Transcript Kundenbindung - scholz-relationship

Customer Relationship Management
Agenda:
1. Rahmenbedingungen, Aufbau der Veranstaltung, Einführung und
Definitionen
2. Strategien und Ziele des CRM
- Grundlagen –
3. Beziehungspartner
Beziehungspartner im B2C
Beziehungspartner im B2B - CRM im Vertrieb
4. Analyseinstrumente im CRM
Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Beschwerdemanagement,
Kundenwert, customer Lifetime value
5. Fallbeispiel McDonalds "sorry“
6. Entwicklung eines CRM Systems (Woche 8-12)
7. Präsentation der Gruppenergebnisse (Woche 13-14)
2
1. Rahmenbedingungen, Aufbau der
Veranstaltung, Einführung und
Definitionen
3
Motivation:
Das Kundenverhalten hat sich gewandelt.
Einen Neukunden zu gewinnen ist wesentlich teurer
als einen bestehenden Kunden zu halten.
Die Werbewirksamkeit klassischer
Marketingmaßnahmen nimmt ab.
Profilierung am Markt durch Alleinstellungsmerkmale
ist dringender denn je.
4
Darstellung ähnlich Hippner, 2007, S.20
Nach Diller ist unter Beziehungsmanagement „… die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung
und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzepts von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten
und Systemen“ zu verstehen [Diller 1995, S. 442]. Als eine Teilmenge des Beziehungsmanagements sieht Diller das
Beziehungsmarketing, welches sich lediglich mit vertikalen Beziehungen beschäftigt. Als eine Teilmenge des
Beziehungsmarketings identifiziert [Hippner 2007] das CRM, welches sich nur mit den Kundenbeziehungen beschäftigt. Im
Gegensatz dazu umfasst das Beziehungsmarketing auch Beziehungen zu anderen Bezugsgruppen, bspw. zu den
Lieferanten. Weiterhin beschreibt [Hippner 2007] das Kundenbindungsmanagement als einen Teil des CRM, der den
Erhalt bestehender Kundenbeziehungen fokussiert. Dabei werden die anderen Teilaspekte des CRM, nämlich die Neuund Rückgewinnung von Kunden, außer Acht gelassen.
5
Darstellung in Anlehnung an Bruhn 2006
6
KLassisches
Marketingverständnis
Relationship
Marketing
Kundenakquisition,
Kundenbindung,
Kundenrückgewinnung
Marketingziel
Kundenakquisition
Marketingstrategie
Anbahnung einzelner
Transaktionen:
Leistungsdarstellung (5Ps)
Steuerung von Beziehungen:
Dialog
Marketingobjekt
Produkte
Produkte und Kunden
Ökonomische Erfolgs- und
Steuerungsgrößen
Gewinn,
Deckungsbeitrag,
Umsatz
Kosten
Zusätzlich:
Kundendeckungsbeitrag,
Kundenwert
Betrachtungsfristigkeit
Kurzfristig
(einperiodig)
Langfristig
(mehrperiodig)
Ausgangspunkt
Konsumgütermarketing
Industriegütermarketing
Dienstleistungsmarketing
Quelle: Bruhn 2009, S.12
7
Darstellung in Anlehnung an Bruhn 2006
8
Darstellung in Anlehnung an Bruhn 2006
9
Begriff und Bedeutung des CRM:
Hippner und Wilde definieren Customer Relationship
Management (CRM) wie folgt:
„CRM ist eine kundenorientierte
Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner
Informations- und Kommunikationstechnologien versucht,
auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch
ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und
Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“
[Hippner, Wilde 2002, S. 6 ff]
10
2. Strategien und Ziele des CRM
Grundlagen
11
Grundsätze für die Entwicklung einer CRM Strategie:

Kundendifferenzierung

Individualisierung

Mehrwertschaffung

Closed Loop System

Potentialbetrachtung

one face to the customer

360°-Blick auf den Kunden

Berücksichtigung der Wirkungskette:
Bruhn, 2003, S.96
12
Ziele des CRM:
•Optimierung der Kundenbeziehung
•Erhöhung der Kundenbindung
13
14
Analytisches CRM
Das analytische CRM umfasst Komponenten zur Sammlung, Integration
und anschließenden Aufbereitung von Kundendaten, sowie der
aufbauenden Kundenanalyse. Ziel des analytischen CRM ist dabei die
Steuerung und kontinuierliche Optimierung kundengerichteter operativer
CRM-Prozesse im Sinne des Closed-Loop Ansatzes, was durch die
Bereitstellung relevanten Wissens erfolgt.
