Transcript Ziele des KVP

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Innovation und KVP (kontinuierlicher
betrieblicher Verbesserungsprozess)
Ziel ist die ständige Verbesserung in allen Bereichen des
Unternehmens, oft unter dem Begriff „KAIZEN“ (=ständige
Verbesserung).
KAIZEN ist der Oberbegriff für sämtliche Verbesserungsaktivitäten
in allen Bereichen des Unternehmens.
KVP ist eine Aufgabe innerhalb von KAIZEN zur ständigen
Verbesserung der eigenen Arbeit in kleinen und kleinsten Schritten
(dies kann in Einzel- oder auch Gruppenarbeit geschehen)
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
Gestaltungsarbeit mit KVP
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KVP ist mit kleinen Schritten erfolgreich und kann mit geringem
finanziellem Aufwand realisiert werden.
KVP soll Arbeitsabläufe, -methoden, -verfahren und –prozesse der
Arbeitsplätze
und
Arbeitsumgebung
sowie
Qualität
der
Produkte/Dienstleistungen ständig verbessern und Verschwendung aller
Art minimieren.
KVP findet in Verwaltung und Produktion statt.
KVP schließt alle Mitarbeiter in die Gestaltungsarbeit und die
Verantwortung mit ein.
KVP ist eine Managementphilosophie, die den Mitarbeiter als den
Spezialisten seiner eigenen Tätigkeit sieht und deshalb diese am besten
Verändern/Verbessern kann.
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
KAIZEN
Kundenorientierung
TQC (umfassende Qualitätskontrolle)
Mechanisierung
Automatisierung
QC-Qualitätszirkel
Arbeitsdisziplin
TPM (umfassende Produktivitätskontrolle)
Kanban
Qualitätssteigerung
Fehlerlosigkeit
Kleingruppenarbeit
Kooperation der Managementebenen
Entwicklung neuer Produkte
Vorschlagswesen
KVP ist eine besondere Form der Zusammenarbeit mit mehr Selbstorganisation. Diese
Verhaltensveränderung muss vom Management vorgelebt und von den Mitarbeitern
erlebt und übernommen werden.
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
Anforderungen an die Führungskräfte durch KVP:
Handlungskompetenz bei KVP
Prozesse
Fehleranalyse
Verfahren
FMEA
Produkte
JIT
Qualität
KVP
Soziale Kompetenz
Teamarbeit, Kommunikation, Vorbild, Coach
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
Ziele des KVP
Vermeidung jeglicher Verschwendung, Erhöhung des Anteils an
Wertschöpfung, Erhöhung des Kundennutzens und Verbesserung
Betriebsergebnisses
der
des
Im Einzeln werden folgende Ziele des KVP verfolgt:
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Erhöhung der Produktivität (z. B. durch Senkung von Stillstands- und
Ausfallzeiten
Einsparung von Kosten bzw. gewinnen von liquiden Mitteln (z. B. durch
Bestandssenkung)
Erhöhung der Flexibilität (z. B. durch intelligente Organisationskonzepte)
Erhöhung der Qualität (z. B. Vermeiden von Ausschuss und Nacharbeitszeiten)
Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und der Mitarbeitermotivation (z. B. durch
Verbesserung der Arbeitsbedingungen und Erhöhung der Arbeitssicherheit)
Erhöhung der Kundenzufriedenheit (z. B. Verbesserung der Servicequalität und
der Reaktionsfähigkeit)
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher
Verbesserungsprozess)
Im Einzeln werden folgende Ziele des KVP verfolgt:
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Abbau von Verschwendung jeder Art
Erhöhung der Verfügbarkeit der Betriebsmittel
Verbesserung der logistischen Abläufe
Verbesserung der Teamfähigkeit
Erhöhung der Verantwortlichkeit der Mitarbeiter
Identifikation der Mitarbeiter mit dem Produkt
Fortlaufende intensive Qualifizierungsprozesse
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
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Methoden und Instrumente des KVP und ihrer nachhaltigen
Wirkungen.
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Umsetzung von KVP
Problem konkret beschreiben, wie z. B. Identifikation der Verschwendung
IST-Zustand ermitteln
Bewerten der Probleme
Alternative Lösungen suchen und Bewertung der erarbeiteten Lösungen
Erarbeiten eines Umsetzungsplanes
Schnelle eigenverantwortliche Umsetzung der favorisierten Lösung und
begleitendes Controlling
Mögliche Probleme bei der Umsetzung von KVP
Visualisieren der Zielvereinbarung und der Erfolge
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher
Verbesserungsprozess)
Methoden und Instrumente des KVP und ihrer
nachhaltigen Wirkungen.

