Transcript 第二章作業策略 - 明新科技大學[ 電子計算機中心]

壹.策略規劃概論
貳.企業願景、使命與目標
第
2
章
內
容
參.外部環境分析
肆.內部環境分析
伍.企業策略
陸.作業策略規劃
柒.策略管制與績效衡量
捌.結論
p48
願景
(Vision)
現代管理
重視
高階領導者
願景領導
顧客為焦點
清晰
可見的價值
高階領導者
具備
道德行為
參與:規劃、溝通、教導
帶領未來的領導者
檢討組織
績效與員工認知
p49
馬偕醫院--願景—成為
投
入
醫最
療多
傳資
道源
工從
作事
之國
基內
督外
教偏
醫遠
院地
區
服
務
品
質
口
碑
第
一
的
醫
院
論
文
數生
全物
國科
排技
明研
名究
前重
六鎮
名
醫
院
SCI
最
受
弱
勢
族
群
信
賴
的
醫
學
中
心
醫
學
生
與
住
院
醫
師
訓
練
之
標
竿
醫
院
友達---使命---成為
創造光電技術
美化
資訊生活
鼎捷集團
願景
提供
亞洲製造
最佳典範
成為
亞洲
最佳e化夥伴
鼎捷集團
使命
成為
亞洲軟體
最佳典範
成為
亞洲最好的
軟體公司
鼎捷集團
目標
在新應用
新領域扮演
先驅開創者
引領議題
帶動趨勢
創新風潮
開展營運模式
XX國小 願景
感恩
健康
創新
明新
願景
深耕
在地
放眼
國際
明新
的實踐
之路
加強
高
新科技
發展
服務
事業
精進
管理
知能
胸懷
人文
社會
明新
的教育目標
培育兼備
實務知能
與
人文素養的
專業人才
78
明新的辦學理念
落
實
全
人
教
育
明新 企管
促
進
人
文
與
科
技
融
合
強
化
道
德
價
值
與
專
業
倫
理
陶冶
關懷
鄉土
、
服務
社會
、
貢獻
國家
專才
激勵
自
我
發展
、
促
進
終身
學習
強調
知能
並進
、
學用
合一
精神
培養
創新
整合
能力
與
拓展
國際
視野
明新的校名
出處與教育宗旨：
《禮記》〈大學〉篇：
「大學之道，在明明德，
在新民，在止於至善。」
明新的校訓：
堅毅
求新
創造
使命/策略/戰術
使命
策略
戰術
使命、策略、與戰術，和進行決策及獨特競爭力
有何關聯？
p48
策略的例子
小華是高中生，她有志朝商業方面發展
希望擁有一份好工作，且有足夠收入能舒服度日
使命
目標
策略
戰術
作業
有優質的生活
成功的事業，良好的收入
接受大學教育
選擇大學和系所
註冊、買書、修課、學習
畢業，找一份工作
策略(strategy)
達成
組織
目標(Objective)
的計畫
p48
戰術
(Tactic)
方法
完成策略
p48
行動
使命（
Mission ）
組織生存理由
可供組織帶來功效：
o策略的方向
o績效評核的方向
o成員行為的標準
P50
使命宣言
回答
我們的職責是什麼？
的問題
目標
提供
使命細節與範籌
p50
策略和戰術
獨特的競爭力
能夠提供組織競爭利器的特殊屬性或能力
價格
品質
時間
獨特的競爭力
彈性
服務
地點
獨特競爭力的例子
價格
低成本
U.S. first-class 郵政
Motel-6, Red Roof Inns
品質
高績效的設計，或
高級而一致的品質
Sony 電視、豐田汽車
服務
迅速交貨
準時交貨
種類
數量
卓越的顧客服務
快遞、宅配、Fedex、
一小時快照、UPS
大潤發、家樂福、
Home box 、超級市場
地點
便利
銀行、ATM
時間
彈性
Pepsi, Kodak, Motorola
Disneyland
Nordstroms
管理策略
策略
市場策略
品質策略
方針管理、日常管理、創造價值
瞭解顧客真正需求，力求
顧客滿意，
甚至顧客欣喜
擬定品質方針、品質目標
目標
貳.
