Transcript 5. BSC - Conceituação - Lopes & Gazzani Planejamento Ltda

Planejamento & Gestão de Performance
5. BSC - Conceituação
Márcio Aurélio Ribeiro Moreira
[email protected]
http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/
Conceitos do BSC
Márcio Moreira
5. BSC – Conceituação – slide 2
Planejamento & Gestão de Performance - PGP
Como colocar as estratégias em ação?
 BSC:
 Ideia:
 Balanced Scorecard
 Concebido em 1992 por Robert
Kaplan e David Norton, da
Harvard Business School, como
um modelo de avaliação
empresarial
 Tornou-se uma das ferramentas
de administração estratégica
mais usadas no mundo
Márcio Moreira
 Quebrar o paradigma que as
organizações tinham de ter
somente objetivos financeiros
 Propuseram que a empresa
precisaria ter objetivos em 4
perspectivas
Externa
Interna
Financeira
Processos
Internos
Clientes
Aprendizagem
& Crescimento
5. BSC – Conceituação – slide 3
Planejamento & Gestão de Performance - PGP
Por que precisamos do BSC?
 Segundo a revista Fortune:
 “Somente 10% das organizações são bem-sucedidas na implementação de
suas estratégias pelos mais diferentes motivos...”
Apenas 10% das
estratégias são
implementadas
Barreiras à implementação da estratégia
Márcio Moreira
Barreira Visão
Barreira da
Motivação
Barreira Cultural
Barreira do
Bugget
Apenas 5% dos
colaboradores
entende, a
Estratégia
Apenas 25% dos
executivos têm
incentivos
associados à
estratégia
Apenas 85% dos
executivos
dedicam menos
de uma hora por
mês discutindo a
estratégia
60% das
empresas não
estabelecem um
link entre o
orçamento e
estratégia
5. BSC – Conceituação – slide 4
Planejamento & Gestão de Performance - PGP
Evolução Cronológica & posicionamento do BSC
Evolução do BSC
Market Share BSC em 2002
13%
4%
43%
2002
•Modelo de
Gestão
Estratégica
1996
40%
•Sistema de
Gestão
Estratégica
1992
•Ferramenta de
Avaliação e
Medição da
Estratégia
BSC
Clássicos
Operacionais
Financeiros
Fonte: Tendências do Desenvolvimento das
Empresas no Brasil, FDC, 2002
Márcio Moreira
5. BSC – Conceituação – slide 5
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BSC: Conceitos
 O que é o BSC?
 É um sistema gerencial que visa comunicar, esclarecer e gerenciar a estratégia
competitiva à luz da visão
 Como funciona?
 O BSC traduz a missão e a estratégia da organização em um conjunto balanceado
de Medidas de Desempenho (KPI: Key Performance Indicators ou Indicadores
Chaves de Performance) que servem como base para medição e gestão da
estratégia
 Como é apresentado?
 Cria-se um Scorecard do desempenho organizacional mostrando os indicadores
nas 4 perspectivas (financeira, cliente, processos internos e aprendizagem &
crescimento) e as relações de causa e efeito entre eles
 Como obter o equilíbrio?