Komponenten des analytischen CRMs sind das Data Warehouse und
Analysewerkzeuge wie das Online Analytical Processing (OLAP) und das
Data Mining mit jeweils unterschiedlichen Aufgaben im Kontext der
Wissensgewinnung und Entscheidungsunterstützung für kundengerichtete
Prozesse
[Hippner et al. 2004, S. 16; Amberg 2004, S. 52].
15
Operatives CRM
Das operative CRM umfasst alle CRM-Funktionalitäten, die den
direkten Kundenkontakt unterstützen und somit im Front-OfficeBereich angesiedelt sind. Sie zielen darauf ab, den Dialog zwischen
Kunde und Unternehmen sowie die dazu erforderlichen
Geschäftsprozesse in den Bereichen Marketing, Vertrieb und
Service zu optimieren. Im Mittelpunkt stehen daher Lösungen zur
Marketing-Automation. Zur Vermeidung von Insellösungen ist das
operative CRM über leistungsfähige Schnittstellen an vorhandene
Back-Office-Lösungen anzubinden.
In Anlehnung an [Hippner et al. 2004, S. 16; Amberg 2004, S. 52].
16
Das kommunikative CRM
Das kommunikative Customer Relationship Management (CRM) umfasst das
Management aller Kommunikationskanäle zwischen Kunde und
Unternehmen (Telefonie, Internet, E-Mail, Direct Mailing, etc.). Die
verschiedenen Kommunikationskanäle werden synchronisiert, gesteuert und
zielgerichtet eingesetzt, um eine bidirektionale Kommunikation zwischen
Kunden und Unternehmen zu ermöglichen. Dieser Ansatz wird auch als Multi
Channel Management bezeichnet
[Grabner-Kräuter, Schwarz-Musch 2009, S. 184].
17
Kollaboratives CRM
Die Interaktion im kollaborativen CRM umfasst das Management kundenzentrierter
Wertschöpfungs- und Serviceprozesse, bei denen die Kommunikation sowie die
Bildung von (ad-hoc) Teams zwischen Mitarbeitern, Lieferanten, Partnern und Kunden
durch real-time integrierte Software unternehmensübergreifend unterstützt werden.
Der technische Aspekt beschreibt die Integration von unterschiedlichen
Anwendungssystemen, Datenbanken und Werkzeugen in ein kollaboratives CRMSystem.
Die erweiterte Interaktion und das Management immer neuer Kommunikationskanäle
ist ein Schlüsselthema in kollaborativem CRM. In der Raum-Zeit-Matrix werden vier
Arten von Kommunikation unterschieden. Die Kriterien hierbei sind der Raum
(gleicher, verschiedener Ort) und die Zeit (gleiche, verschiedene Zeit)
[Gross, Koch 2007, S. 50 ff].
18
19
Hippner, 2007, S.22
20
Hippner, Rentzmann, Wilde, 2007, S.48
21
3. Beziehungspartner
22
Begriff und Bedeutung
Bruhn (2001, S.14) versteht unter Beziehungspartner alle Zielgruppen,
die in einem Interessensverhältnis zu einem Unternehmen stehen.
