha reaccionado la gente
ante ellos?
•
Robert Clinton establece cuatro papeles o
roles en el proceso de cambio:
•
El catalizador inicia el proceso de cambio
expresando su insatisfacción con el estado actual
de las cosas y estimula el descontento de los
demás.
•
El ayudante del proceso tiene una perspectiva
general de las necesidades del sistema, el
proceso de cambio, y puede facilitar el cambio en
cada una de las etapas.
•
El que da soluciones ve con claridad la
situación actual y futura y forma y comunica
un plan que puede funcionar para resolver
los problemas actuales.
•
El que relaciona los recursos hace que el
proceso de cambio se mantenga en
movimiento uniendo las necesidades y los
recursos disponibles.
¿En cuál de los roles principales del
proceso de cambio se siente más cómodo?
¿Para cuál se siente más cualificado?
¿Cuál le gusta menos?
¿Quién más en su ministerio podría
desempeñar los otros roles?
•
Hay muchos aspectos de una situación que
afectan a la manera en que la gente responde al
cambio. Si una congregación ha sufrido muchos
cambios en un pasado reciente, puede haber una
mayor resistencia al cambio, incluso si el cambio
es para mejor.
•
Las experiencias de cambio negativas aumentará
la resistencia que la gente siente hacia el cambio.
•
Necesitamos tomar en consideración a todos los
implicados en una situación de cambio. Esto
incluye a los que introducen el cambio, a los que
están a favor, a los que están en contra y a los
indecisos.
•
¿Cómo ha respondido la congregación al cambio
en el pasado? Describa la "historia del cambio" tal
como usted la ve.
Qué es lo que anima o desanima los intentos de
cambio en la congregación? ¿Cómo se trata a la
gente que intenta realizar cambios?
¿Cuánto cambio ha sufrido internamente la
congregación en los últimos 3-5 años?
•
¿Qué factores en el entorno de la comunidad
pueden influir en la forma en cómo la gente
responde al cambio?
Cuando se intenta un cambio, ¿Quiénes son las
personas que ayudan a llevarlo a cabo? ¿Quiénes
prefieren que las cosas continúen como está?
¿Quiénes bloquean el cambio?
•
Si se fija en los líderes principales de la
congregación (tengan o no posiciones oficiales)
¿Quién dirá que son los que ayudan y los que
bloquean el cambio?
John P. Kotter establece ocho etapas
en el proceso de cambio. Estas se
podrían dividir en tres fases generales:
• Descongelar la situación,
• moldearla de una forma nueva y
• congelar el cambio:
--Establecer un sentimiento de
urgencia
--Crear una coalición que sirva de
guía
--Desarrollar una visión y una
estrategia
--Comunicar la visión de cambio
--Capacitar miembros para que tengan un
campo amplio de acción
--Generar resultados a corto plazo
--Consolidar los resultados y producir más
cambios
--Fijar los nuevos enfoques en la cultura.
Reflexione sobre los cambios (o los intentos de
cambio) pasados y describa el proceso que se
utilizó para compartirlos con los demás y para
hacer que la gente se comprometiera con ellos.
Reflexione en el proceso de cambio de las ocho
etapas de Kotter. En su situación de cambio ¿qué
etapas se desarrollaron sin problemas? ¿Cuáles
hubieran necesitado que se empleara en ellas
más tiempo y energía? ¿Cuáles se dejaron fuera?
Los agentes de cambio pueden
ser de fuera o de dentro de la
organización. Piense
cuidadosamente en cuál sería
más eficaz en su situación.
Internos ó
externos
Los agentes de cambio pueden ser
gente que mantenga una posición
dentro de la organización o la gente
le pide ayuda para poder realizar el
cambio en una organización. Cada
posición incorpora ventajas y
desventajas que hacen posible el
cambio. Entender estas diferencias
puede ayudar a un agente de cambio
a ser más eficaz.
Para sacar partido de las ventajas y
evitar los problemas internos y
externos, muchos agentes de cambio
experimentados han sugerido que la
mejor solución es "un equipo de
agente de cambio" en el que puedan
trabajar juntos los agentes externos e
internos.