 Equilibrando os indicadores externos voltados para acionistas (financeiros) e
clientes, com indicadores internos voltados para processos de negócios críticos,
inovação, aprendizagem e crescimento
Márcio Moreira
5. BSC – Conceituação – slide 6
Planejamento & Gestão de Performance - PGP
O papel do BSC
Alinhar a organização à estratégia
• Papel da corporação
• Sinergia entre unidades de negócio
• Sinergia entre serviços
Traduzir a estratégia em termos operacionais
• Mapa Estratégico
• Balanced Scorecard
Transformar a estratégia em tarefas de todos
• Consciência estratégica
• Scorecards pessoais
Converter a estratégia num processo continuo
• Aprendizado estratégico
• Conectar estratégias
• Conectar sistemas de informação
Mobilizar a mudança pela liderança executiva
• Mobilização
• Governança
• Sistema gerencial
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5. BSC – Conceituação – slide 7
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Gestão estratégica
Definição da
Estratégia
Alinhamento
Estratégico
Comunicação
da Estratégia
Entendimento
da Estratégia
Definição de
Metas
Funcionais
 Quando os colaboradores entendem as diretrizes de alto nível, eles
conseguem estabelecer metas funcionais que apoiem a estratégia global da
organização
Definir
Medir
Controlar
Gerenciar
Dirigir
 Para dirigir é preciso gerenciar, para gerenciar é preciso controlar, para
controlar é preciso medir, para medir é preciso definir
 O BSC preserva os indicadores financeiros, mas acrescenta os do cliente, de
processos e de aprendizagem dando uma perspectiva mais sistêmica à
organização para que ela tenha sucesso financeiro sustentável no longo prazo
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5. BSC – Conceituação – slide 8
Planejamento & Gestão de Performance - PGP
Perspectivas do BSC
Márcio Moreira
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Planejamento & Gestão de Performance - PGP
As perspectivas
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5. BSC – Conceituação – slide 10
Planejamento & Gestão de Performance - PGP
Perspectiva de Aprendizagem & Crescimento
Márcio Moreira
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Planejamento & Gestão de Performance - PGP
Perspectiva de aprendizagem & crescimento
 Uma das metas mais
importantes na adoção do
BSC como ferramenta de
gestão e controle é promover
o crescimento das
capacidades individuais e
organizacionais
 Para atingir objetivos fortes
de crescimento financeiro a
longo prazo é fundamental o
investimento em:
 Medidas para orientar o
aprendizado e o crescimento
pessoal e organizacional
 Infraestrutura que permita o
crescimento das pessoas, dos
sistemas e dos processos
 Esta perspectiva sustenta as
demais
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Categorias de aprendizagem e crescimento
 Na elaboração do BSC, três categorias devem ser observadas:
 Capacidade dos colaboradores
 Capacidade dos sistemas de informações
 Motivação, empowerment e alinhamento
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5. BSC – Conceituação – slide 13
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Capacidade dos colaboradores
 Competências estratégicas:
 Habilidades e conhecimentos
estratégicos indispensáveis que
os colaboradores tenham para
reforçar a estratégia
 Medidas essenciais:
 Satisfação dos colaboradores
 Retenção dos colaboradores:
 % de rotatividade de pessoas
chave
 Reciclagem da força de
trabalho:
 Taxa de cobertura dos cargos
estratégicos:
 Número de colaboradores
qualificados para funções
estratégicas
 Período de tempo necessário
para que os colaboradores
atingem novos patamares de
competências exigidos
 Produtividade colaboradores:
 Receita por colaborador
 Valor agregado / colaborador
 EBITDA por colaborador
Márcio Moreira
5. BSC – Conceituação – slide 14
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Capacidade dos sistemas de informações
 Tecnologia estratégica:
 Sistemas de informação, banco
de dados, ferramentas e redes
imprescindíveis à
implementação da estratégia
 Medidas essenciais:
 Disponibilidade de informações
em relação às necessidades
previstas
 % colaboradores que lidam
diretamente com o cliente e
tem acesso on-line às
informações
 Índice de customização dos
sistemas
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5. BSC – Conceituação – slide 15
 Dados:
 Em 1990 companhias
americanas gastavam 19% do
orçamento de capital com
tecnologia da informação
 Nos ano 2000, estes gastos já
somavam 59% do orçamento
Planejamento & Gestão de Performance - PGP
Motivação, empowerment e alinhamento
 Razão estratégica:
 Mesmo colaboradores aptos,
com acesso à informações,
podem não contribuir para o
sucesso organizacional se não
forem motivados a agir no
melhor interesse da empresa,
ou se não tiverem liberdade
para decidir ou agir
 Medidas essenciais:
 % sugestões por colaborador
 % sugestões implementadas
com sucesso
 % colaboradores com metas
pessoais alinhadas ao BSC
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 % colaboradores que atingiram
suas metas
 % colaboradores que conhecem
e compreendem:
 A estratégia (visão, missão e
objetivos) da empresa
 Os atributos da marca
 Desempenho de equipes:
 Pesquisa interna sobre
desenvolvimento de equipes
 % ganhos compartilhados,
 % projetos com sucesso
 Taxa de melhorias efetivas de
processos de negócio críticos
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Perspectiva de Processos Internos
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Perspectiva de processos internos
 Identificar os processos de negócio mais críticos para realização
dos objetivos dos clientes e consequentemente dos acionistas
 Os executivos devem definir uma cadeia de valor completa dos
processos internos, iniciando-se pelos processos de inovação
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Processos de Inovação
Identificar
mercado
Identificar
ofertas
Processos de Operação
Gerar
produtos
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Entregar
produtos
Processos de Pós-Venda
Garantir
produtos
Faturar e
cobrar
produtos
Satisfação das
necessidades dos
clientes
Identificação de
necessidades dos
clientes
 Cadeia de valor genérica:
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Medidas essenciais de processos internos
 Dos processos de inovação:
 % vendas de novos produtos
 % lançamento de novos
produtos / total de novos
produtos do mercado
 Tempo de desenvolvimento de
uma nova geração produtos
 % produtos que atendem 100%
das necessidades funcionais
dos clientes
 Número de modificações que o
produto sofre antes de ser
liberado para produção
 % ofertas / total de ofertas
Márcio Moreira
5. BSC – Conceituação – slide 19
 Dos processos de operação:
 Qualidade:
 Índice de acerto, % de
defeitos, % de devoluções, etc.
