Transcript Christian Zerle Ra zerle@vr

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BERÜCKSICHTIGUNG DER
GRUNDSÄTZE BETRIEBLICHER
AUFBAU- UND
ABLAUFORGANISATION
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• Grundstrukturen betrieblicher Aufbau- und Ablauforganisation
Betriebsorganisation
(abhängig von der Betriebsaufgabe)
Aufbauorganisation
Statische Beziehungszusammenhänge
Ablauforganisation
Dynamische Beziehungszusammenhänge
Leitungssystem und
Abteilungsgliederung
Stellenmerkmale
Entscheidungssysteme
Mateialfluß
Informationsfluss
z.B. OrganisationsFunktionsplan
z. B. Stellenbeschreibungen
z. B. Flussdiagramme,
Netzpläne
Flussdiagramme,
Arbeits-, Netzpläne
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
Aufbauorganisation
Hier werden die statischen Betriebszusammenhänge gestaltet und Zuständigkeiten
angezeigt. Die Arbeitsaufgaben werden nach den Merkmalen Verrichtung (Was?)
und Objekt (Woran?) festgelegt. Z. B. Stellenbildung, Struktur der Organisation
und auch Dokumentation des Aufbaus.
Die Aufbauorganisation richtet sich z. B.
nach Unternehmensgröße, Rechtsform,
Fertigungstechnologie aber auch Kunden-,
Lieferantenstruktur,
Gesetzund
Kapitalgebern.
Ziel ist die Bildung einer Hierarchiestruktur
mit:
Aufgabengliederung,
Stellenbildung,
Regelung
der
Verantwortung
und
Kompetenzen, Bildung der Stellenhirarchie,
Regelung der Kommunikations- und
Leitungsbeziehungen
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
Ablauforganisation
Hier werden die dynamischen Betriebszusammenhänge (Prozesse)
verfolgt. Ihre Ziele sind die Arbeitsdurchführung mit möglichst
geringem
Aufwand,
Optimierung
der
Durchlaufzeiten,
termingerechte Ausführung und Benutzerfreundlichkeit. Sie
orientiert sich an dem Merkmal Raum (Wo?) und Zeit (Wann?).
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
Lean Management
Es sollten mehr als 3 Stufen der Hierarchieebene
vermieden werden, da sonst die Informationswege zu lang
werden. Verantwortung sollte dezentral beim einzelnen
Mitarbeiter und nicht zentral beim Vorgesetzten sein. Dies
fördert sowohl die Identifikation der Mitarbeiter mit dem
Betrieb
als
auch
die
Motivation
und
das
Zusammengehörigkeitsgefühl der Belegschaft.
Die Leitungsebene sollte nicht mehr als 6 – 8 Personen
umfassen.
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
Bedeutung der Leitungsebenen
Innerhalb der Stellenbildung wird mittels Aufgabensynthese die Stelle
auch nach dem Rang festgelegt (z. B führend oder ausführend).
Leitungsstellen (Instanzen) können sein:
 Leitend, mit allen Führungsaufgaben und der Kompetenz
Mitarbeiter einzustellen und zu entlassen oder besitzen Prokura.
 Führend, mit allen Führungsaufgaben, jedoch ohne o. a.
Kompetenzen.
Weitere wichtige Leitungsaufgaben sind z. B. Festlegung der
Unternehmensziele und Planung. Das Schaffen von Leitungsstellen
kann aber auch aufgrund einer zu hohen Breitengliederung (hohe
Anzahl von Stellen auf einer Hierarchieebene) erforderlich machen.
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
Wesentliche Hierarchie- und Organisationssysteme

Organisationseinheiten
Stelle
 Instanz
 Stabstelle
 Hierarchie


Organisationssysteme
Einlinienorganisation
 Stablinienorganisation
 Divisionalisierung/Spartenorganisation
 Matrixorganisation

