Transcript BSC

BSC
BALANCED SCORECARD
• Medidas e Gerenciamento de Informações;
• Conceito de BSC;
• Por que a Empresa Necessita de um Balanced Scorecard;
• O BSC como um Sistema de Gestão Estratégica;
• Objetivos do BSC;
• Relações de Causa e Efeito;
• Perspectivas;
• Implementação;
• Mapa Estratégico;
• Benefícios e Limitações;
• Conclusão.
INFORMAÇÃO
INFORMAÇÃO
As empresas hoje estão baseadas em um novo conjunto de
premissas operacionais:
* Processos Interfuncionais;
* Ligação com clientes e fornecedores;
* Segmentação de clientes;
* Escala global;
* Inovação;
* Trabalhadores de conhecimento.
INFORMAÇÃO
Agora os funcionários devem agregar valor pelo que sabem e
pelas informações que podem fornecer. No esforço de se
transformar para competir com sucesso no futuro, as
organizações estão lançando mão de diversas iniciativas de
melhoria:
* Gestão de qualidade total;
* Produção e sistemas de distribuição just-in-time;
* Competição baseada no tempo;
* Produção enxuta / empresa enxuta;
* Criação de organizações focalizadas no cliente;
* Gestão de custos baseada em atividades;
* Empowerment dos funcionários;
CONCEITO DO BSC
CONCEITO DO BSC
O choque entre a força irresistível de construir capacidades
competitivas de longo alcance e o objeto estático do
modelo tradicional de contabilidade financeira de custos
criou uma nova síntese: o Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard é um MODELO DE GESTÃO, que
auxilia as organizações a TRADUZIR A ESTRATÉGIA em
OBJETIVOS
OPERACIONAIS,
comportamento e o DESEMPENHO.
que
direcionam
o
POR QUE DO BSC?
POR QUE DO BSC?
BSC - SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
BSC - SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
O Balanced Scorecard como sistema gerencial:
As medidas financeiras e não-financeiras devem fazer parte
do sistema de informações para funcionários de todos os
níveis da organização. O Balanced Scorecard deve traduzir a
missão e a estratégia de uma unidade de negócios em
objetivos e medidas tangíveis.
Processos gerenciais críticos que o BSC deve viabilizar:
1.
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
2.
Comunicar e
estratégicas;
3.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
estratégicas;
4.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
associar
objetivos
e
medidas
BSC - SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Esclarecendo e
Traduzindo a Visão e a
Estratégia
* Esclarecendo a visão
* Estabelecendo o consenso
Comunicando e
Estabelecendo Vinculações
Feedback e Aprendizado
Estratégico
* Comunicando e educando
Balanced
* Articulando a visão compartilhada
* Estabelecendo metas
Scorecard
* Fornecendo feedback estratégico
* Vinculando recompensas a medidas
de desempenho
* Facilitando a revisão e o aprendizado
estratégico
Planejamento e
Estabelecimento de Metas
* Estabelecendo metas
* Alinhando iniciativas estratégicas
* Alocando recursos
* Estabelecendo marcos de referência
Fonte: Robert S. Kaplan e
David P. Norton
OBJETIVOS DO BSC
OBJETIVOS DO BSC
OBJETIVOS DO BSC
OBJETIVOS DO BSC
Finanças
“Para
sermos
bemsucedidos
financeiramente, como
deveríamos ser vistos
pelos nossos acionistas?
Processos Internos
Cliente
“Para
alcançarmos
nossa visão, como
deveríamos ser vistos
pelos
nossos
clientes?”
VISÃO
E
ESTRATÉGIA
“Para
satisfazermos
nossos acionistas e
clientes,
em
que
processos de negócios
devemos alcançar a
excelência?”
