Transcript nacionalna kultura

MULTIKULTURNI ASPEKTI
ORGANIZACIONOG
PONAŠANJA
LITERATURA



Nebojša Janićijević: Organizaciono ponašanje, Data
status, 2008, poglavlje 12.
Schermeron, Hunt, Osborn: Organizational Behavior,
Chapter 3 Organizational Behavior accros Cultures
Hofstede G. Cultural Constraints in Management
Theories, in Osland J., Kolb D., Turner M, Rubin I, The
Organizational Behavior Reader, Prentice Hall, 2007
PLAN RADA

Pojam i dimenzije nacionalne kulture

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu

Uticaj nacionlane kulture na organizacionu kulturu

Uticaj nacionalne kulture na stil vođstva

Uticaj nacionlane kulture na motivaciju i nagrađivanje

Uticaj nacionalne kulture na upravljanje promenama

Budućnost nacionlanih kultura: kulturna konvergencija ili
divergencija

Privatizacija, tranzicija i promene nacionalne kulture: slučaj Srbije

Kulturna ograničenost teorije menadžmenta
Pojam i dimenzije nacionalne
kulture
POJAM NACIONALNE KULTURE

Pod nacionalnom kulturom podrazumevamo skup
pretpostavki, verovanja i vrednosti koje dele pripadnici
jedne nacionalne zajednice i koji bitno određuju njihovo
razumevanje sveta kao i ponašanje u njemu

Nacionalna kultura predstavlja «mentalno programiranje:
obrazac mišljenja, osećanja i delovanja koje svaka osoba
stekne u detinjstvu i zatim primenjuje kroz čitav život»
Hofstede, 2001.
DIMENZIJE NACIONALNE KULTURE

Kluckhohn i Strodtbeck:







»Postoji ograničen broj zajedničkih ljudskih problema za koje
svi ljudi u svakom vremenu moraju pronaći određena rešenja.«
»Postoji ograničen broj mogućih alternativa za rešavanje ovih
problema«.
»Sve alternative su prisutne u svim društvima sve vreme ali se
nekima od njih daje prednost u odnosu na druge.«
»Svako društvo ima dominantan profil ili vrednosne orijentacije ali,
dodatno, ima i brojne varijacije ili alternativne profile.«
»U dominantnom profilu ali i varijacijama postoji hijerarhija izbora
alternativa.«
»U društvima koja prolaze kroz proces promena hijerarhija izbora
alternativa neće biti jasno definisana«
Dimenzije nacionalnih kultura su zapravo pitanja koja
se postavljaju pred ljudsku zajednicu a odgovori koje
svaka zajednica daje na ta pitanja određuju karakter ili
sadržaj njene nacionalne kulture
DIMENZIJE NACIONALNE KULTURE
KLUCKHOHN I STRODTBECK






Shvatanje ljudske prirode: da li je čovek po prirodi
dobar, loš ili ambivalentan?
Odnos čoveka prema prirodi: nadređenost čoveka nad
prirodom, podređenost čoveka prirodi ili harmonija
čoveka sa prirodom?
Priroda ljudske aktivnosti: »činiti«, »promišljati« »biti«.
Odnos prema drugim ljudima: individualizam,
kolateralnost, hijerarhija.
Vremenska orijentacija: prošlost, sadašnjost,
budućnost.
Shvatanje prostora: privatni, javni i kombinovani.
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA HOFSTEDE