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 Organisationseinheit Stelle
Sie ist die kleinste organisatorische Einheit. Sie werden auf Dauer oder für einen
bestimmten Zeitraum gebildet. Jede Stelle muss organisatorisch genau abgegrenzt
sein.
Eine Stelle besteht aus den
materiellen Stellenelementen:
 Mitarbeiter
 Sachmittel
 Versorgung
Eine Stelle besteht aus den
immateriellen Stellenelementen:
 Aufgaben
 Verantwortung
 Befugnissen
„Unter Stelle versteht man eine personenunabhängige, abstrakt gedachte
Einheit von einem oder mehreren Aufgabenträgern, dem/denen bestimmte
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche sowie die
Verbindungswege zu anderen Stellen zugeordnet sind. Eine Stelle ist die
kleinste organisatorische Einheit und muss durch mindestens eine Person als
Aufgabenträger und Verantwortlichem besetzt sein."
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
Organisationseinheit
Instanz
Sie sind Leitungsstellen für
die ihnen untergebene
Kontrollspanne
(Anzahl
der optimal betreubaren
unterstellten Mitarbeiter).
``Als Chef bist du eigentlich ne
Art Büro - Animateur. Ein
Entertainer
mit
Schreibtisch.
Machst du gute Laune, machen
die Leute dir die Arbeit, so
einfach
ist
das.
Auf
den
Baumwollfeldern damals bei den
Sklaven wurde ja auch immer
gesungen.``
Aufgaben von Instanzen:
 Kontrollieren
 Planen
Die Unternehmensleitung ist die höchste Instanz und überträgt
Ent-scheidungs- und Anordnungsbefugnisse auf untergeordnete
Instanzen.
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
Organisationseinheit Stabstelle
Sie sind beratende Stellen ohne eigene weisungs- oder Entscheidungsbefugnis.
Aufgaben von Stabstellen:
 beraten
 Entscheidungen vorbereiten
Aufgrund ihrer beratenden Tätigkeit können sie aber keinen
Einfluss auf die Entscheidungen der Instanz nehmen, der sie
zugeordnet sind.
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
Organisationseinheit Hierarchie
Sie ist das organisatorische System für die Beziehung der
Organisationseinheiten.
Leitungsorgan
Bereich
Hauptabteilung
Bereich
Bereich
Hauptabteilung
Ich bin für klare Hierarchien. Gott hat
ja auch nicht zu Moses gesagt: 'Hier
Moses, ich hab da mal was
aufgeschrieben, was mir nicht so gut
gefällt. Falls du Lust hast, schau doch
da mal drüber.' Nein, da hieß es: Zack,
10 Gebote! Und wer nicht pariert
kommt in die Hölle. Bums, aus,
Nikolaus.
Hauptabteilung
Abteilung
Abteilung
Abteilung
Stelle
Stelle
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
Zentralisation und Dezentralisation
Man unterscheidet unterschiedliche Merkmale der
Zentralisation. Darunter Verrichtung und Objekt,
Verwaltung, Entscheidung, Sachmittel oder Person.
Aufgabe 1
Aufgabe 2
Zentralisation
ist die Zusammenfassung gleichartiger
Aufgaben in einer Stelle.
Aufgabe 3
Stelle
Aufgabe 4
Aufgabe 5
Stelle1
Dezentralisation
ist die Verteilung gleichartiger Aufgaben
auf mehrere Stellen.
Stelle 2
Stelle 4
Aufgabe 1
Aufgabe 2
Aufgabe3
Stelle 3
Stelle 5
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
Zentralisation und Dezentralisation
Vorteile der räumlichen Zentralisation Nachteile der räumlichen
Zentralisation
- Verminderter Personalbedarf
-Verminderter Bedarf an Einrichtungen
- Einheitlichkeit der Entscheidungen und
Ausführung
-Verminderter Kostenanfall
- bessere Verwendung von Spezialisten
-Kommunikationsschwierigkeiten
Vorteile der räumlichen
Dezentralisation
Nachteile der räumlichen
Dezentralisation
-Schnellere
-Vermehrter
Anpassung an veränderte
Marktbedingungen
-Ausnutzung von Standortvorteilen
Koordinationsschwierigkeiten
- Überlastung leitender Stellen
- hohe Transportkosten
-
Personalbedarf
- hohe Reisekosten
- lange Kommunikationswege
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
Aufgaben und Kompetenzen

Aufgaben
Sie sind schriftliche oder mündliche Aufforderungen an Menschen Tätigkeiten
auszuüben, die der Zielerreichung dienen.
Die Aufgaben ergeben sich aus der Aufgabenanalyse, die die Aufgaben nach
Gliederungsmerkmalen gliedert und dann in der Aufgabensynthese auf eine Stelle
sinnvoll zusammenfasst. Die Aufgaben werden dann in der Stellenbeschreibung mit
Haupt- und Einzelaufgaben beschrieben.