Beziehungspartner sind nach dieser Definition:
•Mitarbeiter
•Investoren
•Kunden
•Stakeholder
Notwendige Voraussetzung für den Erfolg des Unternhemens ist ein
erfolgreiches Beziehungsmanagement zu allen Partnern sowie ein
aktueller Informationspool über die Beziehungspartner. Dieser
Informationspool wird vom Unternehmen allen relevanten Stellen zum
richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Quantität und Qualität zur
Verfügung gestellt.
23
24
25
26
27
Beziehungspartner B2C
28
29
30
31
32
33
Der erste Blick täuscht:
Kate Miller
32 years
Married
2 children
Salary 45.000
Lucie Brown
32 years
Married
2 children
salary 45.000
Erst der zweite Blick zeigt den Unterschied
34
35
36
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39
40
41
42
43
Community Gedanke: www.pampers.de; www.urbia.de; www.frostablog.de
44
45
46
CRM Beziehungspartner im B2B
- CRM im Vertrieb-
47
Vertrieb:
 Bereitstellung von Vertriebsinformation
- Zugriff auf Kunden- und Interessenteninformationen
- Sicht auf Aktivitäten, Historie, offene Angebote und Aufträge
 Lead- und Opportunity Management
- Verwaltung von Vertriebsprojekten
 Angebotsbearbeitung und –überwachung
 Verkaufsabwicklung
- Auftragserfassung und –abwicklung
- Internet Sales
 Management der Vertriebsgebiete (Territory Management)
 Kunden-, Vertriebs-, Serviceanalysen
 Vertriebsplanung
 Außendienstunterstützung (z.T. als Mobile Anwendung)
- Datenreplikation und -synchronisation
- Besuchsberichte
- Tourenplanung
48
Geschäftsprozesse im Vertrieb:
Akquisition
Leads
generieren
Anfrage
generieren
Angebot
erstellen
Angebot
verfolgen
s.a.
Einzelne Aktivitäten mit Verkaufstrichter-Systematik:
Quelle:http://www.marketingresultant.de/cms/upload/pdf/Verkaufstrichter.pdf
49
Ein häufiges und wichtiges Kennzeichen des
B2B-Geschäfts sind Beschaffungsteams die
den Beschaffungsprozess bestimmen.
Beschaffungsprozess
•Wer kauft Produkte
•Wer wählt aus
•Wer ist an der Entscheidung beteiligt
•Wer hat welche Einflußmöglichkeiten
•Wer verwendet die Produkte
•Wer montiert/verarbeitet die Produkte
•Wer benutzt die Produkte
50
„Kenne deine Kunden und du weißt, was sie kaufen.“
Raab/Werner, 2009, S.11
Ansätze zur Ermittlung der Ertragskraft von Kunden- bzw. Kundengruppen, in:
Scholz,U., Der Vertrieb, (2010), S. 46
51
RADAR Schema:
Research Phase
Analysis Phase
Detection Phase
Action Phase
Reaction Phase
systematische Informationssammlung
Ableitung von Kundenprofilen aus den
Informationen
Identifikation von Vermarktungschancen und risiken
Durchführung der Kundenprofil spezifischen
Marketing-Maßnahmen
Verarbeitung aller Kundenreaktionen
52
4. CRM Analyseinstrumente
•
•
•
•
•
•
Kundenzufriedenheit
Kundenbindung
Beschwerdemanagement
RFM Analyse
Kundenwert
Customer Lifetime Value
53
Kundenzufriedenheit
Definition:
Kundenzufriedenheit ist die kognitive und
emotionale Bewertung der gesamten
Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter
und dessen Produkten bzw. Dienstleistungen
(vgl. Homburg et al. 1999).