Distanca moći

Izbegavanje neizvesnosti

Individualizam-kolektivizam

"Muške" - "ženske" vrednosti

Dugoročna – kratkoročna perspektiva
Niska distanca moći
Visoka distanca moći
Nejednakosti u društvu treba da budu
minimizirane
Nejednakost treba da postoji da bi svako
znao svoje mesto u svetu
Svi ljudi treba da budu medjuzavisni
Samo mali broj ljudi treba da budu
nezavisni, svi ostali treba da budu zavisni
od njih
Podredjeni smatraju nadredjene "ljudima kao
što sam i ja"
Podredjeni smatraju nadredjene drugačijom
vrstom ljudi
Nadredjeni su dostupni.
Nadredjeni su nedostupni i nedodirljivi
Upotreba moći treba da bude legitimna i
podleže proceni da li je izvršena u cilju dobra
ili zla
Moć je bazična činjenica u društvu, njena
legitimnost ne podleže proceni da li je
upotrebljena u cilju dobra ili zla
Svi treba da imaju jednaka prava
Oni koji imaju moć treba da imaju privilegije
Oni koji imaju moć treba da izgledaju što
manje moćni
Oni koji imaju moć treba da izgledaju što
moćniji
Način da se menja društvo je redistribucija
moći
Način da se menja društvo je detronizacija
(zbacivanje) onih koji imaju moć
Ljudi na različitim nivoima moći se ne osećaju
ugroženim i više veruju jedni drugima
Ljudi se tretiraju kao potenzijalna opasnost
po vlastitu moć i ne može im se verovati
INDEKSI DISTANCE MOĆI NEKIH
NACIONALNIH KULTURA
Rang
Država
Indeks distance moći (IDM)
1
Malezija
104
2
Gvatemala
95
3
Panama
95
4
Filipini
94
5
Meksiko
81
Jugoslavija
76
49
Irska
28
50
Novi Zeland
22
51
Danska
18
52
Izrael
13
53
Austrija
11
...
12
...
Nisko izbegavanje neizvesnosti
Visoko izbegavanje neizvesnosti
Nezivesnost u svakodnevnom životu se
prihvata i svaki dan se uzima kako dolazi
Neizvesnost u svakodnevnom životu se
treira kao opasnost koja mora biti
odstranjena
Manje pokazivanje emocija se preferira
Preferira se veće pokazivanje emocija
Konflikt i konkurencija se mogu zadržati u
okvirima fer pleja i biti konstrukturivni
Konflikt i konkurencija mogu da oslobode
agresiju i treba da budu eliminisani
Veće je prihvatenje neslaganja
Jaka potreba za slaganjem i konsenzusom
Veća tolerancija za devijantno ponašanje
Devijantne osobe ili ideje se smatraju
opasnim
Nizak stepen nacionalizma
Vrlo izražen nacionalizam
Pozitivni staovovi prema maldim ljudima
Mladi su sumnjivi
Relativizam, empiricizam
Potraga za apsolutnom, krajnjom istinom
Treba da postoji što manje propisa i regula
Treba da postoji što više propisa i regula
INDEKSI IZBEGAVANJA NEIZVESNOSTI
NEKIH NACIONALNIH KULTURA
Rang
Država
Indeks izbegavanja neizvesnosti
(IIN)
1
Grčka
112
2
Portugal
104
3
Gvatemala
101
4
Urugvaj
100
5
Belgija
94
Jugoslavija
88
49
Hong Kong
29
50
Švedska
29
51
Danska
23
52
Jamajka
13
53
Singapur
8
...
8
...
Individualizam