Kompetenzen
Sie sind Befugnisse von Menschen, aufgrund ihrer Zuständigkeit Maßnahmen zur
Erfüllung der Aufgaben zu ergreifen
Fachliche Kompetenz
Allgemeinwirtschaftliche Kenntnisse, Fachkenntnisse, Sprachkenntnisse
Strategische Kompetenz
Fähigkeit Entscheidungen zu treffen, Wagnisbereitschaft, Besonnenheit, Improvisationstalent
Soziale Kompetenz
motivieren und führen von Mitarbeitern; Verantwortung gegenüber Gesellschaft, Umwelt
übernehmen.
Persönliche Kompetenz
Verantwortungs-, Einsatzbereitschaft, Kooperations- und Teamfähigkeit
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
Organisationssystem Einlinienorganisation
eine Stelle hat nur eine ihr übergeordnete Instanz
.
.
.
.
.
Vorteile
.
.
.
.
.
Nachteile
Eindeutige Dienstwege
Schwerfälliger Dienstweg
Keine Kompetenzstreitigkeiten
Hohe Belastung der Instanzen mit Routineaufgaben
Lückenlose Kontrollmöglichkeiten
Überlastung der Vorgetzten durch oft problemlose
Vorgänge
Vorgesetzte sind stets über alles informiert
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
Organisationssystem Strukturform der Mehrlinienorganisation
(auch Funktionssystem) eine Stelle hat mehrere übergeordnete
Instanz
.
.
.
.
.
.
Vorteile
.
.
.
.
Nachteile
Vorgesetzte sind Fachleute ihres
Aufgabengebietes und erteilen nur dann
Weisung, wenn ihr Fachgebiet betroffen ist.
Evt. Überschneidungen gegensätzlicher
Entscheidungen unterschiedlicher Vorgesetzter
Kontrolle durch Einzelpersonen wird
vermieden
Den Vorgesetzten fehlt der Blick fürs Ganze
Fach- und Entscheidungskompetenzen stimmen
überein
Fehlleistungen können keinem Funktionsträger
eindeutig zugewiesen werden
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
Organisationssystem Stablinienorganisation
eine Instanzstehen beratende und unterstellte Stellen zur
Verfügung
.
.
.
.
Stab
.
.
.
.
Vorteile
Stab
.
.
Nachteile
Vorgesetzte werden durch Spezialisten beraten
Linienstellen können Projekte der Stäbe blockieren
Vorzüge des Ein-, Mehrliniensystems bleiben
erhalten
Stabstellen neigen zur Einflussname auf
Linienstellen, was zu Kompetenzkonflikten führen
kann
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
Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation
Einteilung in Divisionen bzw. Sparten (Profit-, Costcenter)
.
.
.
.
Sparte A
.
Sparte B
.
Vorteile
.
.
Nachteile
Verfeinertes Fachwissen durch Spezialisierung
Höhere Kosten durch Dezentralisierung
Kurze Informationswege
Gefahr der Spartenkonkurrenz
Schnelle Reaktion auf Marktänderungen
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
Organisationssystem Matrixorganisation
eine Stelle wird nach mindestens zwei Strukturkriterien
Leitung
allgemein
Lagerwesen
Personalwesen
Rechnungswesen
Bereich
Ausland
Bereich Inland
Vorteile
Nachteile
Unkomplizierte Entscheidungswege
Großer Kommunikationsbedarf
Verringerung der Gefahr der Spartenkonkurrenz
Viele Kompromisse und Zeitverlust bei
Entscheidungen
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
Aufbauorganisation
Ihre Grundwerkzeuge sind die Aufgabenanalyse und –synthese.