 Tempo médio de ciclo
 Custos de processos
operacionais
 Dos processos de pós-venda:
 Tempo médio de resposta aos
defeitos apresentados
 % de faturamento correto
 % de inadimplência
 Custos dos recursos utilizados
nos processos de pós-venda
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Perspectiva dos Clientes
Márcio Moreira
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Planejamento & Gestão de Performance - PGP
Perspectiva dos clientes
 Desdobra a estratégia e a missão da empresa em
objetivos relacionados aos clientes (segmentos e
mercados) que podem ser comunicados para toda
a organização
 Nesta hora a empresa deve identificar os
segmentos de clientes e mercados nos quais
pretende competir
 Permite o alinhamento de medidas essenciais de
resultados relacionadas aos clientes (satisfação,
fidelidade, retenção, captação e lucratividade) com
os segmentos e mercados alvos de competição
Márcio Moreira
5. BSC – Conceituação – slide 21
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Medidas essenciais de resultados de clientes
Participação de Mercado
Mede a proporção de negócios
num determinado
mercado em termos de
clientes, valores gastos ou
volume unitário vendido
Captação de Cliente
Mede, em termos absolutos ou
relativos, a intensidade com
que uma unidade de negócios
atrai ou conquista novos
clientes ou negócios
Lucratividade dos Clientes
Mede o lucro líquido de cliente
ou segmentos, depois de
deduzidas as despesas para
sustentar estes clientes
Retenção de Clientes
Mede a intensidade com que
uma unidade de negócios
retém ou mantém
relacionamentos
contínuos com seus clientes
Satisfação dos Clientes
Mede o nível de satisfação dos
clientes de acordo
com critérios específicos de
desempenho dentro
da proposta de valor
Márcio Moreira
5. BSC – Conceituação – slide 22
Planejamento & Gestão de Performance - PGP
Detalhes das medidas essenciais de clientes
 Satisfação dos clientes:
 Pesquisa de opinião por site,
correspondência, entrevista,
telefone ou pessoais
 Retenção de clientes:
 Churn (agitar, bater, espumar):
 Taxa de desconexão ou saída
de clientes (saídas / base)
 % de crescimento dos negócios
com os mesmos clientes
 Captação de clientes:
 % de clientes novos / base
 % de vendas dos clientes novos
 % de propostas convertidas
Márcio Moreira
5. BSC – Conceituação – slide 23
 Lucratividade dos clientes:
 % de lucro de clientes ou
segmentos
 Mais do que satisfação, as
empresas precisam de clientes
lucrativos
 Participação de mercado:
 Participação da empresa no
total de negócios dos clientes
 Banco: % de transações
 Bebidas: % de compras
 Roupas: % de compras
 Construtora:
 % de negócios dos clientes alvo
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Perspectiva Financeira
Márcio Moreira
5. BSC – Conceituação – slide 24
Planejamento & Gestão de Performance - PGP
Perspectiva financeira
 Papéis dos objetivos e
medidas financeiros:
 Definir o desempenho
financeiro esperado da
estratégia
 Servir de meta principal para os
objetivos e medidas de todas as
outras perspectivas
 Os objetivos financeiros
podem se diferenciar
consideravelmente em cada
fase do ciclo de vida de uma
empresa:
 Crescimento
 Sustentação
 Colheita
Márcio Moreira
5. BSC – Conceituação – slide 25
Planejamento & Gestão de Performance - PGP
Objetivos por fase no ciclo de vida
Crescimento
Sustentação
 Empresas em fase de
crescimento geralmente têm
como objetivos:
 Nesta fase as empresas
buscam:
 Os percentuais de crescimento
da receita
 O aumento de vendas para
determinados mercados,
