Transcript Présentation PPT Chennevières-sur-Marne

5ème conférence de l’emploi et gestion des
ressources humaines en petite couronne :
« Anticiper et gérer les parcours professionnels :
un nouveau défi pour l’employeur territorial »
M Sébastien DUVAL
DGS à la Ville de Chennevières-sur Marne
28 novembre 2013
Sommaire
• Introduction
• Diagnostic de la ville de Chennevières-sur-Marne
• La professionnalisation des managers de proximité
avec des formations dispensées en interne
• Le management intergénérationnel
• La possibilité de transformer le reclassement en
reconversion professionnelle ( 2 cas ).
Introduction
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La question de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences interroge
aujourd’hui nombre d’élus, directeurs généraux et DRH qui, s’ils concèdent tous à
admettre l’utilité de mettre en œuvre une GPEC, souligne la difficulté de mise en
œuvre notamment pour construire des projets professionnels en adéquations avec
les besoins de la collectivité.
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Fort de ses 1 million 800 mille agents territoriaux répartis dans 36 767 communes,
101 départements, 27 régions, 16 761 regroupements de collectivités s’articulant
autour de 8 filières, 55 cadres d’emplois et 250 métiers. La territoriale est
aujourd’hui confrontée à des enjeux managériaux dans la gestion des ressources
humaines de premier ordre.
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En effet, si l’on considère les données sociales de l’Insee et la prospective
démographique des agents territoriaux, la fonction publique territoriale pourrait
voir ses agents des plus de 55 ans augmenter considérablement.
En 2010, les agents âgés de 55 à 65 ans étaient de 294.356.
Par effet glissant des agents présents en 2010, les agents âgés de 55 à 65 ans
seront :
 547.627 agents en 2015.
 660.228 agents en 2020.
 655.148 agents en 2025.
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Cette flambée démographique essentiellement due à un vieillissement naturel des
agents territoriaux, renforce une pression dans la gestion des ressources humaines
déjà très accrue et pose la question des parcours professionnels, alors même que
l’âge des départs à la retraite comme la durée de cotisation s’accroit.
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Dans la fonction publique territoriale, l’absentéisme pour maladie progresse, pour
atteindre 11 % en 2011 ce qui correspond à 23,5 jours d’absence. En 2011, Dans la
fonction publique territoriale, 13.125 mises en disponibilité d’office ont été
prononcées pour un motif lié à l’état de santé et à l’impossibilité de reclasser
l’agent. Ces chiffres sont peu encourageants au regard du vieillissement des
agents.
Ce constat questionne aussi sur la gestion des RH en fonction de la taille des
collectivités.
En 2013, 19.911 collectivités ont entre 1 et 4 agents, c’est dire 41,58 % des
collectivités territoriales qui représentent 2,6 % des agents territoriaux.
A l’extrémité, elles sont 304 collectivités à disposer de plus de 1000 agents, c’est-à-dire
0,6 % des collectivités territoriales qui représentent 42,5 % des agents
Diagnostic de la ville de Chennevières-sur-Marne
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Bilan social 2009/2011/ anticipé 2013
En 2013 = 256 Tit ; 34 non tit ; 120 sais/occa ; Baisse de 7 % des effectifs depuis
2009
35 % d’hommes et 65 % de femmes
40 % filière technique et 25 % filière administrative; ass mat 8 % ; 7 % culture ; 6 %
sociale ; 4% PM ; 10 % autres
Emplois fonctionnel 0,70 % ; cat A 4,30 % ; B 12 % ; C 83 %
Moyenne d'âge 48,5 ans ; 78 % + 40 ans ; 55 % + 45 ans ; 32 % + 50 ans
Moyenne de présence dans la collectivité 18 ans
Masse salariale 11 350 692 CA 2012 = -3,30 % depuis 2009 ; dont 16% de
RI+HS+NBI
+ 20080 heures sup = 12 etp ; principalement pour remplacement; -10,43 %
depuis 2009
+58,82 % AT
7488 jours d’absence = 33 etp = 29,76 j/agent , +28%
636 jours de formation/an; 180 agents bénéficiaire ; 76 % cat C
Diagnostic de la ville de Chennevières-sur-Marne
Mise en place d’un projet d’administration 2011-2013 avec de nombreux chantiers RH:
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Plan de formation des cadres et des agents
Mise en place de l’évaluation professionnelle
Refonte du régime indemnitaire
Mise en place des fiches de poste et organigramme
Mise en place d’une charte de la diversité
La professionnalisation des managers de proximité avec
des formations dispensées en interne
La professionnalisation des managers de proximité passe par un plan de formation
dédié:
Il est attendu des managers non plus des connaissances techniques dans les champs
de spécialité, mais des connaissances et des aptitudes à la gestion de leur centre de
responsabilité
et
aux
fonctions
de
manager.
