Transcript Balanced Scorecard

Balaced scorecard
(DPP) diagrama de punctaj ponderat
 Instrument de definire a strategiei pentru o organizaţie
sau o politică publică
 Instrument pentru analiza de impact (la nivel strategic) a
viitoarelor politici publice, dacă se foloseşte ca un proces
repetat anual
2
De ce? Cum?
 Pentru a păstra strategia permanent în vizorul managementului
 Este un instrument simplu de măsurare şi verificare a nivelului




realizărilor
Instrument pentru prioritizarea activităţilor
Păstrează atenţia organizaţiei asupra “lucrurilor” importante
Trebuie comunicat fiecărei “părţi” a organizaţiei ... Şi
“perceput” de către aceştia
Perminte departamentelor să-şi dezvolte prorpiile BSC, dar şi să
rămână aliniate BSC al organizaţiei
Strategia: Locul Balanced Scorecard
Viziunea şi misiunea
Planificarea strategică
“Harta strategică”
Balanced Scorecard
Iniţiativele strategice
Executarea
Monitorizarea şi executarea
Procesul
minim necesar
executării
prevederilor
strategiei
Patru dimensiuni ale Strategiei
Cetăţeni şi
politicieni
EFICACITATE
Capacitatea şi eficienţa
organizaţiei
PROCESE
STRUCTURI
Managmentul resurselor
şi economia
VIZIUNE
DECLARAŢIA
MISIUNII
VISIO
MANAGEMENTUL
RESURSELOR
AJATUS
REÎNNOIRE
CAPACITATE LUCRU
Unităţi de lucru
şi personal
5
BSC sector public/privat
10.2.1999/TO
Caracteristică
Funcţia de
management
Punct de plecare
Perspective
DPP (afaceri)
Accent pe măsuri
DPP (organizaţii publice)
Accent pe procesul de creare a strategiei şi criteriile acesteia
Viziune
Strategie
Bază strategică:
viziune/declaraţia de misiune=>
responsabilităţi strategice
 Eficacitate (social/client)
 Rezultat economic (interesul
proprietarului)
 Client
 Procese
 Învăţare
Deseori indicatori numerici
Un obiectiv - ţintă/o măsură
Măsuri
Stabilirea
obiectivelor ţintă
Măsură <-> Măsură
Echilibrare
Implementare
Plan de afaceri
Proceduri de dezvoltare personală
Raport anual
Sistem de plată
 Resurse
 Procese şi structuri
 Reînnoire şi capacitate de lucru
Criterii pentru succes, inclusiv expresii verbale
Trei niveluri ţintă (min,real,max)
Responsabilităţi strategice <-> factori de succes esenţiali
Eficacitate <-> alte perspective
Strategie corporativă/strategiile unităţilor
Buget
Plan de acţiune anual
Negocierea rezultatelor (între niveluri organizaţionale)
Conversaţii privind rezultatul şi dezvoltare (în cadrul
organizaţiilor)
Raport anual
6
Strategia echilibrată de succes ca
proces
De ce existăm?
şi pentru ce suntem responsabili?
Ce fel de viitor ne dorim să avem?
Ce trebuie să realizăm pentru a
îndeplini viziunea şi declaraţia de
misiune din diferite perspective?
Baza strategică
Declaraţia de misiune
Viziune
PERSPECTIVE STRATEGICE
Eficacitate
Managementul
resurselor
Procese
Structuri
Reînnoire
Capacitate lucru
În ce domenii trebuie neapărat să
avem succes?
___________
___________
___________
___________
___________
___________
___________
___________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
Cum putem şti că am reuşit?
Care sunt diferitele niveluri ţintă
pentru acest an?
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
______________
Cine e responsabil de atingerea
succesului?
Strategia este echilibrată?
Cum funcţionează strategia în
practică?