企
業
願
景
使
命
與
目
標
(Objective) SMART原則
明確 （Specific）
可衡量（Measurable）
可達成（Achievable）
成果導向（Result-Oriented）
期限（Timely）
p51
策略規劃程序(MOST)
Mission
Objective
Strategy
Tactic
規劃與進行決策
使命
目標
組織策略
功能性策略
財
務
策
略
戰術
行
銷
策
略
戰術
作業程序
作業程序
作業
策略
戰術
作業程序
策略規劃概論
p48
外部環境分析(環境掃瞄)
反映事業所處
環境機會與威脅
提供
管理者擬定或調整策略參考
進行分析含
所有外界對企業可能影響的因素
o 分為: 總體環境評估
競爭環境評估
p51
全球趨勢
總
體
環
境
評
估
人口特徵
社會文化
總體經濟
政治法律
科技影響
p52
企業經營
環境分析
產業環境分析
五力分析
市場成長
潛力分析
市場成長潛力分析
探討
特定的
產品／市場
仍有多少
成長空間
決定未來市場
成長潛力
的因素
產品
使
用
量
與
頻
率
產
品
新
用
途
產品
功能
∕
技術
成熟
程度
市場
成長
潛力
分析
市場
未被
重視
的
區隔
成本
降低
的
可能
性
標
準
化
與
否
替
代
性
產品
∕
技術
需
求
趨
勢
產業環境
分析
從產業整體面角度
觀察產業內廠商
所面臨的競爭壓力
判斷其潛在獲利能力
產業的定義
Porter 認為產業
由一群提供本質類似
而替代性很高產品
或服務廠商所組成
從消費者選擇
角度看:產品須具備
某種程度的顧客選擇
重疊性，才算是產業
五力分析
企業以自利為出發
進行選擇：
進入競爭壓力較小的產業
以提升獲利潛力
由策略作為引導
來調整結構變數
五力
分析
的內涵
包括
現有
同業
的
競爭
潛在
競爭
者的
壓力
p53
替代
供應
品
商
的 （上游）
威脅 議價力
顧
客
議
價
力
競爭環境評估
p53
價值活動系統的設計
價值活動
企業內可以
創造價值
營運活動
價值
活動
支
援
性
活動
主要
活動
向內
運籌
活動
作業
活動
向外
運籌
活動
行銷
與
銷售
活動
企業
基礎
設施
研發
活動
人力
資源
採
購
競爭力：
一組織比
其他提供相近
商品或服務之競爭者
能夠更
有效滿足顧客需求能力
54
內部環境分析
競爭力
o 個體與其他同性質者整體力量的比較
o 競爭力強的企業，稱有競爭優勢
o 內部環境分析 = 企業競爭力分析
分析企業什麼樣
競爭優勢與劣勢
58
內部
環境
分析
關鍵
成功
因素
價值鏈
分析
55
核心過程
與
系統分析
關鍵成功因素分析
維持競爭優勢根本要素
隨著以下條件改變而變動：
產業特性: 供不應求變成供過於求(經濟規模;品質)
競爭形勢:競爭加劇從低成本轉成產品特色
總體環境:台幣↑值讓國外市場轉成客戶忠誠度
組織發展:組織規模變大是否有足夠
人脈轉變成內部管理
55
價值鏈分析
(Key Success Factor)
分析每一項活動
個別為顧客創造
價值及財務績效的貢獻
優點
o明確指出顧客價值的重要性
o提供組織體質分析一般性檢核表
o提昇公司創造價值的整體能力
55
核心過程與系統分析
(Core Process & System)
SWOT分析
由外部環境分析找出企業的機會與威脅
由內部環境分析找出企業的優勢與劣勢
55
企業
策略
企業未來
發展策略
競爭策略
p56
企業策略
優良企業策略具備:
o 所有各項活動,涵蓋的時間水平應較長
o 對有關活動的影響很顯著
o 依據策略:應集中資源與努力在特定的領域
o 需要一系列可相互支援的決策
o 範圍包括
資源的分配至每日的日常作業
p56
企業未來發展策略
成
長
策
略
：
垂
直
整
合
．
集
中
．
多
角
化
穩
定
策
略
：
維
持
現
狀
緊
縮
策
略
：
扭
轉
、
棄
守
．
清
算
結
合
策
略
：
不
同
事
業
體
．
多
國
籍
企
業
專
內注
部本
企
創業
業
業、
常
、垂
思
合直
考
資整
的
合
或、策
重策略
整略
等聯
盟
p56
競爭
優勢
的來源
成本
領先
差異化
P57-59
集中
策略
競爭策略
成本領導
運用學習效果 追求經濟規模
提高生產力 技術創新
差異化
以品質為基礎的策略
以時間為基礎的策略