Aprendizado e Crescimento
“Para
alcançarmos
nossa
visão,
como
sustentaremos
nossa
capacidade de mudar e
melhorar? “
Fonte: Robert S. Kaplan e
David P. Norton
RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
Financeira
ROCE
Do Cliente
Lealdade dos
Clientes
Pontualidade
das Entregas
Dos Processos de Negócios
Qualidade dos
Processos
Dos Aprendizado e Crescimento
Ciclos dos
Processos
Capacidades
do Funcionário
RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO - National Insurance
Objetivos Estratégicos
Indicadores
Vetores
Perspectiva Financeira
* Corresponder às Expectativas dos Acionistas
(ROE) Quociente Combinado
* Melhorar o Desempenho Operacional
* Obter um Crescimento Lucrativo
Mix de Carteira de
Negócios
Perdas
Catastróficas
* Reduzir os Riscos para os Acionistas
Perspectiva dos Clientes
* Melhorar o Desempenho dos Corretores
* Atender aos Objetivos dos Segurados
Aquisição / Retenção
(versus plano)
Desempenho dos
Corretores (versus plano)
Aquisição / Retenção
(por segmento)
Pesquisa de Opinião para
Verificar o Nível de
Satisfação dos
Segurados
Mix de Negócios (por segmento)
Desenvolvimento de
Negócios (versus plano)
Índice de Perdas
Auditoria da Qualidade
dos Seguros
Perspectiva Interna
* Desenvolver Negócios em Mercados-alvo
* Lucratividade das Vendas
* Alinhar Sinistros aos Negócios
Freqüência dos Sinistros
* Melhorar Produtividade
Índice de Despesas
Auditoria da Qualidade
dos Sinistros
Movimentação de
Leadcount
Despesas Gerenciadas
Desenvolvimento de
Pessoal (versus plano)
Perspectiva de Aprendizado
* Melhorar Competências Funcionais
* Melhorar Acesso a Informações Estratégicas
Produtividade dos funcionários
Disponibilidade
Estratégica de Tecnologia
da Informação
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Temas Estratégicos
Sustentação
Redução de Custos /
Aumento de Produtividade
Aumento da taxa de vendas
por segmento
Percentual de receita gerado
por novos produtos, serviços e
clientes
Utilização dos Ativos
Investimento (percentual de
vendas)
Receita / Funcionário
P&D (percentual de vendas)
Fatia de clientes e contas-alvo
Custos versus custos dos
concorrentes
Índices de capital de giro (ciclo
de caixa a caixa)
Vendas cruzadas
Taxas de redução de custos
ROCE por categoria-chave de
ativo
Percentual de receita gerado
por novas aplicações
Despesas indiretas (percentual
Taxas de utilização dos ativos
de vendas)
Lucratividade por clientes e
linhas de produtos
Colheita
Estratégia da Unidade de Negócios
Crescimento
Aumento e Mix de Receita
Lucratividade por clientes e
linhas de produtos
Percentual de clientes nãolucrativos
Retorno
Custos unitários (por unidade
de produção, por transação)
Rendimento (Throughput)
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Participação
de Mercado
Captação
de Clientes
Lucratividade
dos Clientes
Satisfação
dos Clientes
Retenção
de Clientes
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
•
Participação de Mercado:
Reflete a proporção de negócios num
determinado mercado (em termos de
clientes, valores gastos ou volume
unitário vendido);
•
Captação de clientes:
Mede, em termos absolutos ou relativos,
a intensidade com que uma unidade de
negócios atrai ou conquista novos
clientes ou negócios;
•
Retenção de Clientes:
Controla, em termos absolutos ou
relativos, a intensidade com que uma
unidade de negócios retém ou mantém
relacionamentos contínuos com seus
clientes;
•
Satisfação dos Clientes:
Mede o nível de satisfação dos clientes
de acordo com critérios específicos de
desempenho dentro da proposta de valor;
•
Lucratividade dos Clientes: Mede o lucro líquido de cliente ou
segmentos, depois de deduzidas as
despesas específicas necessárias para
sustentar esses clientes.