FACTORI CRITICI DE SUCCES
MĂSURI/CRITERII
STABILIRE ŢINTE
DEFINIREA RESPONSABILITĂŢILOR
ECHILIBRARE
TRANSPUNEREA STRATEGIEI ÎN ACŢIUNE
7
Eficacitate-Procese-Resurse-Reînnoire
Dimensiuni
Factori critici de succes
Criterii de evaluare
Aspecte în care succesul
este esenţial pentru
implementarea viziunii şi
a declaraţiei de misiune
în perioada strategică în
cauză (viziune pe termen
lung)
Criteriu/măsură/
metodă de
identificare/urmărire
a implementării unui
factor critic de
succes
Niveluri scop
Min Real Max
Scopul stabilit pentru
criteriul care descrie
factorul critic de
esenţial în perioada
operaţională în
cauză (viziune pe
termen scurt)
8
Factori critici de succes
 Factorii critici de succes sunt aceia în cazul cărora
succesul sau eşecul afectează pe termen lung
prosperitatea unei organizaţii publice/eficacitatea unei
politici.
 Un factor critic de succes este aproape de un rezultat
operaţional cheie, uneori numit şi obiectiv strategic.
 Factorii critici de succes trebuie să aibă importanţă
strategică şi trebuie să existe capacitatea de a-i
influenţa.
 O ecuaţie simplă:
x
Importanţă
strategică
Posibilitatea
de influenţare
+
=
Factor critic
de succes
Nevoia de
dezvoltare
9
Exemple de factori critici de succes:MF
 EFICACITATE
 Dezvoltare şi stabilitate economică
 O nivel mai mare de angajare a forţei de muncă
 Utilizarea eficientă a fondurilor din impozite
 PROCESE ŞI STRUCTURI
 Procese CCTM şi procese anuale bugetare
 Dirijarea sectorului administrativ al MF
 Gestionarea reţelelor externe
 RESURSE
 Proces contabil intern
 Alocarea resurselor umane
 CAPACITATE DE REÎNNOIRE ŞI DE MUNCĂ
 Strategia de cunoştinţe a ministerului
 Implementarea noului sistem de salarizare
10
Definirea criteriilor de evaluare
 Un criteriu descrie fie o realizare (un rezultat), fie un aspect
care contribuie la realizări sau rezultate.
 Un criteriu este o descriere fie calitativă (verbală), fie
cantitativă (numerică) a caracteristicilor cheie a stării
aspectelor în cauză. Pe baza acestor caracteristici, succesul
poate fi delimitat de eşec.
 Pentru un singur factor critic de succes pot exista mai multe
criterii.
11
Lanţul de procese de la factorii critici de
succes la adevărata acţiune
 La nivelul strategic al ministerului: politica publică
 La nivel strategic de departament şi agenţie:
planuri de acţiune strategice.
 La nivel de implementare: agenţia centrală,
autorităţi locale şi regionale: implementarea
acţiunilor (decizii privind cazurile individuale)
12
Constrîngeri
 Grupul executiv nu formulează strategia, ci desemnează o persoană în
acest sens – membrii conducerii de la nivel înalt nu sunt responsabili de
evoluţia procesului strategiei
 Membrii conducerii de la nivel înalt au puncte de vedere controversate
privind nevoia unei strategii (”te împiedică să îţi desfăşori adevărata
activitate”)
 Personalul este fie nepregătit, fie nu se implică în activităţile legate de
strategie
 Întârzierile în obţinerea unor rezultate pe termen scurt duc la pierderea
încrederii – procesul de strategie pare neatrăgător şi lipsit de dinamică
 DPP este introdusă ca un sistem de informare a conducerii, ale cărui
criterii/măsuri de evaluare se folosesc doar în scopul de a controla, nu ca
mijloace de comunicare
13
Ce trebuie să ştim???
 Angajament
 Conducere
 Comunicare în interiorul şi în afara organizaţiei
 Trebuie ca cineva să îşi asume “proprietatea” asupra procesului.
 Timp
 Necesită mult timp, dar prima rundă a fost cea mai complicată ŞI se
economiseşte timp în fiecare zi dat fiind că se ştie ce este important.
 Este un exerciţiu pe termen lung, repetat anual.
 Flexibilitate metodologică
 Metoda este doar un instrument; trebuie folosit în scopuri proprii
 Modificări anuale: viziunea şi misiunea au un ciclu de viaţă mai lung,
factorii critici ai schimbării se dezvoltă de la un an la altul.
 Ulterior, accent mai redus pe măsuri şi indicatori.
14