54
Kundenzufriedenheit
Kundenorientierung
Kundenzufriedenheit
Loyalität
Wiederholungskauf
Kundenbindung
Die Folgen des komperativen Konkurrenzvorteils, Scholz, U., (2007), S. 76
55
Kundenzufriedenheit
Erwartungen
(Soll-Leistung)
Bestätigung/NichtBestätigung
(Un)zufriedenheit
Wahrgenommenes
Leistungsniviau
(Ist-Leistung)
Das C/D Paradigma Homburg, R. (1998), S.39
56
Kundenzufriedenheit
Entstehung von Kundenzufriedenheit, Scholz, U., (2007), S.75)
57
Kundenzufriedenheit
GAP Analyse
Wichtigkeit
Zufriedenheit
A
2,0
A
2,2
B
3,0
B
2,4
C
2,5
C
2,8
A
-0,2
B
+0,6
C
-0,3
GAP Analyse der Kundenzufriedenheit, Scholz, U., (2009), S.104)
58
Kundenzufriedenheit
Verfahren zur Erhebung der
Kundenzufriedenheit
(Homburg/Fassnacht/Werner, 2001, S. 396)
59
Messung der Kundenzufriedenheit
Kundenzufriedenheitsindex (CSI):
Darstellung der Kundenzufriedenheit mithilfe von
Kennzahlen. Durch Normierung ist ein Vergleich
im Zeitverlauf und über mehrere Filialen
möglich. Eingeleitete Maßnahmen können in
einer Nachfolgeuntersuchung auf ihre
Wirksamkeit überprüft werden.
60
Messung der Kundenzufriedenheit
61
Begeisterungsfaktoren
Nicht erwartet, nicht
ausgesprochen, noch nicht
bewusst
Das Kano Modell
Leistungsfaktoren,
spezifiziert,
ausgesprochen bewusst
Basisfaktoren,
selbstverständlich,
nicht ausgesprochen,
fast nicht mehr
bewusst
Das Kano Modell, Scholz, U., (2009), S.109
62
Zusatzfolien zur weiteren Erläuterung des Kano Modells
-nicht klausurrelevant-
Das Kano-Modell der
Kundenzufriedenheit
Das Kano-Modell der
Kundenzufriedenheit
Genereller Ablauf eines Kano Modells in:
Sauerwein, 2000, S.33
64
Das Kano-Modell der
Kundenzufriedenheit
Produktanforderungen an einen Ski in: Sauerwein, 2000, S.36
65
Das Kano-Modell der
Kundenzufriedenheit
Funktionale und Dysfunktionale Fragen im Kano Fragebogen
in: Sauerwein, 2000, S. 37
66
Das Kano-Modell der
Kundenzufriedenheit
Die Kano Auswertungstabelle in: Sauerwein, 2000, S.38
67
Das Kano-Modell der
Kundenzufriedenheit
68
Die Struktur des Kano Fragebogens in: Sauerwein, 2000, S.39
Das Kano-Modell der
Kundenzufriedenheit
69
Der Auswertungsprozess in: Sauerwein, 2000, S. 40
Das Kano-Modell der
Kundenzufriedenheit
Auswertung nach Häufigkeiten
Segmentspezifische Auswertungen in: Sauerwein, 2000, S. 41
70
Das Kano-Modell der
Kundenzufriedenheit
Beispiel für Category und Total Strength in: Sauerwein, 2000, S. 43
71
Das Kano-Modell der
Kundenzufriedenheit
Ergebnismatrix aus Total Strength und Kategorie
Gegenüberstellung von Kategorie und Wichtigkeit in: Sauerwein, 2000, S. 45
72
Das Kano-Modell der
Kundenzufriedenheit
Eigenschaften
nach
Wichtigkeit
gereiht in:
Sauerwein,
2000, S. 46
73
Das Kano-Modell der
Kundenzufriedenheit
Hauptkomponenentenanalyse und
Regression in: Sauerwein, 2000, S.