集中化
P57-59
提供對手欠缺的產品．潛在進入者與與替代品建立
顧客忠誠度．對顧客收取較高價格
規模經濟(Economies
of Scale)
大規模
連續生產
平均單位成本
下降
成本領先
成本
領先
經驗
曲線
學習
曲線
某一工作
經驗累積
造成投入
成本降低
規模
經濟
專
業化
專業化經營
企業營運規 專注少數價
模式成本
模擴大效率 值活動及
優勢在經
提升反應單 特定產品線
驗與知識
或服務
位成本降低
累積效果
成本
領先
經驗
曲線
學習
曲線
某一工作
經驗累積
造成投入
成本降低
規模
經濟
專
業化
專業化經營
企業營運規 專注少數價
模式成本
模擴大效率 值活動及
優勢在經
提升反應單 特定產品線
驗與知識
或服務
位成本降低
累積效果
差異化
企業提供與競爭對手
有明顯差別的產品或服務
這些差別
對購買者是有價值
差異化策略
的要件
創造顧客價值
如Volvo汽車
講究
安全的設計
競爭者
難以模仿
先佔優勢：
先推出某種產品
服務，建立消費者
心目中認知形象
與其他產
品線或服務
產生綜效
仿效成本高
不易獲購買者
認同
集中
策略
低成本或差異化
優勢.專注特定
顧客群、產品線
或地區市場
優點
建構原則
集中策略 避開強大
對手
性資源
使用效能 資源威力
清楚
市場
定位
知識
與
經驗累積
邊陲
市場論
邊緣
不受重視
的市場
佔市場總量
相當低
主要競爭對手
較不注意
集中策略
邊陲
市場特色
與顧客
關係重要
獲利
重要性
高於成長
創新
與
先佔
Joseph Schumpeter
產業演化
與進步
主要動力
來自於創新
企業創新會
創造競爭優勢
但優勢會因
競爭激烈與
模仿而消失
持續不斷的
創新行動
是創造利潤
的根基
首動者優勢
企業所在產業中
最先推出一項新產品
最先採取一項與以往產業規範
明顯不同的行動
獲得競爭優勢
首
動
者
優勢
可能
來源
顧
客
的
認
知
轉
換
成
本
技術
領先
及
專利
保護
通路
及
服務
概念
卡位
經驗
曲線
及
規模
經濟
其他
重要
資源
先佔
優勢
成本領導、差異化、集中化—比較
p60
陸.作業策略規劃
策略事業單位策略 (SBU)
o 企業內具有獨立運作策略能力的組織
o 每個SBU根據
個別任務目標與市場競爭性質
設定策略支援公司策略
p61
企業策略的展開
p62
作業策略的構面
p63
作業策略規劃
p64
作業策略的範疇
o 產品與服務設計
o 過程與產能設計
o 設施佈置
與工作設計
o 供應鏈管理
o 日程安排
P64
o品質
o位址選擇
o人力資源
o存貨
o預防保養
作業策略規劃
訂單的贏家
與
訂單的基本要件
p64
作業策略的結構
p65
戰術
書面方式呈現:
願景、目標與策略的概述
行動計畫流程、方法
預算與進度、績效衡量方法等
o 單一部門較困難達成目標
成立跨部門或跨機能團隊
P65-66
平衡計分卡如何運用於公司
p67
一.企業經營
企業要有願景、使命
策略
策略需要管理
二. 策略需要管理
重要工具
平衡計分卡制度
平衡
計分卡
財務、顧客
企業內部流程
學習與成長
四項構面組成
績效衡量系統
具體呈現
公司的願景
目標與決策
平衡
財務與非財務
長期與短期
落後與領先
外部與內部等資訊
平衡計分卡如何提供轉化策略
為營運架構
平衡計分卡如何作為策略行動
的架構
平衡
計分卡
四個構面
財務
顧客
企業
內部流程
營收成長
成本降低
生產力提高
市場佔有率
顧客爭取率
顧客延續率
顧客滿意度
顧客獲利率
傳統成本、品質
時間等指標
強調創新流程
營運流程
售後服務流程
學習
及成長
員工滿意度
員工延續率
員工生產力
平衡計分卡之因果關係圖
三.平衡計分卡(Balanced Scorecard)
1990年 Robert S.Kaplan 與
David P. Norton共同發展出來
一些衡量指標達成策略之具體實施化
屬「策略管理制度」非「績效評估制度
目的:
企業的策略以具體行動化，
創造企業之競爭優勢
p71
五.界定衡量結構
•第一個平衡計分卡--策略事業單位
•策略事業單位--從事跨越整個價值鏈的活動
總公司
第一層
第二層
分公司A
分公司B
分公司C
SBU SBU SBU SBU SBU SBU SBU SBU SBU
第三層 #1
#2
#3
#4
#5
#6
#7