Aufgabenanalyse sie kann nach:





der Gliederung der Verrichtung (sachliches Merkmal)
der Gliederung in Teilaufgaben (formales Merkmal)
der Gliederung nach dem Objekt (sachliches Merkmal)
der Gliederung nach dem Rang (formales Merkmal)
der Gliederung nach der Phase (formales Merkmal)
erfolgen.

Aufgabensynthese
Sie ist die Zusammenfassung einzelner Teilaufgaben (z. B.
Tätigkeiten) in ein aufnehmendes Gesamtbild (z. B. Stelle).
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
Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen Gliederungsmerkmalen
Gliederungsmerkmal
sachlich
formal
Verrichtung
Objekt
Rang
Phase
Zweckbeziehung
Welche Tätigkeiten
Werden ausgeführt?
Sind die
Hauptaufgaben
So umfangreich
Oder Speziell,
dass sie sachlich
Gegliedert
werden müssen?
Ist die Ausführung
einer Haupt-, Teil-,
oder EinzelAufgabe von
Entscheidungen
Einer übergeordneten
Stelle Abhängig?
Ist die Tätigkeit
zu planen,
Auszuführen oder
zu
Kontrollieren?
Wie ist der
Zusammenhang
Direkt od. indirekt
zur Hauptaufgabe?
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
Aufgabenanalyse nach der Verrichtung
Gesamtaufgabe
Sklavenhandel
Beschaffung
Unterbringung
Verwaltung
Marketing
Vertrieb
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Folie 23

Aufgabenanalyse nach der Teilaufgabe
Lagerwesen
Lager verwalten
Lagerbestand
optimieren
Lagerbewegungen
buchen
Lagerbewegungen ausführen
Lagerbestand
überwachen
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
Aufgabenanalyse nach dem Objekt
Gesamtaufgabe
Produktion und Vertrieb von U-Booten
Atombetriebene U-Boote
Einkauf
Produktion
Vertrieb
Dieselbetriebene U-Boote
Einkauf
Produktion
Vertrieb
Durch Ruder angetriebene
U-Boote
Einkauf
Produktion
Vertrieb
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
Arbeitsanalyse nach dem Rang
Geschäftsleitung
Leiter
Einkauf
Gruppenleiter
Leiter
Lagerwesen
Gruppenleiter
Leiter
Allgem. Verwaltung
Leiter
Produktion
Gruppenleiter
Leitung
Vertrieb
Gruppenleiter
Einkäufer A
Einkäufer C
Arbeiter A
Arbeiter C
Einkäufer B
Einkäufer D
Arbeiter B
Arbeiter D
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
Aufgabenanalyse nach der Phase
Lagerwesen
Planung des optimalen
Lagerbestandes
Durchführung der
Lagerbuchhaltung
Hier sind folgende Fragen zu stellen:
-Ist eine Aufgabe zu planen?
-Ist eine Aufgabe durchzuführen
-Ist eine Aufgabe zu kontrollieren?
Kontrolle des
Lagerbestandes
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
Aufgabenanalyse nach der Zweckbeziehung
Gesamtaufgabe
Produktion und Vertrieb von U-Booten
Direkte Hauptaufgaben
Einkauf
Lagerwesen
Produktion
Indirekte Hauptaufgaben
Vertrieb
Allgem.
Verwaltung
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
Verrichtungszentralisation
Fertigung von Hasenohren
Plüsch ausstanzen

Plüsch nähen
Ohren zusammenkleben
Objektzentralisation
Fertigen eines Playboy Bunny Outfits
Ohren herstellen