Umsetzung von KVP
Das Verständnis von KVP in Unternehmen ist sehr
unterschiedlich. Manche Unternehmen stellen BVW
mit KVP gleich. In anderen Unternehmen ist KVP in
festen Arbeitsteams verankert. Dritte Unternehmen
setzen auf temporäre interdisziplinär zusammengesetzte
Projektteams. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der
Verknüpfung der verschiedenen Ansätze.
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
Probleme konkret beschreiben, wie z. B. die Identifikation
der Verschwendung
Was? Wozu?
(Zweck)
Was passiert, wenn man auf … verzichtet?
Was ist es?
Wozu wird es benötigt?
Was soll damit geschehen?
Was verstehen Sie unter Verschwendung?
Warum? Welche?
(Notwendigkeit)
Warum ist es notwendig?
Warum wird das getan?
Warum wird es so und nicht anders getan?
Welche Tätigkeit können aus ihrem Blickwinkel entfallen?
Welche Tätigkeiten wären in einem anderen Team besser aufgehoben
und können daher verlagert werden?
Welche Maßnahmen sind aus ihrer Sicht in ihrem Arbeitsbereich
produktivitätssteigernd?
Welche Defizite sehen sie in Bezug auf Informationen?
Welches sind die häufigsten Kundenreklamationen, die ihre Arbeit
betreffen?
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1.
Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
Probleme konkret beschreiben, wie z. B. die Identifikation
der Verschwendung
Wo? Welche?
(Ort/Stelle)
Wo findet es statt?
Warum findet es dort statt?
Wie können welche Teile an welchem Ort kombiniert werden?
Welche Leerlaufzeiten erkennen Sie in ihrem Arbeitsbereich?
Welche unproduktiven Tätigkeiten sehen sie in ihrem Arbeitsumfeld?
Welche Leerzeiten treten in ihrem Zuständigkeitsbereich auf?
Welche Qualitätsprobleme sind ihnen in ihrem Arbeitsbereich bekannt?
Wann?
(Reihenfolge/Zeit
punkt)
Wann ist der geeignetste Zeitpunkt gekommen?
Wann wird etwas durchgeführt?
Warum wird es zu diesem Zeitpunkt durchgeführt?
Könnte es zu einem anderen Zeitpunkt besser durchgeführt werden?
Wann sollen Teamsitzungen durchgeführt werden?
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1.
Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
Probleme konkret beschreiben, wie z. B. die Identifikation
der Verschwendung
Wer verrichtet diese Tätigkeit?
Wer?
(Operator/Nutzer) Warum verrichten diese Personen die Tätigkeit?
Welche speziellen Kenntnisse muss diese Person besitzen?
Wie viele Personen führen die gleiche Tätigkeit aus?
Wer trägt Probleme aus anderen Bereichen in ihren Arbeitsbereich
hinein?
Wie? Welche?
(Methode/Vorgeh
ensweise)
Wie wird es durchgeführt?
Warum wird es in dieser Form durchgeführt?
Welchen besseren Weg gibt es eventuell?
Welche Kosten werden entstehen?
Welche Vorteile wird es bringen?
Welche Möglichkeiten sehen sie zur Verbesserung der
Informationsweitergabe und des Berichtswesens?
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher
Verbesserungsprozess)
Inhaltliche Themen können beispielsweise sein:
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Verringerung nicht wertschöpfender Tätigkeiten (z. B. Nacharbeit,
Reparatur)
Vereinfachung der Abläufe, Fertigungsmethoden optimieren
Minimierung der Verluste
Verminderung ungeplanter Ausfallzeiten von Maschinen
Verlängerung von Lebensdauer- /Zykluszeiten von Produkten und
Einrichtungen
Reduzierung des Aufwandes an Wasser, Luft, Energie
Taktzeitoptimierung
Handllingsverbesserung in allen Bereichen
Mögliche Methode: Gruppengespräche
Untersuchungsschwerpunkte werden definiert und festgelegt
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher
Verbesserungsprozess)
3. Bewertung der Probleme
Beispiel:
Ursachen für auftretendes Problem ermitteln
Mögliche Methode: Punktebewertung, UrsachenWirkungs-Diagramm,
Paretodiagramm.
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
4. Alternative Lösungen suchen und Bewertung der erarbeiteten Lösungen
Beispiel:
Was muss getan werden, um vom Ist-Zustand zum Soll-Zustand zu kommen?
Was muss verändert werden, um die Ursachen abzustellen?
Welche Lösung hat die größte Wirkung?
Mögliche Methode: Brainstorming, Punktebewertung, Gruppengespräch
