Transcript 1.SM.bevezetes - Marosán György honlapja

Bevezetés a stratégiai menedzsmentbe
Az első félév tartalma:
kis és közepes vállalkozások
stratégiája
Napjaink hangulata
„Napjainkban, sokkal inkább, mit bármely
korábbi történelmi korban, érezzünk,
hogy az emberiség keresztúthoz
érkezett. Az egyik út a végső
elkeseredésbe és az abszolút
reménytelenségbe vezet. A másik a
tökéletes pusztuláshoz. Csak imádkozni
tudunk, hogy elegendő bölcsességünk
lesz, hogy jól választhassunk a kettő
között.”
Woody Allen
Galaxis-utikalauz stopposoknak
- Földlakók, figyelem! így szólt egy hang.
A hangminőség csodálatos volt. Csodálatosan tökéletes kvadrofónia, oly alacsony
torzítással,hogy a legerősebb ember is sírva fakad.
- Itt Prostatikus Vogon Jeltz beszél, a Galaktikus Hiperűr Tervezési Tanácstól
- folytatta a hang.
- Amint azt nyilván önök is tudják, a Galaxis külső területeinek fejlesztését célzó tervek
megkövetelik, hogy hiperűr-bekötő-utat építsünk az önök Naprendszerén keresztül.
Sajnálatos módon az önök bolygója egyike azoknak, melyek szanálásra kerülnek. A
folyamat két földi percnél valamivel kevesebbet vesz igénybe. Köszönöm a figyelmüket.
- A hangosító-berendezés kikapcsolt. Döbbent, értetlen rettegés szállta meg a Föld figyelő
népét. Az iszonyat végiggördült az összeverődött csoportokon, mintha mágnest
mozgatnának az asztalra szórt acélsörét alatt. Ismét kitört a pánik, a menekülési
kényszer, de nem volt hová menekülni.
Ennek láttán a Vogonok ismét bekapcsolták a hangosító berendezést.
- Semmi értelme meglepődést tettetni. Valamennyi tervrajz és megsemmisítési utasítás
ötven földi év óta megtekinthető a helyi tervezőhivatalban az Alfa Centaurin, úgyhogy
bőven volt rá idejük. hogy hivatalos panaszt jelentsenek be.
Semmi értelme, hogy ilyen későn kezdjék a felhajtást.
- Mit akarnak azzal mondani, hogy sose voltak az Alfa Centaurin? Az isten szerelmére,
emberiség, hiszen csak négy fényévre van! Sajnálom, de ha magukat ennyire sem
érdeklik a helyi ügyek, az igazán a maguk baja!
- Megsemmisítő sugárzást bekapcsolni!
D. Brooks: A társas lény
Minden reggel a diákok összegyűltek a tormateremben és rigmusokat
kántáltak. A végén a tornatanár belekezdett ugyanabba a mondókába:

Miért vagy itt? – harsogta a tanár.

Hogy művelt legyek! - üvöltötték a diákok teli torokból.

Hogyan leszel az?

Keményen dolgozom!

Mi a dolgod?

Hogy keményen dolgozzam!

Mi kell ehhez?

Önfegyelem!

Mi a célod?

Hogy egyetemre menjek!

Miért?

Hogy irányítsam a saját sorsomat!

Hogyan éred el a célod?

Megdolgozom érte!

Miért kell megdolgozni?

Mert mindenért meg kell dolgozni!
Tematika és menetrend
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Bevezető
Környezet elemzése
Erőforrások értékelése
Érdekcsoportok elemzése
Felelős vállalatirányítás
Stratégiai alternatívák
ZH
Portfólió modellek
Stratégiai célok
Globális stratégiák
A stratégia megvalósítása
A szervezet és kultúra
A változások menedzsmentje és összefoglaló
ZH
Levelezős tematika és menetrend
1.
2.
3.
4.
5.
Szept. 20
Szept. 20
Dec. 1.
Dec. 1.
Dec. 1.
Bevezető és környezet
Erőforrások és érdekcsoport
Választék és döntés
Portfólió és kormányzás
Döntés és végrehajtás
A hallgatóknak az „Egyszerűsített Munkafüzetet” kell
kitölteni.
Kötelező irodalom és teljesítményértékelés
Kötelező irodalom:

Marosán György. A 21. század stratégiai menedzsmentje.
Műszaki Kiadó. 2006.