Ventajas del agente de cambio interno:
•
•
•
•
•
Conoce el sistema
Habla el idioma
Entiende las normas
Se identifica con las necesidades y
aspiraciones del sistema
Es una figura familiar
•
Desventajas del agente de cambio interno:
•
•
Puede faltar perspectiva
Puede que no tenga los conocimientos o las
habilidades necesarias
Puede que no tenga una base de poder adecuada
Puede que tenga que cargar con sus fracasos
pasados
Puede que no tenga la independencia del
movimiento requerido
Normalmente se enfrenta a la difícil tarea de
redefinir sus relaciones actuales con los otros
miembros del sistema
•
•
•
•
Ventajas del agente de cambio externo:
•
•
•
•
Empieza de nuevo
Puede tener perspectiva
Independiente
Puede traer algo genuinamente nuevo
Desventajas del agente de cambio externo:
•
•
•
Es extranjero
Puede que le falte el conocimiento del que
está dentro (entender el sistema, su
lenguaje, normas y valores).
Puede que no "se preocupe lo suficiente"
Los principios de crecimiento humano pueden
traer resultados: Éxito en los negocios, mejora
económica, incluso crecimiento en la iglesia. Sin
embargo, el problema con muchos de estos
conceptos humanos es que no hay poder
inherente que los sustente detrás.
Dependen de grandes cantidades de energía
externa, y una vez que se reduce esta energía,
todo se derrumba.
Existe un gran contraste entre estos conceptos y
las dinámicas que observamos en la creación de
Dios, donde esta en funcionamiento en siguiente
principio:
Una vez que se eliminan las barreras, el
crecimiento se produce “por sí mismo”. No es
responsabilidad humana energizar la iglesia.
Dios se hace cargo de eso.
Hay dos categorías diferentes de principios:
Seis fuerzas de crecimiento (Bióticos)
Ocho características cualitativas de las
iglesias saludables.
Las características cualitativas tratan con la
pregunta “¿Qué haremos?”.
Las seis fuerzas de crecimiento se centran en
“¿Cómo lo haremos?”
El DNI ha establecido estos principios a
través del proceso de observación de la
creación de Dios, especialmente desde
los puntos avanzados de la biología y
ecología. Por esta razón se le ha
asignado nombres que recuerden este
origen.
¿Quién invento estos principios? No otro mas
que Dios, el Creador.
En su sabiduría ha diseñado toda su creación
para que funcione con estas dinámicas, incluida
la iglesia.
Al igual que las leyes naturales son aplicables a
los creyentes y a los no creyentes.
Los mismo ocurre con las seis fuerzas de
crecimiento.
Una iglesia que tiene problemas con
ver la relevancia espiritual de estos
principios es más probable que tenga
problemas con la “zona verde” de el
diagrama trinitario general.
Definición:
Las unidades individuales están conectadas
entre sí dentro de un sistema más grande. Los
cambios en un ministerio afectan a otros
ministerios de la iglesia y de la comunidad.
Los ministerios no son sistemas aislados.
Están conectados entre sí. Fortalecer estas
conexiones mejorará los ministerios.
Primer Paso: Ser escéptico a los éxitos a corto
plazo.
Segundo Paso: Crear conciencia de los efectos
secundarios.
Tercer Paso: Tener en mente “Todo el Proceso” de
DNI
¿Qué eventos y estructuras permiten interactuar a los
líderes de diferentes ministerios?
¿Cómo posibilita que los líderes aprendan unos de
otros?
¿De qué manera es usted responsable de otros
líderes?
¿De qué manera los líderes son responsables de
otros líderes?
Definición:
Los organismos sanos no crecen
indefinidamente, se reproducen.
Reproduciendo los ministerios hay un
mayor potencial de crecimiento. Más
individuos tendrán la oportunidad de
llegar a ser líderes.
Primer Paso: Comprender que lo contrario a a
multiplicación es la suma.
Segundo Paso: Aceptar la muerte como un aspecto
normal de la vida.
Tercer Paso: Recordar que el verdadero fruto de un
manzano no es una manzana, sino otro manzano.