Nach dem die Ursachen gründlich untersucht wurden, geht es an die
Verbesserung. Hierzu geht die Gruppe vor Ort und nimmt die Verbesserung
schriftlich auf.
Anschließend werden weitere Lösungsansätze ermittelt und aufgeschrieben.
Bereits ermittelte Verschwendungspunkte werden systematisch abgearbeitet und
mit Lösungsvorschlägen belegt. Auf diese Weise werden die mit den
Verschwendungspunkten beschriebenen Flipcharts als Speicher für Ideen
verwendet und in die Abarbeitung mit einbezogen.
Die Umsetzbarkeit der zunächst gefundenen Lösungen wird vor ihrem Einsatz
mit den fachbezogenen Experten diskutiert und dann zur Umsetzung empfohlen.
Es wird eine Rangreihe der Vorschläge gebildet, die sich an den zu erwartenden
Verbesserungen und dem Umsetzungszeitpunkt orientieren.
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
Die Lösungen bezüglich der Prozessveränderung werden simuliert und und bei
erfolgreichem Abschneiden eingesetzt. Hierbei wird nach der PTCA-Regel
verfahren.
P = Planen Schritte 1 bis 5 des KVP-Workshops
T = Tun
Schritt 6 des KVP-Workshops
C = Checken Schritt 6 des KVP Workshops
A = Aktion Schritt 6 neuen Standart gemeinsam
A
T
vereinbaren und beschreiben
C
Heute gültige
Standarts
Zeit
Qualitätsbewusstsein
Verbesserung
P
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
5. Erarbeiten eines Umsetzungsplanes
Beispiel:
Wer hat was, mit wem, womit, bis wann etwas zu tun?
Wie und wo ist die Veränderung zu messen und mit dem IstZustand zu vergleichen?
Wie ist die Reaktion, wenn etwas schief geht?
-
Nach der Beratung über die Lösungsvorschläge geht das
KVP-Team an die Formulierung des Maßnahmenkataloges.
Die gefundenen Maßnahmen werden aufgelistet und
bewertet, jeder einzelnen Maßnahme werden die zuständigen
Teammitglieder zugeordnet und der Ablauf terminiert.
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
6. Schnelle eigenverantwortliche Umsetzung der
favorisierten Lösung und begleitendes Controlling
Beispiel:
Wie ist das Ergebnis des Tests bei der Neuerung?
Ist die Neuerung voll einsatzfähig?
Wurde das Ziel erreicht?
Sind Nachbesserungen erforderlich?
Kann die Neuerung zum Standard werden?
Mögliche Methode: Checkliste, Präsentation,
Abschlussgespräch
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
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Mögliche Probleme bei der Umsetzung von KVP
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Fehlende Motivation der Mitarbeiter
Fehlende Unterstützung durch Führungskräfte
Komplizierte Organisationsstruktur
Unzureichende Qualifizierung der in den Verbesserungsprozess
involvierten Personen
Fehlende Zeit für KVP-Aktivitäten
Fehlende Anreize zu KVP
Personalanpassung durch KVP-Vorschläge
Kein Feedback auf Ideen der Mitarbeiter
Lange Umsetzungszeit von Vorschlägen und Ideen der Mitarbeiter
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
Die Präsentation ist der Höhepunkt eines KVP-Workshops. Es werden
Ergebnisse vorgestellt und mit Vorgesetzten diskutiert.
Es sollte eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens herrschen.
Hierzu ist eine Schulung der Mitarbeiter notwendig
(Moderatorenschulung).
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
Beispiel für einen Präsentationsablauf
Thema
zuständig
Allgemeines zum Einstieg:
-Workshop-Ziele
-Untersuchungsbereich
-Teilnehmer
Moderator
Ist-Situation und Ergebnisse:
-Schwerpunkte der Arbeit
Moderator
Vorgehensweise des KVP-Teams:
-Tägliches Vorgehen (Aktivitäten)
Teammitglieder
Detaildarstellung:
-Ist-Situation bezüglich Qualität, Termine,
Produktivität, Verschwendung
-Layout vorher/nachher
-Lösungen/Maßnahmen
Teammitglieder
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
Beispiel für einen Präsentationsablauf
Thema
zuständig
Ergebnisse:
-Ist / Soll
-Davon bereits umgesetzt
-Erkannte Potentiale
Teammitglieder
Besichtigung vor Ort:
-Erkundung der Untersuchungsbereiche
-Diskussion vor Ort
Teammitglieder
Abschluss:
-Diskussion der Ergebnisse
-Absprachen bezüglich der Umsetzung
-Schlusswort durch Vorgesetzten erforderlich
Moderator / Teammitglieder
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)