Ajánlott irodalom:

Marosán György. A siker receptje. Kossuth Könyvkiadó 2003

Marosán György honlapja (www.marosan.com)
Teljesítményértékelés: A félév gyakorlati jegy megszerzésével
zárul. A gyakorlati jegy megszerzésének feltétele:
1. az un. „Hallgatói Munkafüzet” elkészítése. (80%) A beadandó
elemzés szerkezete és belső tartalma a www.marosan.com,
honlapon található meg, az Oktatási segédanyagok között, a
„Hallgatói munkafüzet” címszó alatt.
2. A félév során egy vagy két ZH-t kell írni. Ennek értékelése: jó,
elfogadható, nem megfelelő.
3. A félévi jegy a Munkafüzetre kapott értékelés és a ZH jegy
beszámításából tevődik össze.
4. Akiknek nem sikerültek a ZH-i, azoknak írásbeli vizsgát kell
tenni.
A Munkafüzet lényege





A feladat: kiválasztani egy magyar
vállalatot/vállalkozást, vagy bármely non-profit illetve
állami vagy fél-állami szervezetet.
Ezt követően, a tankönyveket tanulmányozva, az
előadáson és a szemináriumokon elhangzottakat
követve, valamint a szakirodalomból és egyéb módon
megszerezhető információkra alapozva végig kell
követni a stratégiai-elemzés, a stratégiai döntés, és a
stratégia végrehajtása megszervezésének folyamatát.
A Munkafüzetet végigírva kidolgozni az adott
szervezet stratégiáját.
A levelezőknek az „Egyszerűsített Munkafüzetet” kell
megcsinálni.
Beadási határidő:
BGF:
ÁVF:
IBS:
2013 december 15.
2013 november 15
2013 december 15
A javasolt vállalkozás-típusok: már működő kis-, közepes vállalkozás, amely
önállóságot biztosító jogi (döntően kft, de lehet rt, zrt, bt, egyesület stb.) formában
működik, jól meghatározható tulajdonossal rendelkezik, viszonylag kevés-számú
terméket kínál, körülhatárolható vevőkör számára, és jól meghatározható
versenytársakkal rendelkezik.





















Gyógyszertár
Fodrászat
Cukrászda
Pékség
Könyves bolt
Szemüveg-bolt
Számítógép bolt
Üzemanyag-töltő állomás
Kerékpár-kölcsönző, javító, bolt
Kölcsönző bolt
Építő vállalkozás
Sport bolt
Utazási iroda
Divat-árú szaküzlet
Kiegészítőket árusító bolt
Iskola, képzési vállalkozás (nyelv,
tánc, stb.)
Sport-egyesület
Művészeti egyesület
Iskola
Ingatlan ügynökség
Kertépítő vállalkozás






















Helyi TV stúdió
Bútorbolt
Autó márka-kereskedés
Autó-szerviz
Tanácsadó cég
Nagykereskedelmi vállalkozás
Szálloda,
Étterem
Jótékonysági alapítvány
Művészeti, vagy kulturális alapítvány
Lapkiadó
Játékbolt
Színház, mozi
Borpince
Virágkertészet
Szállítmányozási vállalkozás
Hús-üzem
Fogorvosi rendelő
Orvosi rendelő
Aerobik stúdió
Kozmetikai szalon
Virágbolt
A stratégia eredeti meghatározása
Kezdetben a stratégia a katonai
tevékenységekre vonatkozott.
A stratégia:
 az ellenfél cselekedeteinek előre látása,
 meglepetést okozó és az ellenséget
hátrányba hozó manőverek
megvalósítása,
 az erőforrások ezt megalapozó
szétosztása.
A stratégia és a taktika modern
meghatározása


A taktika: hadsereg alkalmazásának
művészete, amellyel megnyerjük a
csatát.
A stratégia: csaták alkalmazásának
művészete, amellyel megnyerjük a
háborút.
(Clausewitz)
Miért különösen fontos a stratégia a 21.
században?
Egyszerű
környezet
Lassú változások
Gyors változások
A környezet: STATIKUS
Elemzési módszer:
trend-extrapoláció
A környezet: DINAMIKUS
Elemzési módszer:
szakértői becslés (Delfi)
Stratégiai elemzés
Összetett
környezet
A környezet: KOMPLEX A környezet: TURBULENS
Elemzési módszer:
Elemzési módszer:
szimuláció
forgatókönyv-írás
12
A menedzsment meghatározása
A konkrét célokra szerveződött emberi
közösségekben,
 a közös munka megszervezésével,
 a folyamatosan felvetődő problémák
megoldásával,
 a célok megvalósításában közreműködő
embereknek a célokat segítő
befolyásolásával
kapcsolatos tevékenységek összessége.
A stratégia fogalmának összetevői