Kolektivizam
Pretpostavlja se da je svako odgovoran samo
za sebe i za svoju užu porodicu
Pretpostavlja se da je za sudbinu pojednca
odgovoran kolektivitet čiji je on član:
porodica, organizacija, društvo.
Dominira "ja" logika
Dominira "mi"logika
Naglasak na individualnoj inicijativi, ideal je
liderstvo
Naglasak je na pripadnosti organizaciji,
ideal je članstvo
Privatni život pojedinca je van uticaja
organizacije
Privatni život pojedinca je pod uticajem
organizacije kojoj pripada
Verovanje u individualne odluke
Verovanje u grupne odluke
Emocionalna nezavisnost pojednica od
organizacije
Emocionalna zavisnost pojedinca od
organizacije
Pripadnost organizaicji je pitanje računa
(kalkulacije)
Pripadnost organizaciji je stvar emocija i
morala
Identitet pojedinca je baziran na njegovim
ličnim osobinama
Identitet pojedinca je baziran na njegovoj
pripadnosti kolketivitetu
INDEKSI INDIVIDUALIZMA NEKIH
NACIONALNIH KULTURA
Rang
Država
Indeks individualizma (IIND)
1
USA
91
2
Australija
90
3
Velika Britanija
89
4
Kanada
80
5
Holandija
80
Jugoslavija
27
49
Kolumbija
13
50
Venecuela
12
51
Panama
11
52
Ekvador
8
53
Gvatemala
6
...
33
...
Ženska kultura
Muška kultura
Kvalitet života je važan
Rezultat se samo računa
Ljudi i okruženje su važni
Novac i stvari su važni
Ideal je medjuzavisnost ljudi
Ideal je nezavisnost od ljudi
Saoseća se i simpatiše sa nesrećnima
Poštuju se samo uspešni
Vrednost čoveka se ocenjuje na osnovu
socijalnih veza i statusa u društvu
Vrednost čoveka se ocenuje prema
materijalnim dobrima koje je stekao
Uloge polova su fluidne
Uloge polova su jasno razgraničene
Malo i sporo je lepo
Brzo i veliko je lepo
Muškarac ne mora biti samo agresivan,
može imati i zaštitnu ulogu
Muškarac treba da bude agresivan,
žena treba da ima zaštitnu ulogu
INDEKSI „MUŠKIH VREDNOSTI“
NEKIH NACIONALNIH KULTURA
Rang
Država
Indeks „muških vrednosti“ (IMAS)
1
Japan
95
2
Austrija
79
3
Venecuela
73
4
Italija
70
5
Švajcarska
70
Jugoslavija
21
49
Kostarika
21
50
Danska
16
51
Holandija
14
52
Norveška
8
53
Švedska
5
...
48
...
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
Niska
Visoka
*col *ven
*pak
*per
*por*sin
*yug
*gre
*mex
*tur *bra
*jap *ind
Kolektivizam
*isr
*aut
Individualizam
Distanca moci
*fin
*nor*ger
*den *swi *ita
*nzl*usa
*gbr *can
*aul
*spa
*fra
*bel
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
Niska
Nisko
Izbegavanje
nezivesnosti
Visoko
Distanca moci
Visoka
*sin
*den *swe
*hok
*ire *gbr
*usa
*ind
*nzl *can
*phi
*aul
*fin *swi
*ger
*ita
*bra *ven
*aut
*arg
*per *col
*isr
*spa *tur*yug
*bel
*gre
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
“Zenske" vrednosti
"Muške" vrednosti
Nisko
*den
*swe
Izbegavanje
neizvesnosti
*nor
*gbr
*ire
*ind
*nzl *usa *phi