#8
#9
六.平衡計分卡之四個構面(1)
財務
顧客
企業內部流程
員工學習與成長
平衡計分卡
四大構面架構圖
財務構面
衡量過去努力成果
內部流程
顧客構面
願 景
股東與顧客
目 標
的外界衡量
策 略
學習與成長
驅動未來績效
重大企業流程、
創新、學習及成長
的內部衡量
管理流程圖
澄清並詮釋
願景與策略
澄清願景、
取得共識
溝通與連結
◆溝通和教育
策略回饋與學習
◆闡述共同願景
◆制定目標
◆獎勵與績效連結
平衡計分卡
◆提供策略回餽
◆協助策略檢討與學習
規劃與設定指標
◆設定指標
◆校準策略行動方案
◆分配資源
◆建立里程碑
六.平衡計分卡之四個構面(2)
財務
目標 量度 指標 行動
顧客
目標 量度 指標 行動
願景
策略
學習與成長
目標 量度 指標 行動
企業內流程
目標 量度 指標 行動
財務構面
財務
顧客
內部業務流程
學習與成長
資本報酬率
ROCE
顧客忠誠度
供貨(服務)時效
製(流)程
品質
員工知能
製(流)程
週期時間
顧客構面
顧客之反應
顧客價值
提供
顧客滿意度
獲利績效
吸引新顧客
留住舊顧客
顧客之核心量度
市場佔有率
顧客的取得
顧客的獲利能力
顧客滿意度
顧客的維繫
顧客價值
價值
＝
性能
產品/
服務的屬性
品質
形象
＋
價格
＋
時間
終生關係/
服務
學習與成長構面
核心衡量
結果
員工延續率
員工生產力
員工滿意度
驅動因素
員工的能力
技術的結構
行動的氣候
平衡計分卡績效衡量指標(1/4)
財
務
指
標
1.產品導入期與成長期
(1)銷貨收入成長金額或
成長率
(2)新產品或新顧客或新
地區的銷售額佔總
銷售額之比率
(3)每位員工之平均銷售
額
(4)市場佔有率
(5)投資之週轉率
(6)研究發展費佔銷售額
比率
2.產品成熟期
(1)營業淨利額
(2)每位員工之平均利潤
(3)市場佔有率
(4)顧客別利潤額
(5)產品別利潤額
(6)經濟附加價值
(7)投資報酬率
(8)銷售報酬率
(9)流動資金週轉
(10)成本與競爭者比較
(11)成本降低率
(12)間接費用佔銷售額比
3.產品收成或衰退期
(1)顧客別利潤率
(2)產品別利潤率
(3)不獲利顧客數所佔之
比率
(4)單位成本
(5)現金淨收入
(6)還本期間
平衡計分卡績效衡量指標(2/4)
顧
客
指
標
1.市場佔有率
2.新顧客人數或銷售額所佔比例
3.舊顧客數人數或銷售額增減情況
4.顧客滿意度
5.顧客別/區域別利潤分析
6.品質指標:如產品退回次數(比率)、不滿意產品比率、
延誤或準時交貨次數(比率)、顧客抱怨次數、產品耐用度、
新顧客次數、保證期內顧客維修次數(金額)
7.服務水準與服務態度指標:如對
顧客要求之反應速度與品質、
顧客稱讚次數、與競爭對手比較、顧客滿意度調查
8.價格與競爭者比較
9.速度/時間指標: 如產品送達速度、服務速度
平衡計分卡績效衡量指標(3/4)
企
業
內
部
流
程
指
標
1.新產品推出能力：
如
新產品佔總銷售額比率、新產品推出速度、
五年來總營業淨利對研究發展費之比例
2.設計能力：
如 設計水準、工程水準、一年內設計修改次數
3.技術水準
4.製造效率：
如 產品及原材料耗損率、訂單交貨速度、
準時交貨次數、單位成本、品質標準、生產力
5.安全性：如 意外發生次數、受傷次數
6.售後服務指標：如顧客滿意度、成本、品質、速度
7.社區服務與關係
平衡計分卡績效衡量指標(4/4)
學
習
與
成
長
指
標
1.員工滿意度
3.員工生產力
5.獎賞與員工士氣
7.管理水準度
9.員工提案改善建議次數
而節省成本之金額
11.新產品數量
佔總銷售額比
13.製造過程改善情況
資料來源:Kaplan&Norton著，朱道凱譯，1999.
2.員工流動率
4.員工培訓次數
6.員工技術水準
8.資訊系統更新程
10.因員工所提議
12. 新產品銷售額
14. 廢料降低情況
七 .關聯分析--連結四個構面的量度
成長與學習
內部流程
(+)
(+)
員工
士氣
(+)
員工
建言
(-)
顧客
財務
(-)
滿意度
應收
帳款
(+)
營業
費用
重做率
(-)
報酬率
(+)
八.四個構面定義
1)財務(Financial Perspective)：
•為了財務成功，我們對
股東應如何表現？
可考量
存貨水準、單位成本、隱形工廠、