segmentos de clientes e
regiões
Márcio Moreira
5. BSC – Conceituação – slide 26
 Obter excelentes retornos
sobre o capital investido
 Manter a participação de
mercado ou ainda aumentar
 Estabelecer objetivos
financeiros relacionados a
lucratividade (margem bruta)
Planejamento & Gestão de Performance - PGP
Objetivos por fase no ciclo de vida
Colheita
Objetivos e indicadores
 Nesta fase a empresa está na
maturidade e deseja colher o
retorno dos investimentos
feitos
 Projetos de investimentos
devem ter período de
retorno muito definidos e
curtos
 Meta principal nesta fase:
 Objetivos financeiros globais:
 Maximizar o fluxo de caixa em
benefício da empresa
Márcio Moreira
5. BSC – Conceituação – slide 27
 Fluxo de caixa operacional
 Redução da necessidade de
capital de giro
 Indicadores recomendados:





% de EBITDA
% de EBIT
Margem líquida
Nível de endividamento
Geração de caixa
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Benefícios do BSC










Facilidade de comunicação da estratégia
Relacionamento de metas operacionais à estratégia
Facilita a cultura de aprendizagem, crescimento e resultados
Clareza e agilidade para a tomada de decisões em todos os níveis
Alinha iniciativas, ações, processos, projetos e programas à
estratégia da empresa  concentração de recursos
Organização das informações  foco nas metas  resultados
Facilita a direção e a gestão de toda a empresa
Otimização e agilidade nas reuniões executivas
Ganho progressivo de produtividade e qualidade do trabalho
Coloca a estratégia em ação!!!
Márcio Moreira
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Planejamento & Gestão de Performance - PGP
Essência do BSC
Financeira
Clientes
Processos
Internos
Descrição da
Estratégia
Mensuração
da Estratégia
Aprendizagem
& Crescimento
Márcio Moreira
5. BSC – Conceituação – slide 29
Gestão da
Estratégia
Geração de
Valor
Superior
Planejamento & Gestão de Performance - PGP
Referências
Sigla
Referência
EDA09
Eduardo Arantes. Planejamento Estratégico & Balanced Scorecard de TI. Uberlândia: Pitágoras.
2009.
EPM97
M. J. Epstein & J. F. Manzoni. The Balanced Scorecard and Tableau de Board: A Global Perspective
on Translating Strategy Into Action. INSEAD. France. 1997.
JOH09
Johan Wallin. Interactive Balanced Scorecard Visualization. Chalmers. Sweden. 2009.
MAL02
Malin Sofia Harlem. Using the Balanced Scorecard to Overcome Barriers in Strategy Implementation.
IMMT. Elanders. 2002
MAR08 Márcio Moreira. Modelos de Gestão & Organização. Uberlândia: Pitágoras. 2008.
STE11
Stefan Liljenström. Driving Strategic Value From It. Aligning Scorecards and Metrics to Determine
Strategic Effectiveness. Blekinge. 2011.
TAI06
Taiji Abe. The Role of the Balanced Scorecard for Improvement of Managment Systems in Japenese
Companies. MIT. 2006.
Márcio Moreira
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Planejamento & Gestão de Performance - PGP
Exercício 5
Márcio Moreira
5. BSC – Conceituação – slide 31
Planejamento & Gestão de Performance - PGP
Exercício 5: Desdobramento de objetivos
 Considere o mesmo contexto dos Exercícios 1 a 4
 Usando:
 A análise SWOT da turma da Análise da Situação Atual
 A análise de tendências e cenários da turma
 A estratégia competitiva e os 2 objetivos estratégicos corporativos da
turma
 A planilha anexa
 Desdobre os 2 objetivos estratégicos corporativos em, no mínimo
1 e no máximo 2 objetivos estratégicos, em cada uma das
perspectivas do BSC, para sua diretoria
Márcio Moreira
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