74
47
Das Kano-Modell der
Kundenzufriedenheit
Quality Improvement Index in: Sauerwein, 2000, S. 50
75
Das Kano-Modell der
Kundenzufriedenheit
Das Zufriedenheitsportfolio in: Sauerwein, 2000, S. 45
76
CRM Analyseinstrumente
•
•
•
•
•
•
Kundenzufriedenheit
Kundenbindung
Beschwerdemanagement
RFM Analyse
Kundenwert
Customer Lifetime Value
77
78
Kundenbindung
Entwicklung Zufriedenheit – Loyalität – Bindung, Scholz, U. (2007), S. 77
79
Kundenbindung
Kundenbindung – ein psychisches Konstrukt
In Bezug auf Kundenbindung herrscht Uneinigkeit
in der Begriffsbestimmung, so betrachten Weinberg
und Terlutter (2005) Kundenbindung »als ein
psychisches Konstrukt der Verbundenheit gegenüber
einer anderen Person oder einem Unternehmen …
Kundenbindung kann auch ein Zustand der
Gebundenheit sein, wobei dieser Zustand immer mit
psychischen Konsequenzen einhergeht.«
(Weinberg & Terlutter, 2005, S. 46)
80
Kundenbindung
Technologische
Bindungsursachen
Vertragliche
Bindungsursachen
•Kompatibilität
• Vertrag Handy
•Integrierbarkeit
•Mehrjähriger Kreditvertrag
•Mehrjähriger Leasingvertrag
Generelle Treiber
der
Kundenbindung
Ökonomische
Bindungsursachen
•Treuerabatt
•Mengenrabatt
Psychologische
Bindungsursachen
•Habituelles Kaufverhalten
•Image der
Marke/Unternehmen
Generelle Treiber der Kundenbindung, Kreutzer, R., (2009), S. 172
81
Kundenbindung
Die Loyalitätspyramide, Scholz, U., (2009), S. 127, in Anlehnung an Aaker 1991
82
Kundenbindung
Wirkungseffekte der Kundenbindung, Scholz, U. (2007), S.59, in Anlehnung an Diller, (1996), S.82
83
Kundenbindung
Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung, Scholz, U. (2007), S.8, in Anlehnung
an Homburg, Giering, Henschel, (1998), S.8
84
Kundenbindung
Kundenbindung als Zustand und Tätigkeit, Scholz, U. (2007), S. 68, in Anlehnung an Mohme,
(1993), S. 49
85
Kundenbindung
Entwicklung des Kunden bei Zufriedenheit/Unzufriedenheit, Bruhn, (2003), S.7
86
Kundenbindung
Auswahl möglicher ökonomischer und außerökonomischer Ziele von
Kundenbindungsaktivitäten, Scholz, U. (2007), S.80, in Anlehnung an Hanse, Jeschke,
(1992), S. 93
87
Messung der Kundenbindung
Kundenbindungsindex (KBI): Darstellung der
Kundenloyalität mithilfe eines
Kennzahlensystems. Der Kundenbindungsindex
verknüpft Ergebnisse aus einer Befragung zur
Kundenzufriedenheit, dem bisherigen Kauf- bzw.
Nutzungsverhalten, der Weiterempfehlungs- und
Wiederkaufabsicht mit einer StärkenSchwächen-Analyse potenzieller Wettbewerber.