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
O Modelo da Cadeia de Valores Genérica
Identificação
das
Necessidades
dos Clientes
Satisfação
Identificar
o
Mercado
Idealizar
Oferta de
Produtos
Serviços
Gerar
Produtos
Serviços
Entregar
Produtos
Prestar
Serviços
Serviços
aos
Clientes
das
Necessidades
dos Clientes
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Indicadores
Essenciais
Resultados
Retenção dos
Funcionários
Produtividade
dos Funcionários
Satisfação dos
Funcionários
Vetores
Competências
do Quadro de
Funcionários
Infra-estrutura
Tecnológica
Clima para a
Ação
IMPLEMENTAÇÃO
PRINCÍPIOS PARA UMA BOA IMPLEMENTAÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO
Visão
Selecionar
Ação
atualizamos
IDENTIFICAR VISÃO
ENTENDIMENTO DO FUNCIONÁRIO:
Visão
Missão
Valor
Estratégia
IDENTIFICAR VISÃO
VISÃO:
A VISÃO é um OBJETIVO DE LONGO PRAZO para se
atingir (O que queremos ser?)
“Ser a empresa nº 1 da indústria de transportes de cargas e
encomendas, oferecendo a melhor solução para o mercado
em todo Brasil” (Rapidão Cometa).
MISSÃO:
A declaração de Missão da empresa é uma definição de
PROPÓSITO da organização (Quem somos?)
“Operar com excelência de serviços na indústria de
transportes de cargas e encomendas, com pessoas
competentes e comprometidas, garantindo crescimento e
lucratividade” (Rapidão Cometa).
IDENTIFICAR ESTRATÉGIAS
Que estratégias devemos seguir?
Em que área nos devemos focar?
Qual a importância da integração das medidas do BSC à
Estratégia?
A estratégia especifica o que a empresa faz e o que não faz
no curto e no longo prazo.
IDENTIFICAR ESTRATÉGIAS
O objetivo de qualquer sistema de mensuração deve ser
motivar todos os executivos e funcionários a implementar com
sucesso a estratégia da sua unidade de negócios. As
empresas que conseguem traduzir a estratégia em sistemas
de mensuração têm muito mais probabilidades de executar
sua estratégia porque conseguem transmitir objetivos e
metas.
A Integração das medidas do BSC à estratégia deve
incorporar um conjunto de relações causa-efeito entre
variáveis chaves expressas em indicadores, vetores de
desempenho e relação com os fatores financeiros. A
perspectiva do cliente permite que se articulem estratégias
que proporcionarão maiores lucros financeiros futuros. A sua
elaboração deve conter a estratégia da organização de forma
clara e objetiva. Quando atinge um alto grau de transparência,
o BSC conseguiu traduzir a estratégia num conjunto integrado
de medidas de desempenho.
IDENTIFICAR FCS - FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Quais os Fatores Críticos de Sucesso?
Quais as vantagens competitivas que devemos potenciar?
Visão
Somente 5% do nível
operacional compreende
a visão de futuro.
As ferramentas de
gestão existentes,
foram concebidas
para gestão tática
e não estratégica.
Pessoas
Mais de 75% das
organiz. brasileiras
não vinculam
incentivos e
remuneração com a
estratégia.
Mais de 90% das
organizações falham na
implementação da
estratégia.
Gestão da Estratégia
Fonte: Symnetics
Somente 32% das organiz.
Brasileiras possuem
mecanismos eficazes de
monitoramento e controle.
Recursos
78% das empresas
brasileiras não
vinculam orçamento à
estratégia.
SELECIONAR INDICADORES
O que devemos medir?
Quais serão os indicadores de performance?
AVALIAR
Como avaliamos o nosso scorecard?
A discussão em todas as reuniões focaliza a
estratégia – se a empresa está alcançando seus objetivos
de curto prazo, se seus objetivos de longo prazo serão
realizados e se parece necessário fazer modificações na
estratégia. É importante que haja oportunidades para o
aprendizado estratégico.
CRIAR PLANOS DE AÇÃO
Que iniciativas serão necessárias?
1. Estabelecer metas de superação;
2. Identificar e racionalizar as iniciativas estratégicas;
3. Identificar iniciativas críticas que envolvam mais de uma
unidade de negócios;
4. Vincular a estratégia à alocação de recursos e aos
orçamentos anuais.
ACOMPANHAR E GERIR
Como acompanhamos e atualizamos o nosso BSC?