Visualisierung der Zielvereinbarung und der Erfolge
Optische Reize einsetzen. KVP-Ziele und die Erreichung geplanter
Aktionen auf einer KVP-Tafel.
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
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Seite 17 Grafik
Seite 18 Grafik
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
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Die sieben Arten der Verschwendung
1. Überproduktion
- Vorräte kosten Geld (Material, Platz, Lohn)
- Vorräte erfordern das Verlassen des
Arbeitsplatzes
-Vorräte benötigen Fläche
-Vorräte behindern
-Vorräte verdecken Probleme z. B. hohe
Maschinenausfälle, schwankende Programme
2. Zeitverschwendung an der Maschine
(Warten)
- Anlagennutzung ist nicht optimal
- Komplizierte Abläufe
-Schnittstellenprobleme in der Software
-Wartezeit wegen fehlenden Materials
-Wartezeit wegen fehlender Information
3. Zeitverschwendung beim Transport
-Schnittstellenprobleme
in der Software
-Wartezeit wegen fehlenden Materials
-Wartezeit wegen fehlender Information
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
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Die sieben Arten der Verschwendung
4. Verschwendung bei der Bearbeitung
(unnötige Prozesse)
-Umständliche Handhabung wegen fehlender
Vorrichtungen
-Lange Reaktionszeiten bei Qualitätsproblemen
-Falsche Angaben in den Arbeitspapieren
-Anlagennutzung ist nicht optimal
5. Verschwendung im Umlauf (hohe
Bestände)
-Vorräte benötigen Platz
-Lagerhaltung kostet Geld
-Lagerhaltung verursacht unnötiges Suchen
-Lagerhaltung macht FIFO schwierig
-Lagerhaltung verlangt Zwischenlagerung und
Materialbewegungen im Betrieb, daher
Beschädigungsgefahr
6. Verschwendung bei den Bewegungen
(Suchen)
-Material
und Werkzeuge die zu weit entfernt sind
-Schlecht organisierte Arbeitsabläufe
-Verwechslung
-Mangelhaftes Layout, Unordnung, Fehlende
Dokumente
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)