88
Zusammenhang Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
Portfolioanalyse zu Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
++
Überzeugungstäter
--
Kundenbindungsindex
29%
14%
Unzufriedene Kunden
mit Wechselpotenzial
27%
Hochzufriedene,
aber nicht
gebundene
Kunden
6%
Unzufriedene Kunden
ohne Bindung
-ExBa Konsumenten 2005
24%
Echte Kundenbindung
Globalzufriedenheit
++
89
Kundenbindung
Zufrieden und gebunden
Fluggesellschaft
Fernseher/Stereoanlage
30
44
51
Handy/Telefon
51
Elektroartikel
54
50
Lebensmittel
59
Bank/Kreditinstitut
59
Heimwerkerbedarf
27
17
37
12
34
15
33
13
25
21
18
20
23
17
84
53
39
25
46
Arzt
Durchschnittswert
Nicht zufrieden
43
Auto
Kleidung/Schuhe
Zufrieden, aber
nicht gebunden
7
37
9
27
20
90
Angaben in Prozent. Quelle: ExBa 2005
Kundenbindung
Was Kunden zufrieden stellt
Was Kunden emotional bindet
Qualität
Service
Kommunikation
Preis
Erfolg
Seriosität
Sympathie
Innovativität
Zuverlässigkeit
Flexibilität
Fairness
ExBa Konsumenten 2005
36%
36%
15%
13%
29%
24%
16%
15%
9%
4%
3%
91
CRM Analyseinstrumente
•
•
•
•
•
•
Kundenzufriedenheit
Kundenbindung
Beschwerdemanagement
RFM Analyse
Kundenwert
Customer Lifetime Value
92
Kundenzufriedenheit / Beschwerde
Beschwerde
Beanstandung
Termin
Reklamation
Fehler am Produkt
oder der Verpackung
Vertrag
Preis
Verpackung
Auskunft
Freundlichkeit
Erreichbarkeit
93
Kundenzufriedenheit / Beschwerde
Beschwerden als Herausforderung, Impuls und Chance
Sie können:
anregen
- zur Neugierde
- zur Aktivität
- zur Flexibilität
- zu neuen Ideen
aufdecken
- von lange bestehenden Missständen
- von tiefer liegenden Problemen
- von typischen Konfliktauslösern und Reaktionen
Zusammenarbeit verbessern
- Sichtweise des anderen kennen lernen
- Verständnis für einander erhöhen
- Grenzen erkennen
- Beziehungen konstruktiver gestalten
- Kundenbindung
Veränderungen bewirken
- Stagnation verhindern
- Weiterentwicklung forcieren
- ständig besser werden
- Zufriedenheit erhöhen
94
Beschwerdemanagement
Erfahrungen zeigen:
Gute Beschwerdebearbeitung verbessert die Kundenzufriedenheit
Bei vollkommener oder sehr hoher Zufriedenheit mit der
Beschwerdebearbeitung ist die Kundenzufriedenheit sogar höher als
bei Kunden, die nie eine Beschwerde hatten.
Erzielte Beschwerdezufriedenheit wirkt sich sehr positiv auf die
Gesamtzufriedenheit mit dem Unternehmen aus !
95
Beschwerdemanagement
Beschwerdemanagement ist Bestandteil des Kundenbeziehungsmanagements
Phasen
Anbahnung
Gewöhnung
Wachstum
Reife
Gefährdung
Gefährdeter
Kunde
Abgewanderter
Kunde
Verhinderung
von
Kündigungen,
Auflösen von
Geschäftsbeziehungen
Rücknahme
von
Kündigungen,
Wiederanbahnung von
Geschäftsbeziehungen
Potenzieller
Kunde
Neukunde
Stammkunde
Stammkunde
Anbahnung
neuer
Geschäftsbeziehungen
Festigung
neuer
Geschäftsbeziehungen
Stärkung von
stabilen
Geschäftsbeziehungen
Stabilisierung
gefährdeter
Geschäftsbeziehungen
Interessentenmanagement
Neukundenmanagement
Zufriedenheitsmanagement
Kündigung
Ziele
Managementaufgaben
Interessentenmanagement
Beschwerdemanagement
Kundenbindungsmanagement
Präventions,Kündigungs-,
Auflösungs- Revitalisierungsmanagement
management
Rückgewinnungsmanagement
nach Stauss und Seidl: Beschwerdemanagement
96
Beschwerdemanagement
Kriterien für ein gutes Beschwerdemanagement
 Konstruktives Klima zum Thema Fehler, Kritik, Beschwerde schaffen (Beschwerde als Chance)
 Zuständigkeiten für die Bearbeitung von Beschwerde klären
Qualifikationen dieser Mitarbeiter sicherstellen
 Ablauf der Beschwerdebearbeitung festlegen und bekanntmachen
Kennzahlen für den Bearbeitungsprozess ermitteln und überwachen z.B. erhaltene / bearbeiteten
Beschwerden im Zeitraum X
 Katalogisierung und systematische Auswertung von Beschwerden (Dokumentation)
 Kommunikation der Erkenntnisse aus den Analysen (z.B. in Schulungen)
 Beschwerdemanagement im Reporting verankern
97
Kommunikation bei der Beschwerdebehandlung
Typische Fehler bei Reklamationen
 Die Beschwerde anzweifeln: „Das kann ich mir nicht vorstellen.“
 Dem Kunden die Schuld geben: „Da müssen Sie wohl irgend etwas falsch gemacht haben.“
 Dem Kunden widersprechen oder ihn belehren: „Das stimmt nicht, das gibt es nicht.“
 zu schnell sachlich werden, der Kunde muss erst „Dampf ablassen.“
 Hilfe blockieren: „Da kann ich Ihnen jetzt auch nicht weiterhelfen.“
 Den Kunden beruhigen: „Jetzt regen Sie sich doch nicht so auf.“
 Keine Entschuldigung äußern, egal auf welcher Seite der Fehler lag.