O BSC deve ser desenvolvido por uma equipe
gerencial e utilizado pela mesma equipe para monitorar o
desempenho da empresa. Como o BSC define a teoria da
empresa em que se baseia a estratégia, a monitoração do
desempenho pode assumir a forma de teste de hipóteses e
aprendizado com realimentação de dados. E isso é
fundamental para a implementação
bem-sucedida da estratégia empresarial.
PERSPECTIVAS
Fatores
antecipada
correta
antecipadas
Ação
ação
MAPA ESTRATÉGICO
MOBIL - MAPA ESTRATÉGICO
BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES
BENEFÍCIOS
•
Traduz a estratégia em objetivos e ações concretas;
•
Promove o alinhamento dos indicadores chave com os
objetivos estratégicos a todos os níveis organizacionais;
•
Proporciona à gestão uma
desempenho operacional;
•
Constitui um processo de avaliação e atualização da
estratégia;
•
Facilita a comunicação dos objetivos estratégicos,
focalizando os colaboradores na sua consecução;
•
Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e
melhoria contínua;
•
Suporta a atribuição de incentivos em função do
desempenho individual e da contribuição para os resultados
do negócio;
•
O BSC ajuda a reduzir a quantidade de informação utilizada
a um conjunto mínimo de indicadores vitais e críticos.
visão
sistematizada
do
BENEFÍCIOS
• AT & T Canadá – 32% de taxa de crescimento anual
no período de 1995 à 1999.
• Mobil Oil Corporation – eleita a companhia de petróleo
mais rentável por 05 anos no período de 1993 à 1999.
• UPS – crescimento de 30% na lucratividade em 02
anos.
LIMITAÇÕES
•
Não identifica se a estratégia concebida pela organização está coerente
com a estrutura e as limitações que ela possui;
•
Falta de subsídios para a definição das metas das perspectivas do
BSC;
•
É orientado para o econômico e em especial, o quantificável, em
oposição ao social e político ou mesmo ao econômico não quantificável.
Desta forma, até mesmo a seleção de estratégia pode ser tendenciosa,
porque as estratégias de liderança em custo geralmente contam com
mais dados factuais;
•
É pouco flexível às mudanças estratégicas, ou seja, uma vez iniciada o
confronto estratégico, você fica preso a aquilo que tem – Mudanças, só
antes ou depois;
•
Considera igual importância entre os indicadores nas diversas
perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposição em
“sacrificar” a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em
outros;
•
É carente no que se refere à inter-relação entre os indicadores
controlados e o desempenho global da organização. É possível que um
conjunto de indicadores apresente valores satisfatórios e outro conjunto
de indicadores não satisfatórios.
EMPRESAS QUE UTILIZAM
EMPRESAS QUE UTILIZAM
•
Companhia Suzano;
•
Grupo Gerdau;
•
Rapidão Cometa;
•
COPESUL;
•
Unibanco;
•
Hospital Samaritano;
•
Hospital das Clínicas •
em São Paulo;
•
Petrobrás;
•
Oxiteno;
•
EMBRAPA;
•
PETROFLEX;
•
Alcoa;
•
Siemens;
•
ESPM;
•
Etc.
Hospital Albert
Eistein;
CONCLUSÃO
CONCLUSÃO
O uso correto desta ferramenta de gestão propicia
um
aumento
na
produtividade,
capacidade
estratégica, facilita o processo de comunicação e
monitoração
dos
resultados
atingidos,
responsabilização de todos os colaboradores, um
melhor alinhamento organizacional, conduzindo o
processo de forma mais eficiente de melhor
alocação de recursos.
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA
• A ESTRATÉGIA EM AÇÃO: Balanced Scorecard.
Robert Kaplan e David Norton;
• ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: Conceitos, Processo e
Administração Estratégica. Agricola Bethlem.
• ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE SERVIÇOS:
Operações para a Satisfação do Cliente. Irineu Gianesi
e Henrique Corrêa.
PALESTRANTES
Renaldo Baptista G. Correia - [email protected]
Roselene Rocha Silva Correia - [email protected]
Apoio: Alpha Micro Informática (22)2643-5757