作業成本、不良品質成本、節省效益、
市場佔有率等。
八.四個構面定義
2)顧客(Customer Perspective)：
•為了達到願景，我們對
顧客應如何表現？
可考量
顧客滿意度、準時交貨、產品品質、
可靠度、安全性等。
八.四個構面定義
3)企業內部流程(Internal Perspective)
•為了滿足客戶與股東，哪些
流程 必須表現卓越？
可考量 缺點、檢驗資料、百萬機會中之不良比例(DPMO)、
Sigma水準、 單位缺點數(DPU)、累積成品產出率(RTY)、
供應商品質、DFSS(Design for Six Sigma)以縮短週期時間、
生產力、重工與報廢工時、製程能力(Process Capability)、
測量系統分析(MSA)等。
八.四個構面定義
4)員工學習與成長(Learning Perspective)
•為了達到願景，我們如何
維持改變和改進的能力？
考量
Six Sigma工具使用、品質訓練、會議效率、
課程學習、Six Sigma 管理訓練、
計劃與實際時程、專案完成數、節省金額、
DMAIC使用、SPC應用、DMADV學習等。
企業內部流程構面
辨識
顧客
的
需要
營運程序
創新產品/
市場辨識 服務供給
產品/服務
之建立
進入市場的時間
營運流程
售後服務程序
產品/服務
之運送
顧
客服務
供應鏈
革新程序
產品設計
產品發展
營運程序
製造
行銷
顧
客
滿
意
九.平衡計分卡的建立流程
3.挑
1.界定衡
2.建立對
策略目標
量之結構
的共識
公司連結關係
設計
量度
定實
計劃
a.核心財務量度
a.選擇組織單位
b.辨別SBU與
選及
4.制
總
b.核心客戶量度
c.核心學習與成長量度
十.案例說明--化寶
策略行動方案：
大幅改進銷售與行銷流
程
在1998年達到銷售額成
長勝過市場成長2%
邊際利潤增加5%。
十一.計劃時間
週數
活動
I. 建立衡量結構
a. 選擇組織單位
b. 辨別 SBU 與總公司之
連結關係
II. 界定策略目標
a. 第一階段訪談
b. 綜合會議
c. 第一階段執行研討會
III. 挑選策略度量
a. 子團隊會議
b. 第二階段執行研討會
IV. 制定實施計劃
a. 發展實施計劃
b. 第三階段執行研討會
c. 完成實施計劃
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16
專案計劃
訪談
第一次研討會
子團隊
第二次研討會
推展計劃
第三次研討會
十.四個構面--財務
目標
量度
指標
 超越市場 銷售額成 市場成長
長
率+5%
成長
 獲利性成 利潤成長 三年內
+5%
長
行動計劃
十.四個構面--顧客
目標
量度
指標
行動計劃
 顧客認為 顧客調查 75%的顧  焦點團體
物超所值
客評為第
計劃
一名
 多層次關 與目標贊 100%
 客戶滲透
助人接觸
係
計劃
次數
十.四個構面--企業內部流程
目標
 擴大延續
力
 發展地區
性市場
 確立獲利
性的新市
場
量度
 輸贏比例
指標
行動計劃
 在目標區隔 重大機會的
超過 60%
銷售支持
 銷售管線的  增加 30%  參考式銷
潛在營收
售計劃
 初次接觸的  2 年增加一  拉力式行
潛在顧客數
倍
銷與形象
目
計劃
 2 年減少
 意外次數
 目標行銷
50%
計劃
十.四個構面--學習與成長
目標
量度
指標
行動計劃
 培養行銷 可利用策 2 年內達  銷售技術
技術
略性技術
到 100%
計劃
的百分比
 開發客戶 已知顧客 2 年內達  顧客資料
資料庫
到 80%
庫
主要屬性
 銷售學習
的百分比
系統
十二.士電平衡計分卡之運用冥想
配電盤事業處
願景
策略行動方案
台灣第二大配
電盤廠商
•成本優勢
•產品標準化
十二.四個構面--財務
目標
 營收 20
量度
指標
營業額
2002 年
億元
 利益 5% 利益率
以上
二年內
+5%
行動計劃
十二.四個構面--顧客
目標
量度
指標
行動計劃
 擴大市場 市場佔有 市場第二
佔有率
率
位
 大陸、東
南亞
高於 50%  估報價系
統模組化
 海外業務 外銷業績 3 億元
 增加得標 得標率
機會
十二.四個構面--企業內部流程
目標
量度
 ERP 活用  cycle time
進步率
 工時低減  低減率