Bikini herstellen
Wasserstoffperoxyd bereitstelle
Kombination Objekt-, Verrichtungszentralisation
Fertigen eines Playboy Bunny Outfits
Ohren herstellen
Plüsch ausstanzen
Plüsch nähen
Bikini herstellen
Ohren zusammenkleben
Wasserstoffperoxyd
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
Organisationssystem Einlinienorganisation
eine Stelle hat nur eine ihr übergeordnete Instanz
.
.
.
Vorteile
.
.
.
.
.
.
.
Nachteile
Eindeutige Dienstwege
Schwerfälliger Dienstweg
Keine Kompetenzstreitigkeiten
Hohe Belastung der Instanzen mit Routineaufgaben
Lückenlose Kontrollmöglichkeiten
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
Organisationssystem Strukturform der Mehrlinienorganisation
(auch Funktionssystem) eine Stelle hat mehrere übergeordnete
Instanz
.
.
.
.
.
.
Vorteile
.
.
.
.
Nachteile
Vorgesetzte sind Fachleute ihres
Aufgabengebietes und erteilen nur dann
Weisung, wenn ihr Fachgebiet betroffen ist.
Evt. Überschneidungen gegensätzlicher
Entscheidungen unterschiedlicher Vorgesetzter
Kontrolle durch Einzelpersonen wird
vermieden
Den Vorgesetzten fehlt der Blick fürs Ganze
Fach- und Entscheidungskompetenzen stimmen
überein
Fehlleistungen können keinem Funktionsträger
eindeutig zugewiesen werden
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Folie 31

Organisationssystem Stablinienorganisation
eine Instanzstehen beratende und unterstellte Stellen zur
Verfügung
.
.
.
.
Stab
.
.
.
.
Vorteile
Stab
.
.
Nachteile
Vorgesetzte werden durch Spezialisten beraten
Linienstellen können Projekte der Stäbe blockieren
Vorzüge des Ein-, Mehrliniensystems bleiben
erhalten
Stabstellen neigen zur Einflussname auf
Linienstellen, was zu Kompetenzkonflikten führen
kann
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Folie 32

Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation
Einteilung in Divisionen bzw. Sparten (Profit-, Costcenter)
.
.
.
.
Sparte A
.
Sparte B
.
Vorteile
.
.
Nachteile
Verfeinertes Fachwissen durch Spezialisierung
Höhere Kosten durch Dezentralisierung
Kurze Informationswege
Gefahr der Spartenkonkurrenz
Schnelle Reaktion auf Marktänderungen
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
Organisationssystem Divisionalisierung
/Spartenorganisation
Einteilung in Divisionen bzw. Sparten (Profit-,
Costcenter)
Profitcenter
Der Spartenleiter trägt die Verantwortung für die
Gewinnerzielung
 Costcenter
Der Spartenleiter muss eine vorgegebene Umsatzmenge
innerhalb vorgegebener Kosten erreichen

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
Organisationssystem Matrixorganisation
eine Stelle wird nach mindestens zwei Strukturkriterien
Leitung
allgemein
Lagerwesen
Personalwesen
Rechnungswesen
Bereich
Ausland
Bereich Inland
Vorteile
Nachteile
Unkomplizierte Entscheidungswege
Großer Kommunikationsbedarf
Verringerung der Gefahr der Spartenkonkurrenz
Viele Kompromisse und Zeitverlust bei
Entscheidungen
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Folie 35

Aufbau eines Organigramms und ergebnisorientierte
Organisationseinheiten
hier werden die Organisationen schematisch dargestellt,
folgende Details werden berücksichtigt:
Wie werden die Aufgaben auf die Stellen verteilt?
 Wie sind die Stellen gegliedert?
 Welche Stellen werden zu Abteilungen zusammengefasst?
 Welche hierarchische Ordnung herrscht zwischen den
Instanzen?
 Wem werden Leitungshilfsstellen zugeordnet?
 Welche Organisationsform wird gewählt?

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
Darstellung von Organigrammen:

Vertikale Darstellung:
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
Darstellung von Organigrammen:

Horizontale Darstellung:
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Folie 38
Organisationseinheiten können ergebnisorientierte Aufgaben erhalten. D. h. es wird
nicht jeder Arbeitsschritt vorgegeben, sondern ein Ziel. Je mehr Freiheiten diese
Einheiten in einem Betrieb haben, desto flexibler können sie auf Änderungen der
Anforderungen reagieren. Ihnen muss auch eine entsprechende Verantwortung und
Kompetenzen zugestanden werden. Weiter soll durch eine einfach strukturierte
Hierarchie (wenige Instanzen) diese Flexibilität erhöht werden. Bei der Aufteilung
eines Projektes in kleinste Arbeitsschritte gefährdet die Identifizierung der MA mit
dem Gesamtziel. Daraus entsteht die Forderung nach Gruppenarbeit. Bei Erfüllung
dieser Voraussetzung können die Organisationseinheiten am besten
ergebnisorientiert arbeiten.