*fin
*chl
*yug
*por
Visoko
*bra
*isr
*fra
*spa
*tur
*swi
*ger
*aut
*ita
*col
*mex
*arg
*jap
*bel
*gre
DIMENZIJE JUGOSLOVENSKE
NACIONALNE KULTURE
DIMENZIJA NACIONALNE KULTURE
INDEX
RANG
1-52
Distanca moći
76 (11-104)
12
Izbegavanje neizvesnosti
88 (8-112)
8
Individualizam
27 (6-91)
33-35
Muške vrednosti
21 (5-95)
48-49
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
10
20
Mala distanca moći
Nisko izbegavanje
neizvesnosti
30
* SIN
* DEN
* NZL
50
* FIN
* GER
70
* ISR
* HUN
80
90
Mala distanca moći
Visoko izbegavanje
* MAL
* PHI
* IDO
* NOR * USA
* CAN
* AUL
* SWI
60
neizvesnosti
* HOK
* SWE
* IRE * GBR
40
Velika distanca moći
Nisko izbegavanje
* IRA
* PAK
* ECU* ARA
* BRA
* COL
* VEN * RUS
* SPA
* CRO* MEX
CHL * * TUR
* PAN
*
FRA
* JPN
* SER
* BEL* SLO
Velika distanca
* POR
moći
Visoko izbegavanje
* GRE
100
10
20
neizvesnosti
30
40
50
60
70
80
90
100
neizvesnosti
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
Kolektivizam
Kolektivizam
10
20
30
* IDO
* PER
* WAR
Ženske vrednosti
* SER
* SLO * CHI
* POR * EAF
* CRO
40
* IRA
* RUS
* ECU
Muške vrednosti
* VEN
* GRE
* ARA
* MEX
* BRA
* JPN
* ARG
50
* AUT
60
* GER
* FIN
* SWI
* NOR
70
* SWE
* FRA
* DEN
* BEL
80
90
100
* NZL
Individualizam
Individualizam
* AUL * GBR
* USA
Ženske vrednosti
10
20
30
40
50
60
70
80
Muške vrednosti
90
100
INDEKSI NACIONALNIH KULTURA
SRBIJE, SLOVENIJE I HRVATSKE
DISTANCA
MOĆI
IZBEGAVANJE
NEIZVESNOSTI
INDIVIDUALIZAM
MUŠKE
VREDNOSTI
GRE 112
92
86
88
GBR 89
80
ITA 70
73
71
FRA
68
68
40
POR 27
DEN
DEN
18
23
SLO CRO SER
SLO CRO SER
43
33
25
DEN
SLO CRO SER
19
14 SLO CRO SER
SRPSKA I DRUGE NACIONALNE
KULTURE
90,0
88,0
90,0
81,0
80,0
80,5
79,0
76,0
73,5
70,0
72,5
71,0
67,5
70,0
SERBIA
64,0
61,0
59,0
60,0
56,5
Anglosaxon
cultures
GBR,USA
German cultures
GER, AUT
50,0
40,5
40,0
37,5
39,5
31,0
30,0
27,0
22,5
21,0
21,0
20,0
10,0
6,5
0,0
PDI
UAI
IND
MAS
Scandinavian
cultures SWE,
NOR
Latino european
cultures FRA,
ITA
Latino american
cultures MEX,
VEN
KULTURNI KLASTERI - HOFSTEDE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Koreja (Južna), Peru, Salvador, Čile, Portugal i Urugvaj
(Bivša) Jugoslavija, Turska, zemlje arapskog govornog područja i
Grčka, zatim Argentina, Španija i Brazil
Ekvador, Venecuela, Kolumbija i Meksiko.
Pakistan i Iran, Indonezija, Tajland i Tajvan, Istočna i Zapadna
Afrika
Gvatemala, Panama i Kostarika.
Malezija, Filipini, Indija, Hong Kong, Singapur i Jamajka (sve bivše
britanske ili američke kolonije).
Danska, Švedska, Holandija, Norveška i Finska.
Australija, SAD, Kanada, Velika Britanija, Irska i Novi Zeland.
Nemačka, Švajcarska, Južna Afrika, Italija
Austrija i Izrael
Belgija i Francuska
Japan.
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
TROMPENAARS