98
Kommunikation bei der Beschwerdebehandlung
Grundeinstellung - Ich bin OK, Du bist OK
 aktives Zuhören
 offene Fragen
 beschreiben statt persönlich bewerten
keine persönliche Wertungen oder Werturteile über die Äußerung des
Gesprächpartners
 Sachinformationen stehen im Vordergrund, ZDF (zielorientiert, deutlich, funktional)
Häufig spielen Emotionen eine große Rolle: Enttäuschung, Wut
 konkret werden, nicht allgemein bleiben
 Prozessorientierte Kommunikation: Lösungsorientiert, Zukunftsorientiert,
Blick nach vorn
99
Tipps für Verhandlungen bei der Beschwerdebehandlung
 sich auf die Verhandlung vorbereiten (Ausgangslage)
 Minimum- und Maximumziel definieren
 Bestimmt in der Sache, aber weich mit dem Gegenüber
 Verständnis haben auch für die Gegenposition
 VW Regel, Vorwurf in einen Wunsch verwandeln
 Verständnis für Empfindungen des Gesprächspartners
 Sachargumentation erst nachdem die Emotionen abgeklungen sind
 Veränderungen der Sichtwiese um neue Lösungen zu finden (Perspektivenwechsel)
 Ziel nie aus den Augen verlieren
100
CRM Analyseinstrumente
•
•
•
•
•
•
Kundenzufriedenheit
Kundenbindung
Beschwerdemanagement
RFM Analyse
Kundenwert
Customer Lifetime Value
101
Beispiel zur Motivation
Produkt
Gewinn
Produkt
Gewinn
Babynahrung
300
Babynahrung
300
Windeln
250
Windeln
50
Suppe
100
Suppe
100
Bier
50
 Bier muß weg
 Zusammenhang
zwischen Bier und
Windeln
102
RFM-Analyse
• Recency
• Frequency
• Monetary
– Eigenschaften
•
•
•
•
•
Basiert auf betriebswirtschaftlichen Annahmen
Scoring Methode
Häufig Verwendung
Einsatz im Marketing
Praktische Umsetzung auf verschieden Arten möglich
103
RFM-Analyse
Aktualität der Person
und/oder Zeitdauer,
die seit dem letzten
Besuch vergangen ist
Repräsentiert die
Häufigkeit des
Besuchs seit dem
ersten Kontakt
Durchschnittlicher
Umsatz
104
Beispiel Gaststätte
„Lebendes
Inventar“
5 x Woche
„Stammgast“
1 x Woche
„Student“
1 x Monat
Recency
5
3
2
Frequency
5
3
2
Monetary
2
4
5
 „Lebendes Inventar“ ist der beste Kunde
105
Problem RFM
„Lebendes
Inventar“
5 x Woche
„Stammgast“
1 x Woche
„Student“
1 x Monat
Recency
4
3
5
Frequency
5
3
2
Monetary
2
4
5
 Student ist der beste Kunde
106
CRM Analyseinstrumente
•
•
•
•
•
•
Kundenzufriedenheit
Kundenbindung
Beschwerdemanagement
RFM Analyse
Kundenwert
Customer Lifetime Value
107
Kundenwert
• Ermittlung des Kundenwertes
„Data
Warehouse“
-Ergebnis- und ErgebnisPotenzialanalyse