A szervezet hosszú-távú jövőjével
kapcsolatos,
Versenyelőny létrehozására irányul,
Irányt ad a szervezet akcióinak, és kijelöli
a tevékenységek határait,
Segít a környezethez való
alkalmazkodásban,
Befolyásolja az erőforrások elosztását,
A tulajdonosok (és más érdekcsoportok)
érdekeinek érvényesítését szolgálja.
A stratégiai menedzsment meghatározása
A menedzsment tevékenységének az a része,
amely:
 A szervezet egésze hosszú távú céljainak
elérésével kapcsolatos,
 Keretet szab az alsó szinteken hozott
döntéseknek,
 Eligazít, miként válaszoljon a szervezet a
környezetből érkező kihívásokra,
 A versenytársakkal szemben előny megtartására,
növelésére irányul,
 A szervezet legfontosabb érdekcsoportjai
elvárásainak teljesülését szolgálja.
A stratégiai menedzsment helye a
menedzsment tevékenységekben
A probléma
jellege
FONTOS
NEM FONTOS
SÜRGŐS
KRÍZISPROBLÉMÁK
TAKTIKAI
PROBLÉMÁK
NEM SÜRGŐS STRATÉGIAI
PROBLÉMÁK
OPERATÍV
PROBLÉMÁK
A stratégiai és az operatív menedzsment
különbsége
Stratégiai menedzsment
Operatív menedzsment
Komplex helyzetek és egyedi
megoldási módszerek
Rutinszerűen kezelhető
helyzetek, gyakran
alkalmazott döntési szabályok
A szervezet egészére ható,
alapvető fontosságú döntsek
A szervezet egyes részeit és
az elszigetelt üzleti funkciókat
érintő döntése
Hosszú távú hatások és
következmények
Rövid távú hatások és
következmények
A stratégia mint szemléletmód
Hagyományos szemlélet
Stratégiai szemlélet
A vállalatra összpontosít
A környezetre
összpontosít
A múlt eredményeinek
értékelésére épít
A verseny és a piac
értékelésére épít
A trendek folytatását tűzi A versenyképességbeli
ki célul
előnyök kiaknázását tűzi
ki célul
A stratégia meghatározó tényezői
A stratégia mint összhangteremtő tevékenység
Környezet kínálta
lehetőségek
Belső erőforrások
A stratégia optimális
tartománya
Szándékok, vágyak
A stratégia mint összhangteremtő tevékenység
A stratégiai válaszokat három típusú
kényszer határozza meg:
 A külső környezet
 A belső erőforrások
 Az érdekcsoportok elvárásai
A sikeres stratégia e három terület együttes
tekintetbe vételét valósítja meg
A stratégiai menedzsment folyamata
Erőforrások
Környezet
Érdekek
Stratégiai
elemzés
Változatok
Változás
Stratégiai
döntés
A stratégia
végrehajtása
Célmeghatározás
Összemérés
Döntés
Szervezet
Tervezés
A stratégiai menedzsment folyamata

A stratégiai elemzés
Külső környezet
Belső erőforrások
Érdekek, szándékok

Stratégiai döntés
Változatok létrehozása
Összemérés, és kiértékelés
Választás, döntés

A stratégiai megvalósítása
Célok meghatározása és tervezés
Szervezet és kultúra újragondolása
A változások megvalósítása
A stratégia megvalósítása során kialakuló
változások




Szándékolt stratégia (amit
elterveztünk)
Kiformálódó stratégia (a „politizálás”
eredménye)
Kikényszerített stratégia (a
környezeti változások hatása)
Kialakuló stratégia (a nem tudatos
akciók során létrejövő stratégiai
irány)
A stratégia szintjei
1. A vállalati szintű stratégia
(A vállalat, mint egész hosszú távú
fejlődése és küldetésének teljesítése)
2. Az stratégiai üzleti egységek szintje
(az önálló üzleti egységekre
vonatkozó egyedi stratégiák)
3. A funkcionális stratégiák szintje
(az üzleti egységek stratégiáját
támogató funkcionális stratégiák)
A stratégiák alapkérdései
Mi a termékünk?
(Mi az, amiért a fogyasztó, vagy a vásárló
fizet?)