Profitcenter
Der Spartenleiter trägt die Verantwortung für die
Gewinnerzielung
Costcenter
Der Spartenleiter muss eine vorgegebene Umsatzmenge
innerhalb vorgegebener Kosten erreichen
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Funktional
Hier werden die Einheiten auf der zweiten Hirarchieebene unterhalb
der Unternehmensleitung einer Organisation nach Prozessen
(=Vorgängen) organisiert. Die Gliederung ist verrichtungsorientiert als
Einliniensystem aufgebaut mit einer Tendenz zur
Entscheidungszentralisation. Es handelt sich um eine formale, also
geplante Organisationsform.
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Folie 40
Operational
Hierunter versteht man die Gliederung einer Organisation in selbstorganisierende
Organisationseinheiten (Arbeitssysteme). Operationale Systeme handeln
eigenständig und eigenverantwortlich – eine Hirarchie kann entfallen. Bei
selbstorganisierenden Systemen müssen die Mitglieder genügend
Handlungsspielraum erhalten. Diese Systeme wurden nicht geplant oder gestaltet,
sondern sind durch menschliches Verhalten gewachsen (z. B. Sympathie, Antipathie,
gemeinsame Interessen) es handelt sich um eine informelle, also ungeplante
Organisationsform. Diese Gruppen sollen von Vorgesetzten erkannt werden und
deren positive Eigenschaften gefördert werden. Diese Organisation hat
prozessualen Charakter (Prozesse, nicht Strukturen stehen im Vordergrund).
Vorteile: Motivation der Gruppenmitglieder, Flexibilität, Selbstlenkung, geringer
Zeitaufwand und Kosten aufgrund schneller Anpassung
Nachteile: Überforderung, Konflikte durch fehlende Kompetenzregelung, hohe
Anforderung an die Führung, höherer Zeitaufwand und Kosten durch
widersprechende Meinungen und damit entstehenden Konflikten sowie deren
längere Zeit zur Entscheidungsfindung.
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Folie 41

Aufbauorganisation
Ihre Grundwerkzeuge sind die Aufgabenanalyse und –synthese.
Aufgabenanalyse
Sie verfolgt die Aufteilung der betrieblichen Gesamtaufgabe in
Teilaufgaben Diese Teilaufgaben werden dann entsprechend ihrer
betrieblichen Bedeutung geordnet.

Ein Unternehmen kann nach folgenden Analyseschritten arbeiten:
Das Unternehmensziel ist die Gewinnerreichung
Die Gesamtaufgabe ist z. B. die Umsatzerzielung
Als Hauptaufgabe kann der Vertrieb angesehen werden
Eine Teilaufgabe wäre der Abschluss von Kaufverträgen
Elementaraufgabe ist die Erlangung der Kundenunterschrift.
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Folie 42

Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen Gliederungsmerkmalen
Gliederungsmerkmal
sachlich
formal
Verrichtung
Objekt
Rang
Phase
Zweckbeziehung
Welche Tätigkeiten
Werden ausgeführt?
Sind die
Hauptaufgaben
So umfangreich
Oder Speziell,
dass sie sachlich
Gegliedert
werden müssen?
Ist die Ausführung
einer Haupt-, Teil-,
oder EinzelAufgabe von
Entscheidungen
Einer übergeordneten
Stelle Abhängig?
Ist die Tätigkeit
zu planen,
Auszuführen oder
zu
Kontrollieren?
Wie ist der
Zusammenhang
Direkt od. indirekt
zur Hauptaufgabe?
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Folie 43

Aufgabenanalyse nach der Verrichtung
Gesamtaufgabe
Sklavenhandel
Beschaffung
Unterbringung
Verwaltung
Marketing
Vertrieb
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Folie 44