Les
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référentiels
management/encadrement du CNFPT (management supérieur, management
intermédiaire, management de proximité), renvoient à ces notions de gestion,
Il peut donc être proposé un plan de formation dédié comme celui que nous avons
mis à Chennevières :
• Place, rôle et missions d’un cadre aujourd’hui
• Gestion budgétaire
• Gestion des marchés publics
• Gestion de projets
• Outils de pilotage
• Gestion RH
La professionnalisation des managers de proximité avec
des formations dispensées en interne
Concernant la spécificité de la gestion RH dans les centres de responsabilité, la gestion
des hommes doit passer par une appropriation des bases statutaires. Nombreux sont les
agents comme les cadres qui ne maîtrisent pas leur propre cadre d’emploi. Et beaucoup
d’erreurs d’interprétations statutaires sont véhiculées par manque de connaissance.
C’est pourquoi, un plan de formation composé de modules RH doit être proposé, comme :
• Les fondamentaux statutaires
• Le disciplinaire
• L’évaluation professionnelle
• Le reclassement
• La masse salariale
• Gestion et valorisation des compétences
• Le management intergénérationnel
Le management intergénérationnel
Définition : « management intergénérationnel » de Alex ALBER
du Centre d’Etudes de l’Emploi Université de tour (rencontre GRH dec 2012)
– Deux acceptions, inégalement problématiques :
• Manager plus âgé que les managés
– Configuration classique
– Enjeux :
 Transmission des savoirs, docilité - au sens premier - des managés
 Reconnaissance de la valeur de l’expérience
 Nouveaux problèmes posés par la « génération Y » ou problèmes
ancestraux posés par la génération -1?
• Manager moins âgé que les managés
– Configuration plus rare, mais pas inédite
– Enjeux :
 Conduite du changement?
 Légitimation du renversement générationnel
 Le phénomène est-il susceptible de s’intensifier?
Le management intergénérationnel
Le fait d’être « managé » via des outils gestionnaires (entretien annuel, PFR,
management par les chiffres, outils de pilotage, management par projet, etc) accroît
systématiquement la fréquence du renversement générationnel dans le secteur public
chez les agents de + de 50 ans.
NB: l’usage de ces outils n’est pas lié à l’âge de l’encadrant lui-même…
On observe bien le lien, sans connaître ses origines et on soulève 2deux hypothèses:
Hypothèse 1:
Lorsqu’ils encadrent leurs aînés, les cadres du public utilisent tendanciellement plus
des outils managériaux.
Outils de légitimation? Volonté de dynamiser ?
Hypothèse 2 :
Lorsqu’on cherche à promouvoir de nouvelles méthodes de management, on a
tendance à rajeunir les encadrants.
Les compétences managériales peuvent-elles accélérer les ascensions hiérarchiques?
Le savoir manager ne se substitue-t-il pas progressivement aux savoir-faire?
Le management intergénérationnel
Les effets :
N’assiste-t-on pas – dans le public - à un renversement des légitimités entre cadres
experts et cadres gestionnaires, par définition moins spécialisés?
L’investissement dans les compétences managériales encourage-t-il une nouvelle
forme de promotion interne, plus basée sur les compétences et moins sur les
certifications?
 Comment les cadres les plus expérimentés perçoivent-ils cette concurrence
nouvelle?
 Comment les personnels expérimentés accueillent-ils la mise en place des outils
managériaux?
 Comment valoriser les compétences professionnelles tout au long de la carrière ?
Le management intergénérationnel
Ce qui est attendu :
Les générations : une question de culture
•
Se situer par rapport à la différence générationnelle
•
Identifier ses freins et ses atouts personnels pour accepter les différences
•
Identifier les leviers et opportunités liés à la mixité des équipes : de la complémentarité aux risques de conflits
Analyser les attentes et les modes de fonctionnement des jeunes Y, des séniors et des autres dans :
•
La relation au travail
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La relation à l‘organisation
•
La relation à l'autorité
Favoriser le développement de la maturité dans l’équipe multi générationnelle
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Analyser les valeurs et les comportements culturels et professionnels des différentes générations
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Responsabiliser individuellement et collectivement
•
Reconnaître les différences individuelles de ses collaborateurs
•
Promouvoir la cohésion interne
Faire de la différence de génération une valeur ajoutée pour l'équipe
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Fixer des objectifs collectifs
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Distinguer les éléments non négociables au bon fonctionnement de l'équipe
•
Concilier les différences pour atteindre les objectifs communs
•
Mobiliser sur les complémentarités et donner du sens
La possibilité de transformer le reclassement en
reconversion professionnelle
Certains agents tentent de traduire leur insatisfaction professionnelle par des
pathologies physiques (demande de poste aménagé, mi-temps thérapeutique,
inaptitude, demande de reclassement). Or, ce phénomène sans doute dû à une
méconnaissance statutaire, pénalise à la fois l’administration, car elle doit compenser
la charge de travail non faite et l’agent, car il se prive de fait de certaines possibilités
de reconversion.