¿A quién está asesorando?
¿Qué líderes de su iglesia tienen aprendices a
los que están asesorando?
¿Qué líderes todavía tienen que elegir un
aprendiz?
¿Qué procedimientos está utilizando para el
desarrollo de las habilidades personales y
ministeriales?
Definición:
El ímpetu o la energía que ya está fluyendo, no
importa si es positiva o negativa, se puede redirigir
para cumplir los propósitos de Dios.
La energía negativa en forma de descontento se
puede utilizar para motivar a la gente a realizar el
cambio.
La energía positiva de un evento individual se puede
utilizar para movilizar a la gente para un ministerio ya
en curso.
Primer Paso: Identificar fuerzas que apoyan y que
se oponen.
Segundo Paso: Dejar de luchar contra las fuerzas
que se oponen.
Tercer Paso: Utilizar la energía opuesta para la
extensión del reino.
¿Qué cosas motivan a sus líderes?
¿Cómo utiliza esas cosas para motivarles en otras
áreas?
¿Cómo supera los obstáculos? ¿Lucha contra ellos o
los utiliza como oportunidades?
¿Cómo cree que las áreas en las que ha obtenido
puntuaciones altas han impactado en la característica
Liderazgo capacitador?
Definición: Los recursos utilizados deberían incrementar la
capacidad de crecimiento y desarrollo y servir además para
múltiples propósitos.
Los ministerios que utilizan constantemente recursos externos
para continuar con su obra puede que necesiten reconsiderar
su viabilidad.
Por ejemplo, los grupos pequeños que hacen que del mismo
grupo surjan nuevos líderes proporcionan los recursos de
líderes necesarios para asegurar la viabilidad de ese
ministerio.
Los grupos celulares no sólo proporcionan un lugar en el que
la gente pueda resolver sus necesidades, también llevan el
evangelio a gente nueva y proporcionan un lugar en el que la
gente pueda desarrollar sus dones
Primer Paso: Comprobar todos los frutos e busca
de semilla.
Segundo Paso: Utilizar todas las oportunidades de
entrenar a otros.
Tercer Paso: No resuelva los problemas de la
gente; ayúdeles a que los resuelvan ellos mismos.
¿Cuáles son los propósitos múltiples de las
reuniones del liderazgo?
¿Cómo utiliza los eventos especiales y otras
reuniones para desarrollar líderes?
¿Cómo utiliza los ministerios ya existentes para
desarrollar líderes para el ministerio?
Definición: Los diferentes ministerios pueden
cultivar relaciones de cooperación para que los
beneficios mutuos sean mayores que
funcionando de forma separada.
La simbiosis es una relación de cooperación
intencionada entre dos o más ministerios. El
resultado del primer ministerio puede
beneficiar a un segundo ministerio. A su vez el
segundo ministerio puede compartir sus
puntos fuertes con el primer ministerio.
Primer Paso: Evitar tanto la mono-cultura como la
competición.
Segundo Paso: Apreciar la diversidad
Tercer Paso: Relacionar enfoques diferentes para
que puedan beneficiarse unos a otros.
¿Cómo ha unido el evangelismo con el
liderazgo para alcanzar más gente y
desarrollar más líderes?
Definición:
Cada ministerio necesita obtener resultados
discernibles en consonancia con los propósitos
pretendidos.
Los nuevos ministerios a menudo comienzan con
objetivos muy altos. Cuando el ministerio no consigue
alcanzar estos objetivos, se suele acomodar a los
resultados obtenidos. Quizá el ministerio necesita
volver a evaluar sus necesidades y reestructurarse
para alcanzar los objetivos originales.
Primer Paso: Poner nombre al fruto:
¿Qué quiere conseguir ?
Segundo paso: Planear el Fruto:
¿Cómo quiere conseguirlo?
Tercer paso: Comprobar el Fruto:
¿Hasta que punto hemos alcanzado nuestro
objetivo?
¿Hay más líderes reproduciéndose que
abandonando su labor?
¿De qué manera sus líderes se han hecho
más eficaces en su ministerio?