Die sieben Arten der Verschwendung
7. Verschwendung in Form fehlerhafter
Teile (Arbeitsfehler)
-Zusätzlicher Transportaufwand
-Unklare Angaben in den Arbeitspapieren
-Häufiger Zeitdruck durch Engpässe
-Zu viel Nacharbeit bzw. Ausschuss
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)
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Die 14 bekanntesten Problemlösungswerkzeuge:
Brainstorming
Strichliste oder Prüfbogen
Pareto-Diagramm oder A-B-C-Analyse
Stärken-/Schwächenanalyse
Ursachen-Wirkungs-Diagramm
Histogramm
Verlaufdiagramm
Flussdiagramm
Streudiagramm
Qualitätsregelkarte
Portfolio-Analyse
Konkurenzanalyse
Chancen-/Risikenanalyse
Wertanalyse
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)

Zusammenfassend lässt sich feststellen:

KVP stärkt die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch
ständige Verbesserung.

Diese kleinen, schrittweisen Verbesserungen, die in der Regel nur
geringe Investitionen fordern, führen zur Verbesserung der
Qualität von Produkten und Dienstleistungen, zu einer höheren
Produktivität und zu niedrigeren Kosten.

Die Mitarbeiter aller Unternehmensebenen sind einbezogen, die
Unternehmensprozesse kontinuierlich den sich ändernden
Rahmenbedingungen anzupassen.
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Innovation und KVP (kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess)

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10 Grundregeln
1.
Seien sie bereit, ihr herkömmliches Denken aufzugeben.
Denken sie darüber nach, wie etwas gemacht werden kann, und fragen sie
nicht warum es nicht gemacht werden kann.
Keine Ausrede! Stellen sie alles Bisherige in Frage.
Besser eine 50%-Lösung sofort als eine 100%-Lösung nie.
Korrigieren sie Fehler sofort.
Suchen sie nach Lösungen, die möglichst wenig kosten.
Die Fähigkeit zur Problemlösung entwickelt sich erst durch die Probleme
selbst.
Fragen sie mehrmals nach und finden sie die wahren Problemursachen
heraus.
Zehn Leute lösen ein Problem besser als ein einzelner Spezialist.
KVP hat kein Ende.
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Anwendung von Methoden der Entgeltfindung und der
kontinuierlichen betrieblichen Verbesserung
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Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung
Aufgabe der Ergonomie ist die Anpassung technischer Umgebung
(Maschinenwelt) und der Arbeitsbedingungen an die Dimensionen,
Eigenschaften und Fähigkeiten des Menschen am Arbeitsplatz. Auch der
Mensch ist anpassbar, wie z. B. bei der Einstellung oder beim richtigen
Personaleinsatz (Kleinwüchsige als Kanalarbeiter, 2m-Männer als Fensterputzer)
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Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung
Anpassung von Mensch und Arbeit (Abb. 1)
Mensch
Eigenschaften
Fähigkeiten
Motivation
Arbeit
Arbeitsbedingungen
PRÜFUNG
Eignung des Menschen
JA
Verbesserung der Eigenschaften
Durch z.B. Training, Übung
Qualifizierung
Anforderungen der Arbeit
ANPASSUNG
NOTWENDIG?
NEIN
JA
Verbesserung der
Arbeitsbedingungen
Z. B. Arbeitsgestaltung
EFFEKTIVER
MITARBEITEREINSATZ
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Folie 32

Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung
Bei der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung steht jedoch die Anpassung nach
ergonomischen Gesichtspunkten im Vordergrund. Bei der Arbeitsplatzgestaltung
werden im Wesentlichen zwei Ziele verfolgt Wirtschaftlichkeit und
Humanität.
Um dies zu gewährleisten müssen folgende Kriterien erfüllt werden:





Eine wirtschaftliche Mengenleistung (hohe Stückzahl je Zeiteinheit)
Optimale Qualität
Geringe zusätzliche Kosten (niedrige Fixkosten des Arbeitssystems)
Eine erträgliche Belastung und Beanspruchung des Arbeitenden
Eine Gewährleistung der vorgeschriebenen Arbeitssicherheit und des
Arbeitsschutzes
Ergonomische Einflussgrößen und Auswirkungen siehe Seite 21 Abb. 13
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
Anwendung von Methoden der Entgeltfindung und der
kontinuierlichen betrieblichen Verbesserung

Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung
Ergonomische Aspekte berücksichtigt selbstverständliche Forderungen wie eine
Optimale Körperhaltung bis hin zu einem „Wohlfühlen“ am Arbeitsplatz. Weiter
sind arbeitsphysiologische und bewegungstechnische Gesichtspunkte und
psychologische Aspekte wie Licht und Farbe zu berücksichtigt.
Der Schutz des Menschen vor Überforderung oder gar Schädigung steht ist erstes
Merkmal einer menschengerechten Gestaltung der Arbeit und damit Gestaltungsziel.
Voraussetzung zur Verwirklichung dieses Zieles ist die Kenntnis darüber, welche
Auswirkungen die Ausführung der Arbeit auf den Menschen haben, sowie die
Anwendung dieser Kenntnisse bei der Gestaltung der Arbeitssysteme.
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Folie 34

Anwendung von Methoden der Entgeltfindung und der kontinuierlichen
betrieblichen Verbesserung

Teilgebiete der Arbeitsplatzgestaltung Abb. 3
Arbeitsplatzgestaltung
Gestaltung des Arbeitsplatzes unter Berücksichtigung von:
Gestaltung von
Geführten Werkzeugen
Und Stellteilen
Gestaltung der Arbeitsumgebung
Anthropometrie
Schall
Arbeitsphysiologie
Mechan. Schwingungen
Arbeitspsychologie
Klima
Informationstechnik
Beleuchtung
Sicherheitstechnik
Farbe
Organisation
Stäube, Gase, Dämpfe
Bewegungstechnik
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Folie 35

Antropometische Arbeitsplatzgestaltung

Anthropometrische Arbeitsplatzgestaltung
Anthropometrie ist die Lehre von der Ermittlung und Anwendung der
Körpermaße des Menschen.
Die anthropometrische Arbeitsplatzgestaltung verfolgt das Ziel der
förmlichen und geometrischen Anpassung von Elementes des
Arbeitsplatzes and die Körpermaße des Menschen.
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Folie 36

Bewertung von Verbesserungsvorschlägen
Eigeninteresse der MA an Verbesserungen

Verbesserungsvorschlag ist jede brauchbare oder umsetzbare Idee,
die auf eine positive Veränderung des Ist-Zustandes abzielt.




Verbesserung des Ist-Zustandes
Wirtschaftliches Arbeiten durch den Vorschlag
Neue Maßnahmen in einem Bereich
Anregung zu noch nicht angedachten Verbesserungen
Statt Wirtschaftlichkeit können auch andere Werte wie Imagenutzen oder
Arbeitssicherheit angesprochen werden. Sie können technische, organisatorische,
kaufmännische oder soziale Sachverhalte beeinflussen.
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Folie 37

Bewertung von Verbesserungsvorschlägen

Der VV ist abzugrenzen
 Von der aus dem Arbeitsvertrag hervorgehenden oder
abgeleiteten Verpflichtung des AN seinen Arbeitsplatz
ständig zu optimieren, weshalb Verbesserungen im
eigenen Aufgabenfeld in der Regel nicht honoriert
werden.
 Von technischen Erfindungen im Sinne des ANErfindungsgesetzes
 Vom KVP
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Folie 38

Bewertung von Verbesserungsvorschlägen
Der AN muss entscheiden, ob er den VV an das BVW gibt und lange auf ein
Ergebnis wartet, oder ob er den Vorschlag bei einem KVP-Workshop einbringt
und eine schnelle Umsetzung erfolgen kann.
Viele MA entscheiden sich für die schnelle Umsetzung im KVP, auch wenn hier
oftmals keine Prämien ausgezahlt werden. Dies zeigt sowohl die hohe
Motivation und Eigeninitiative der MA als auch die Reformbedürftigkeit des
bisherigen BVW-Systemes.
Die Bewertung von VV welche auf eine interne oder außerbetriebliche
Verbesserung abzielen ist sehr schwierig, hier müssen das gesamte Ausmaß der
Auswirkungen eingeschätzt und die Grundlagen der Duchführbarkeit beurteilt
werden. Zusätzlich muss eine Bewertung in Geld erfolgen.
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Folie 39

Bewertung von Verbesserungsvorschlägen

Bewertungsmaßstäbe
Die Maßstäbe zur Bewertung der Faktoren sind die zu vergebenden Punkte bzw. die zu
errechnende Prämie.