Univerzalizam – partikularizam: pokazuje relativnu
važnost univerzalnih pravila i principa uređenja odnosa u
društvu.
Specifičnost–difuznost pokazuje stepen integracije
različitih uloga čoveka. U specifičnim kulturama jasno se
odvajaju različite uloge koje čovek obavlja u društvu. U
difuznim kulturama se jasno integrišu sve čovekove
uloge koje ima i smatra da ih je nemoguće odvojiti
Individualizam – komunitarizam: pokazuje stepen u
kome ljudi svoj identitet grade samostalno i iz njih
samih, odnosno stepen u kome ljudi svoj identitet grade
na osnovu pripadnosti nekom kolektivu.
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
TROMPENAARS




Interni – eksterni lokus kontrole ili motor
aktivnosti: pokazuje stepen do koga ljudi veruju da
kontrolišu okruženje, ili pak da okruženje kontroliše njih
faktori i sile
Sekvencijalnost-sinhronicitet: Da li se vreme
organizuje sekvencijalno, radeći jedan po jedan posao, ili
uporedo (sinhronizovano), obavljajući više aktivnosti
istovremeno?
Ostvaren – dodeljen status: da li status čoveka u
društvu treba da bude rezultat isključivo njegovih
rezultata ili barem deo statusa treba da zavisi od
prethodno definisanih karakteristika (starost, poreklo,
obrazovanje, pol)
Neutralnost–afektivnost pokazuju stepen u kome se
članovi društva uzdržavaju od pokazivanja emocija.
DIMENZIJE NACIONLANIH KULTURA
SCHWARTZ

Prvo osnovno pitanje sa kojim se suočava svako društvo
je uređivanje prirode odnosa između pojedinca i
grupe.
 Konzervativizam podrazumeva da su pojedinci potpuno
integrisani u grupi, da svoj identitet pronalaze u pripadnosti
grupi i deljenju zajedničkih vrednosti u njoj. U ovim kulturama se
cene društveni poredak, poštovanje tradicije, sigurnost porodice,
mudrost.
 Autonomija podrazumeva da su pojedinci kao članovi grupe
slobodni u izražavanju svoje misli i osećanja, da svoj identitet
grade na sopstvenoj jedinstvenosti i iskustvu. U kulturama sa
visokom autonomijom cene se i podržavaju radoznalost,
otvorenost, raznovrsnost članova društva.
DIMENZIJE NACIONLANIH KULTURA
SCHWARTZ

Drugo osnovno pitanje sa kojima se suočavaju sva
društva je obezbeđivanje odgovornog ponašanja koje će
očuvati društveni red
 Hijerarhija kao dimenzija nacionalne kulture podrazumeva da se
odgovorno ponašanje ljudi obezbedi time što se oni nauče da su
društva organizovana na osnovi nejednakosti moći, kao i da
moraju ispunjavati ulogu koja im je u takvom društvu propisana
 Egalitarizam podrazumeva kolektivno ubeđenje da su ljudi
moralne i jednake jedinke koje dele neke zajedničke interese.
Odgovorno ponašanje članova društva se obezbeđuje time što se
oni u svakodnevnom životu rukovode vrednostima kao što su:
jednakost, socijalna pravda, sloboda, odgovornost, poštenje.
DIMENZIJE NACIONLANIH KULTURA
SCHWARTZ

Treće osnovno pitanje koje se nameće svim društvima
jeste odnos ljudi prema njihovom prirodnom i
društvenom okruženju
 Ovladavanje podrazumeva pretpostavku da ljudi mogu da
menjaju prirodno i društveno okruženje, kako bi ostvarili svoje
individualne ili grupne ciljeve i interese.
 Harmonija podrazumeva da članovi društva prihvataju prirodni i
društveni svet onakvim kakav on jeste, te da pre pokušavaju da
ga sačuvaju, nego da ga promene.
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
HALL

Kulture visokog konteksta
 Međusobni odnosi ljudi relativno dugo traju i pojedinci osećaju
snažnu zainteresovanost za druge osobe.
 Postoji izražena komunikacija uz pomoć »zajedničkog koda«
(konteksta).
 Ljudi na pozicijama moći su lično odgovorni za delovanje
podređenih, što dodatno vrednuje međusobno lojalnost između
nadređenih i podređenih.
 Sporazumi su često pre usmeni nego pisani, ugovori su vrlo
kratki
 »Insajderi« i »autsajderi« su jasno odvojeni; u autsajdere
spadaju, na prvom mestu, ljudi koji nisu pripadnici porodice,
klana, organizacije i, na kraju, stranci (tj. pripadnici drugih
kultura).
 Kulturni obrasci su duboko »ukorenjeni« i sporo se menjaju.
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
HALL