-Kundenlebenszyklusanalyse
Kundenbarwert
Treiber der
Kundenverbindung
• Ermittlung der
Kundenanforderungen
- an das Produkt
- an Services
- auf Basis der Analyse der
Kundenprozesse
Kundentypologisierung/
Kundensegmentierung
Marketingplanung
Entwicklung
Differenzierter
Kundenbeziehungsund Prozesse
108
Kundenwertanalyse
• Ziel:
– Ermitteln des Werts eines einzelnen Kunden
oder ganzer Kundensegmente für das
Unternehmen
• Analysen:
– Kundenprofitabilitätsanalyse
– ABC-Analyse
– Customer-Lifetime-Value-Analyse
109
Kundenprofitabilitätsanalyse
• Einfachste Analyse:
Differenz zwischen Erlös
und Kosten pro Kunde
• Detaillierter:
Kundendeckungsbeitrags
analyse
– Einbeziehen verschiedener
Erlösarten, Produkt- und
Vertriebskosten
110
ABC-Analyse
• Einteilen der Kunden auf Basis von
Profitabilitätsdaten in A-, B- oder CKunden
• Dadurch lässt sich ermitteln, mit wie viel
Prozent der Kunden wie viel Umsatz
gemacht wird
111
CRM Analyseinstrumente
•
•
•
•
•
•
Kundenzufriedenheit
Kundenbindung
Beschwerdemanagement
RFM Analyse
Kundenwert
Customer Lifetime Value
112
Customer-Lifetime-Analyse
• Dient der Bewertung eines Kunden
• Bezieht sich auf den gesamten
Kundenlebenszyklus
• Häufig verwendete Methode
113
Kundenwert im CLV
• Quantitative Größen
– Akquisitionskosten
– Umsatz
– Zuordenbare Einzelkosten
• Qualitative Größen
– Weiterempfehlungs-Potential
– Up/Cross-Selling-Potential
114
Kundenlebenszyklus im CLV
• 6 Phasen
– Kennenlernphase
– Startphase
– Penetrationsphase
– Reifephase
– Krisenphase
– Trennungsphase
115
Berechnung des CLV
T
CLTV   S (i)v(i) D(i)
i 0
S (i)  Survival Funktion
v(i)  Kundenwert Funktion
D(i)  Discounting  Funktion
116
Beispiel 1 Gaststätte
Umsatz:
2.548,00 Euro 509,60 Euro 39,20Euro
Nettoumsatz:
2.196,55 Euro 439,31 Euro 33,79 Euro
Kosten:
Deckungsbeitrag:
50%
50%
50%
1.098,28 Euro 219,66 Euro 16,90 Euro
Jährliche Fluktuation:
12%
12%
20%
1. Jahr:
1.098,28 Euro 219,66 Euro 16,90 Euro
2. Jahr:
3. Jahr:
4. Jahr:
5. Jahr:
Summe (CLTV)
966,48
850,50
748,44
658,63
4.322,34
Euro
Euro
Euro
Euro
Euro
193,30
170,10
149,69
131,73
864,47
Euro 13,52 Euro
Euro 10,81 Euro
Euro 6,92 Euro
Euro 5,53 Euro
Euro 53,68 Euro
117
Beispiel 2
Formel zur Berechnung des CLV, Bruhn, (2003), S.212
118
Beispiel 2
Berechnung CLV, Scholz, U., (2009), S. 146, aus: Bruhn, (2003), S.212
119
Beispiel SAP
120
Herzlichen Dank!
121