 估價表一  上線比率
個流
指標
 進步 10%
 10%
 90%
行動計劃
訓練
 訓練及整
合
十二.四個構面—員工學習與成長
目標
量度
指標
行動計劃
 熟練 ERP 測驗成績 70 分以上  教育訓練
 技術 notes 每人件數 10 件以上  lotus notes
運用
 模組化能 模組化程 70%以上
力
度
十二.士電平衡計分卡之運用冥想
配電盤事業處
願景
策略行動方案
台灣第二大配
電盤廠商
•成本優勢
•產品標準化
十二.四個構面--財務
目標
 營收 20
量度
指標
營業額
2002 年
億元
 利益 5% 利益率
以上
二年內
+5%
行動計劃
十二.四個構面--顧客
目標
量度
指標
行動計劃
 擴大市場 市場佔有 市場第二
佔有率
率
位
 大陸、東
南亞
高於 50%  估報價系
統模組化
 海外業務 外銷業績 3 億元
 增加得標 得標率
機會
十二.四個構面--企業內部流程
目標
量度
 ERP 活用  cycle time
進步率
 工時低減  低減率
 估價表一  上線比率
個流
指標
 進步 10%
 10%
 90%
行動計劃
訓練
 訓練及整
合
十二.四個構面--學習與成長
目標
量度
指標
行動計劃
 熟練 ERP 測驗成績 70 分以上  教育訓練
 技術 notes 每人件數 10 件以上  lotus notes
運用
 模組化能 模組化程 70%以上
力
度
十三.結論
CEO的願景、使命及策略均可透過平衡
計分卡之實施，由上而下徹底有效實施。
平衡計分卡已有實例，是可行的。並
將人治的環境，轉化到法治的環境。
全員向量一致，發揮最大的力量，結
合獎勵制度，員工的滿意度將提昇，
依統計實證顧客滿意亦隨之提昇。
十三.結論
CEO的願景、使命及策略均可透過平衡
計分卡之實施，由上而下徹底有效實施。
平衡計分卡已有實例，是可行的。並
將人治的環境，轉化到法治的環境。
全員一致，發揮最大的力量，再結合
獎勵制度，員工的滿意度將提昇，依
統計實證顧客滿意亦隨之提昇。
PF(Printing Facilies)公司個案
■
PF公司組織
150名員工
總經理
品質處
稽核處
行銷處
採
購
課
營
業
課
人
力
資
源
生
產
課
服
務
課
研
發
課
設
計
課
■ 成立BSC委員會
主任委員:總經理
秘書:品質處主管
委員:各課長
推動內容，包括下列五項，每一項進行一天的討論會(Work Shop)。
1.釐定策略目標
（使命、願景、目標）
2.決定因果關係鏈
3.衡量方法
4.目標及里程碑
5.行動計畫（專案展開）
1.釐定策略目標
創意來源
腦力激盪
充分溝通
釐定目標
考量因素： 股東利益，顧客需求與期望，
流程關係人目標，學習與成長效益
顧客面目標
達成財務目標
流程面目標
導向顧客及權益人目標
學習面目標
達成三構面目標能力
評選程序：
財務面
顧客面
流程面
評選法則：
策略重要性
競爭優勢
改善潛能
追求卓越目標
學習面
影響域(時空)－＞專業力+行動力
勿陷漂浮之域－＞勿超越組織力之外
可衡量性
可行性
Financial perspective
Our net margin is
our return on capital
Our turnover with end
Constantly>15%
employed(ROCE)is>30%
Customers is >30%
On the basis of innovative
Developments, we are a
Trendsetting supplier
Customer perspective
We are an acknowledged
Systems integrator
We offer an innovative
Service concept
Process perspective
Our products allow for the
realization of individual solutions
on the basis of standardized
modules
Our employees
are competent
and motivated
Our improvement in
productivity is steadily
above the market average