Bewertungsfaktoren
Oftmals sind diese unternehmensspezifisch, allgemeingültig ist jedoch das es
monetär-bewertbare und nur indirekt monetär-bewertbare Bewertungsfaktoren gibt.
Originalität, die schöpferische Leistung, die Neuartigkeit des Verfahrens,
der Arbeitsmittel, usw.
 Durchführbarkeit, technisch-, organisatorisch-, wirtschaftlich mögliche
Umsetzbarkeit
 Reifegrad, wie weit ist die Umsetzbarkeit bereits gegeben ist.
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Folie 40

Bewertung von Verbesserungsvorschlägen

Korrekturfaktoren
- die Stellung des Vorschlagenden innerhalb der
Unternehmenshirarchie (je Höher desto niedriger die
Prämie)
- die ‚Nähe‘ des Vorschlagenden zum Organisationsbereich
oder –prozess (je näher, desto niedriger die Prämie)
- das Maß der Kreativität, den Neuigkeitswert des
Vorschlages
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Folie 41

Bewertung von Verbesserungsvorschlägen

Bewertungskriterien für Vorschläge mit errechenbarem
Nutzen
Sie beziehen sich auf materielle Bereiche wie z. B.:







Zeiteinsparung bei der Fertigung von Teilen an Maschinen
Zeiteinsparung beim Transport von Teilen
Einsparung an Kapitalbindungskosten im Lager
Einsparung an Kapitalbindungskosten in der Montage
Einsparung an Rüstkosten
Einsparung an Werkzeugkosten oder Vorrichtungskosten
Einsparung an Materialkosten durch Verschnittoptimierung
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Folie 42

Bewertung von Verbesserungsvorschlägen

Bewertungskriterien für Vorschläge mit nicht
errechenbarem Nutzen
Sie beziehen sich auf immaterielle Bereiche wie
z. B.:
Arbeitsschutz
 Betriebsschutz
 Werbung
 betriebliche Zusammenarbeit
 Soziale Maßnahmen und Einrichtungen

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Folie 43

Bewertung von Verbesserungsvorschlägen
Die wichtigeste Bezugsgrundlage ist die Nettoersparnis für das
Unternehmen durch die Umsetzung des VV in einer bestimmten
Periode. Dies bedeutet:
Gesamtersparnis
- Durchführungskosten (Investitionen,
Prozessumstellungen, …)
= Nettoersparnis
Der MA erhält einen bestimmten Prozentsatz dieser Ersparnis.
Die Prämienhöhe kann aber auch anhand eines Punktesystems
ermittelt werden. Dies findet besonders bei VV mit nicht
berechenbarem Nutzen Anwendung.
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Folie 44
Punktebewertungsplan für Vorschläge ohne errechenbaren Nutzen
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Folie 45
Prämierung nach Faktorenbewertung Leistungsaufwand (Ausführungsreife)
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Folie 46

Bewertung von Verbesserungsvorschlägen

Prämienarten

Anerkennungsprämie, sie honoriert die umsichtige und
interessierte Mitarbeit des Einreichers, Anwendung bei relativ
niedrigem Netto-Nutzen für das Unternehmen, bzw. nicht
umgesetzte Vorschläge. Sie kann in Geld oder
Sachzuwendungen gewährt werden.

Vorprämien, sie werden gewährt, wenn die Verbesserung mit
hinreichender Sicherheit Einsparungseffekte erwarten lässt, der
realisierbare Netto-Nutzen jedoch erst nach der Einführung,
Erprobung und Neuerung berechenbar ist. Es folgt darauf eine
Endprämie.