Un agent à parfaitement le droit de dire :
• Je n’aime plus mon métier, j’en ai marre, je veux faire autre chose
• J’ai des problèmes avec ma hiérarchie
• Je ne suis pas bien dans cette collectivité
• Je suis mal payé et pas reconnu
• Etc
Mais en aucun cas ceci n’est de l’ordre pathologique. Chercher l’inaptitude pour avoir
un reclassement est une erreur fondamentale et stratégique, car à terme l’agent
risque d’être mis en disponibilité d’office.
La possibilité de transformer le reclassement en
reconversion professionnelle
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La réorientation subie : le reclassement médical
Une obligation de l’agent : être inapte définitivement à ses fonctions
Une obligation de l’employeur : chercher une réaffectation – Pas d’obligation de
résultat
Une réorientation choisie par l’employeur
En l’absence de réorientation possible : le risque de disponibilité d’office sans
rémunération
A terme de licenciement
La possibilité de transformer le reclassement en
reconversion professionnelle
Il est donc préférable de s’orienter vers une démarche de reconversion
professionnelle et/ou de mobilité professionnelle, pour être dans une
démarche de réorientation choisie.
Et pour cela le statut dénombre de nombreux outils, par le biais de la formation
et de la mobilité.
La possibilité de transformer le reclassement en
reconversion professionnelle
La formation :
• Le bilan de compétence : compétences acquises, compétences
transférables, compétences à acquérir
• Formations d’accompagnement à la mobilité : formations de
positionnement et formations aux techniques de recherche d’emploi
• Construire son projet professionnel
• La VAE
• La REP
• Les formations de perfectionnement
• Le DIF
• Le congé formation
La possibilité de transformer le reclassement en
reconversion professionnelle
La Mobilité
• Au sein de la collectivité
• Dans une autre collectivité
• Dans une administration de l’Etat
• Dans le privé
• Créer son entreprise : disponibilités, temps partiel et cumul
• Le cas de travailleurs handicapés
La possibilité de transformer le reclassement en
reconversion professionnelle
Politique
Volonté politique et administrative
Evaluation de la
politique RH
RH
Un diagnostic prospectif de son administration (bilan social)
Etablir les enjeux et définir les scénarios (rentre parfois dans la dimension idéologique)
Définir une politique RH coconstruite (élus, DG, DRH, cadres, agents)
Définir des plans d’actions
Contrôle de
gestion RH
Mettre en œuvre des actions
Appropriation par tous les agents de la collectivité
Avoir un effet social
La possibilité de transformer le reclassement en
reconversion professionnelle
•
Les 21 et 22 novembre 2013, les agents de cat C des filières, ont été invité à suivre
une demi-journée d’information et d’échange sur la notion de reconversion.
•
Environ 130 agents de catégorie C soit 61% ont suivi ce dispositif, parmi ceux-là
seul 11 avaient suivi la FIC (formation d’intégration des catégories C),
D’où le besoin de mettre à plat un certain nombre d’idées reçues, méconnaissance
statutaire, interprétations, non-dits, etc
La possibilité de transformer le reclassement en
reconversion professionnelle
2 cas d’accompagnement à la reconversion afin d’éviter le reclassement.
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Auxiliaire de puériculture: reclassement vers un poste administratif en RH
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Contrat d’objectif sur 2,5 ans
Bilan de positionnement CIG
Projet professionnel
Plan de formation dédié
Préparation à la mobilité interne et externe
Intégration avec tutorat dans le service RH
A la fin des 2,5 ans mobilité interne ou externe, avec détachement sur un grade adjoint administratif
Jardinier : reclassement vers un poste gardien de par cet maintien dans le grade
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Mauvaise volonté de la part de l’agent, 10 visites en médecine professionnelle à chaque proposition
Bilan de positionnement CIG
Création d’un emploi d’adjoint technique non permanent de reclassement affecté à un parc
Plan de formation
Préparation à la mobilité interne et externe
Vers une mise en disponibilité d’office si l’agent n’engage pas une vrais démarche de mobilité car le poste
n’est pas ouvert sur un emploi permanent.