Aufgabenanalyse nach der Teilaufgabe
Lagerwesen
Lager verwalten
Lagerbestand
optimieren
Lagerbewegungen
buchen
Lagerbewegungen ausführen
Lagerbestand
überwachen
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Folie 45

Aufgabenanalyse nach dem Objekt
Gesamtaufgabe
Produktion und Vertrieb von U-Booten
Atombetriebene U-Boote
Einkauf
Produktion
Vertrieb
Dieselbetriebene U-Boote
Einkauf
Produktion
Vertrieb
Durch Ruder angetriebene
U-Boote
Einkauf
Produktion
Vertrieb
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Folie 46

Arbeitsanalyse nach dem Rang
Geschäftsleitung
Leiter
Einkauf
Gruppenleiter
Leiter
Lagerwesen
Gruppenleiter
Leiter
Allgem. Verwaltung
Leiter
Produktion
Gruppenleiter
Leitung
Vertrieb
Gruppenleiter
Einkäufer A
Einkäufer C
Arbeiter A
Arbeiter C
Einkäufer B
Einkäufer D
Arbeiter B
Arbeiter D
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Folie 47

Aufgabenanalyse nach der Phase
Lagerwesen
Planung des optimalen
Lagerbestandes
Durchführung der
Lagerbuchhaltung
Hier sind folgende Fragen zu stellen:
-Ist eine Aufgabe zu planen?
-Ist eine Aufgabe durchzuführen
-Ist eine Aufgabe zu kontrollieren?
Kontrolle des
Lagerbestandes
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Folie 48

Aufgabenanalyse nach der Zweckbeziehung
Gesamtaufgabe
Produktion und Vertrieb von U-Booten
Direkte Hauptaufgaben
Einkauf
Lagerwesen
Produktion
Indirekte Hauptaufgaben
Vertrieb
Allgem.
Verwaltung
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Folie 49

Wesen und Gliederungsmerkmale von Stellenprofilen:
Das Stellenprofil dient dem Unternehmen:




Zur Stellenbesetzung und Festlegung der Ausbildungsbedürfnissen
Erleichterung der Einarbeitung neuer MA
Beurteilung der Leistung der MA
Grundlage der Eingruppierung des Entgeltes
Das Stellenprofil dient dem Stelleninhaber:




Definition der erwarteten Leistung
Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen
Information über die Beziehung zu anderen Stellen
Standortbestimmung innerhalb der Hierarchie
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Folie 50

Wesen und Gliederungsmerkmale von Stellenprofilen:
Das Stellenprofil soll beinhalten:
Stellenbezeichnung
 Aufgaben
 Verantwortung
 Kompetenzen
 Stelleneinordnung
 Stellenziele
 Stellvertretungen
 Stellenanforderungen
 Besondere Informationsbeziehungen zu anderen Stellen

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Folie 51

Vorgehensweise bei der Stellenplanung
Stellenbildung erfolgt in zwei Schritten
 Aufgabenanalyse
Analyse welche Tätigkeiten dazu beitragen die Unternehmensziele zu erreichen (z. B.
Abschluss von Verträgen; Umsatzsteigerung; Vertriebssteigerung).

Aufgabensynthese
Elementaraufgaben werden zu Stellen zusammengefasst und führt so zur Bildung
verschiedener Organisationseinheiten, dann Organisationssystemen und damit die
hierarchische Gliederung des Unternehmens.
„Unter Stelle versteht man eine personenunabhängige, abstrakt gedachte Einheit von einem
oder mehreren Aufgabenträgern, dem/denen bestimmte Aufgaben, Kompetenzen und
Verantwortungsbereiche sowie die Verbindungswege zu anderen Stellen zugeordnet sind.
Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und muss durch mindestens eine Person
als Aufgabenträger und Verantwortlichem besetzt sein.„
siehe Abb. 42 Seite 37 Aufgabenanalyse und –synthese mit Ordnungsnummern
- Stellenplan, hier sind alle Stellen eines Unternehmens aufgeführt, ungeachtet ob sie besetzt
sind oder nicht. Der Stellenplan beschreibt den SOLL-Zustand, dokumentiert man die
derzeitigen Stellen mit den Namen der Inhaber erhält man den Stellenbesetzungsplan