Ki a fogyasztónk?
(Kik a kedvezményezettek, kik ítélnek és mi
alapján tevékenységünkről?)

Milyen üzletágban tevékenykedünk?
(Szélesen vagy szűken határozzuk-e meg?)

A stratégiai menedzsment valóságos útja
A stratégia
mint belső
harcok eredője
A körülmények
kikényszerítette
stratégia
A végül is
megvalósuló
stratégia
A szándékolt
stratégia
A nem
megvalósult
stratégia
Nem tudatos akciók összességeként
kiformálódó stratégiai irány
Az operatív, a stratégiai, és a paradigmatikus változás
Az új paradigma
Az új stratégia
A megvalósítás
A szervezeti
teljesítmény
Ha ez
elégtelen
1. lépés
Szorosabb ellenőrzés
Ha ez
elégtelen
2. lépés
Keress egy új stratégiát
3. lépés
Gondold újra az egész
tevékenységet
Ha ez
elégtelen
A termék átalakulása
A termék hagyományosan:
 egy „megfogható” és fizikai szükségletet kielégítő
„dolog”.
A termék ma:
 bármi, ami emberi szükségletet elégít ki, és ami
előállítójának költség, valaki pedig hajlandó
fizetni érte
 egyre inkább „szolgáltatás-csomag”.
 egyre inkább a „Maslow”-hierarchia magasabb
szintjeit elégíti ki.
A „kedvezményezettek” átalakulása
Beteg
Fogyasztó
Kötelességei vannak és
kiszolgáltatott
Elvárásai és jogai vannak
Szívességet tesznek neki
Ő tesz szívességet ha
„vásárol”
Nem léphet fel
követelményekkel
Követelményekkel lép fel
Alárendelt
Meghatározó pozícióban van
Nem rendelkezik választási
lehetőségekkel
Választási lehetőségei vannak
Nem rendelkezik információval Információval rendelkezik
Megkövetelik a lojalitását
Lojalitást követel
Milyen üzletben (business) tevékenykedünk?
Az üzlet „széles”
meghatározása
Az üzlet „szűk”
meghatározása
Üdítőitalok
Szénsavas üdítők (Coke)
Fehér árú (Elektrolux)
Hűtőszekrények
Lábbeli, cipő
Sportcipő (Nike)
Bútoripar
Összeszerelhető, modern
lakberendezés (IKEA)
Szórakoztató ipar (Walt (Rajz)film gyártás
Disney)
Személy- és teher-szállítás
Kötött pályás szállítás (MÁV)
A stratégia szervezeti meghatározói
Eredetileg a stratégia, egy közepes mérető,
viszonylag kevés terméket előállító, jól
azonosítható versenytársakkal rendelkező üzleti
vállalkozásra vonatkozott.
A 21. században három összefüggésben is
megváltozott a helyzet:
1.
2.
3.
4.
Kisvállalkozás, és globális vállalat
Non-profit szervezetekre is vonatkozik
Állami, és fél-állami szervezetek
Térségek és egyéb szerveződések
Ha az Apple ország lenne, akkor a világ huszadik legnagyobb országa
lehetne, ha a GDP-hez viszonyítjuk a cég piaci kapitalizációját. A jelenlegi
kapitalizáció alapján közel Svájcnak megfelelő méretű a társaság, de leköröz
olyan országokat, mint Svédország, Szaúd-Arábia, vagy például Belgium és
pont kétszer akkora, mint Görögország, ha a tavalyi számokat tekintjük.
2012 második negyedévében az Apple a mobilpiac harmadik legnagyobb
szereplője volt a Samsung és a Nokia után, közel 6,9%-os piaci
részesedéssel, míg az okostelefonok piacán 18,8%-os részesedéssel
rendelkezett.
„Csak a paranoidok élnek túl?”
Amikor a cég tíz körömmel „kiásta” magát a
csúcsra, amikor végleg pokolba küldte
minden versenytársát, amikor végre
minden olajozottan működik, amikor az
égen egyetlen felhő sem látszik, (és
amikor mindenki a dicséretét zengi) –
Nos, mindig akkor üt be a katasztrófa..