Our system are
easy to project
and maintain
We only deliver
complete and
defect-free hardand software
We have a
functioning
product
management
We have the best
Price/performance ratio
We have a sales
network for end
customers
Potential perspective
Our infrastructure
supports our
processes
We cooperate strategically
with suppliers of
complementary systems
We pursue a pro-active human
resources management
We have a property
functioning knowledge
management
We have an advantageous
environment for product
and process innovations
2.因果關係網（鏈）
委員個別決定策略目標間的鏈（連結）
形成共通網路
由下而上
解釋，討論及彙總各建議“鏈”
由下而上，每一鏈均編號
充分討論：直接且強烈的因果關係
充分溝通
達成共識
3.衡量
計算績效
監控目標達成性
衡量準則：
目標達成：量化利益，非努力程序
激勵效用
涵蓋所有目標面
每一目標 至多3個衡量指標
合理的努力即可達成目標
適宜驅動行動方案
真實性測試
真正反應因果關係
4.設定衡量指標目標及里程碑
期望目標:
挑戰性(高)
實用性(可達成)
Milestones
Perspecti
ves
Strategic Goals
Financial Our net margin is
perspectiv constantly>15%
e
Measures
End of
1st year
End of
2nd year
End of
3rd year
13%
15%
>15%
15%
20%
>30%
15%
20%
30%
1
3
5
15%
30%
40
<300
<100
<50
Net margin
Our ROCE is >30%
ROCE
Our
turnover with end
Customers is >30%
=
Turnover with end
customers
Customer We offer an
perspectiv innovative
e
Service concept
Target
Number of realized
process
optimizations
Share of sold systems
with
Additional service
contracts
Process
Our systems are
Number of inquiries
necessary to
perspectiv easy to
e
Project and maintain Carry out service tasks
Number of new
5.展開行動計畫(專案計畫)
分別決定三構面之行動計畫
考量因素:
計畫方案特質
達成總目標之支撐力
可行性
Perspective
Customer
perspective
Process
perspective
Strategic Goals
We offer an
innovative
Service concept
Our systems are
easy to
project and maintain
Strategic Programs
Introduction of pr-active
service
in sales negotiations
Hiring or training of
employees
competent to carry out the
service
tasks “optimization” and
“instruction”
Determination of
suggestions to
improve the systems and