Kulture niskog kontetksta
 Odnosi među pojedincima su relativno kratkotrajni i ne vrednuje
se preterano izražena povezanost sa drugima.
 Komunikacione poruke moraju biti jasne i u procesu
komunikacije se može manje oslanjati na kontekst i, na primer,
neverbalnu komunikaciju. (Uputstva za upotrebu proizvoda)
 Autoritet je raspodeljen kroz ceo birokratski mehanizam i odnosi
lične odgovornosti se retko uspostavljaju.
 Sporazumi su češće pisani nego usmeni. Ugovori su vrlo dugi,
smatraju se konačnim i pravno obavezujućim.
 »Insajderi« i »autsajderi« se manje jasno razlikuju, što
podrazumeva da se stranci relativno lakše prilagođavaju u takvoj
kulturi.
 Kulturni obrasci se brže menjaju
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
GLOBE PROJECT

Distanca moći je stepen do koga društvo prihvata
autoritet, nejednakost moći i statusne privilegije.

Izbegavanje neizvesnosti. Stepen u kojem društvo,
organizacija ili grupa nastoje da izbegnu nepredvidljivost
budućih događanja oslanjanjem na društvene norme,
rituale i procedure.

Humana orijentacija je stepen u kome društvo
ohrabruje i nagrađuje pojedince za njihovo poštenje,
prijateljsku raspoloženost, velikodušnost, brižnost,
uviđavnost i pažljvost prema drugima.
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
GLOBE PROJECT

Institucionalni kolektivizam je stepen u kome
društvo ohrabruje i podržava kolektivnu raspodelu
resursa i kolektivnu akciju.

Unutar grupni kolektivizam. To je stepen do koga
pripadnici kulture u svojim organizacijama ili porodicama
izražavaju lojalnost, ponos i zajedništvo

Odlučnost je stepen u kome su pojedinci odlučni,
kompetitivni, agresivni i skloni konfliktima u odnosima sa
drugima.
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
GLOBE PROJECT

Rodna ravnopravnost podrazumeva stepen u kome
društvo teži smanjenju rodne neravnopravnosti.

Orijentacija ka budućnosti je stepen u kome društvo
ohrabruje i nagrađuje ponašanja orijentisana na
budućnost kao što su: planiranje, ulaganja u budućnost i
odlaganje zadovoljstva.

Orijentacija na performanse predstavlja stepen do
koga društvena zajednica ohrabruje i nagrađuje visoke
performanse, inovacije, visoke standarde i odlučnost.
KULTURNI KLASTERI – GLOBE
1.
Anglo klaster (Engleska, Australija, Južna afrika – poduzorak belog
stanovništva, Kanada, Novi Zeland, Irska i SAD).
2.
Latinska Evropa (Izrael, Italija, Portugal, Španija, Francuska,
Švajcarska – francusko govorno područje).
3.
Nordijska Evropa (Finska, Švedska, Danska).
4.
Germanska Evropa (Austrija, Švajcarska, Holandija, Nemačka –
bivša Istočna, nemačka – bivša Zapadna).
5.
Istočna Evropa (Mađarska, Rusija, Kazahstan, Albanija, Poljska,
Grčka, Slovenija, Gruzija).
KULTURNI KLASTERI – GLOBE
6.
Latinska Amerika (Kostarika, Venecuela, Ekvador, Meksiko,
Salvador, Kolumbija, Gvatemala, Bolivija, Brazil, Argentina).
7.
Subsaharska Afrika (Namibija, Zambija, Zimbabve, Južna Afrika –
poduzorak crnog stanovništva, Nigerija).
8.
Arapski klaster (Katar, Maroko, Turska, Egipat, Kuvajt).
9.
Južna Azija (Indija, Indonezija, Filipini, Malezija, Tajland, Iran).
10.
Konfučijska Azija (Tajvan, Singapur, Hong Kong, Južna Koreja,
Kina, Japan)
AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA)
KULTURA U SRBIJI
Pretpostavka o ograničenom dobru: svako dobro je
ograničeno, ne može se stvarati već samo redistribuirati
 Proizilazi iz ograničenosti zemlje kao osnovnog resursa
 Neophodnost redistribucije dobara i centralnog autoriteta
koji vrši tu redistribuciju
 Vrednosti agrarne kulture
 Egalitarizam
 Kolektivizam
 Autoritarizam
 Statičnost
 Fizički rad

AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA)
KULTURA U SRBIJI

Srpska porodična zadruga – osnovni oblik
ekonomske aktivnosti i izvor agrarne kulture
 Autoritarizam
 Egalitarizam
 Kolektivizam
Industrijalizacija je kratko trajala da bi promenila
osnovne pretpostavke i vrednosti – one su samo
dobile drugačiju manifestaciju u preduzećima
 Preduzeće – porodica, direktor – otac porodice
 Socijalizam – uzrok ili posledica agrarne kulture
 Tranzicija i privatizacija kao generatori promena
ka industrijskoj kulturi

UTICAJ NACIONALNE KULTURE
NA ORGANIZACIONU
STRUKTURU
NACIONALNA KULTURA I
ORGANIZACIONA STRUKTURA

Organizaciona struktura
 Distribucija autoriteta: ko o čemu odlučuje?
 Diferenciranje uloga: ko šta radi?

Modeli organizacione strukture






Jednostavni
Birokratski
Profesionalni
Adhokratija
Divizionalni
Dimenzije nacionalne kulture koje utiču na organizacionu
strukturu
 Osnovni uticaj: distanca moći i izbegavanje neizvesnosti
 Moderirajući uticaj: individualizam – kolektivizam, muške –
ženske vrednosti
NACIONALNA KULTURA I
STRUKTURA
Formalizacija
Cerntralizacija
Visoko
Nisko
Visoka
Birokratski model
Visoka centralizacija i
formalizacija
Jednostavni model
Visoka centralizacija i
niska formalizacija
Niska
Profesionalni model
Niska centralizacija i visoka
formalizacija
Model adhokkratije
Niska centralizacija i
formalizacija
NACIONALNA KULTURA I STRUKTURA

H1: Distanca moći nacionalne kulture i stepen
centralizacije autoriteta u organizacijama su pozitivno
korelirani. Što je veća distanca moći u nacionalnoj
kulturi, to je viši stepen centralizacije autoriteta, i
obratno.

H2: Izbegavanje neizvesnosti i formalizacija uloga u
strukturi su pozitivno korelirani. Što je viši nivo
izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi, to je viši
nivo formalizacije uloga u strukturiranju aktivnosti, i
obratno.
NACIONALNA KULTURA I STRUKTURA
Niska
Nisko
Distanca moći
ORGANIZACIONA STRUKTURA niska
centralizacija, niska formalizacija
ORGANIZACIONA STRUKTURA: visoka
centralizacija, niska formalizacija
METAFORA: tržište ili pijaca
METAFORA: porodica
ORGANIZACIONI MODEL: adhokratija
ORGANIZACIONI MODEL: jednostavan
Izbegavanje NACIONALNA KULTURA: Velika Britanija
neizvesnosti
ORGANIZACIONA STRUKTURA: niska
centralizacija, visoka formalizacija
Visoko
Visoka
NACIONALNA KULTURA: Kina
ORGANIZACIONA STRUKTURA:
visoka centralizacija, visoka formalizacija
METAFORA: mašina
METAFORA: piramida
ORGANIZACIONI MODEL: Profesionalni
ORGANIZACIONI MODEL: birokratija
NACIONALNA KULTURA: Nemačka
NACIONALNA KULTURA: Francuska
NACIONALNA KULTURA I STRUKTURA





H3: U individualističkim nacionalnim kulturama korelacija između
izbegavanja neizvesnosti i stepena formalizacije i birokratizacije
strukture organizacije je visoka i pozitivna
H4: U kolektivističkim nacionalnim kulturama korelacija između
izbegavanja neizvesnosti i formalizacije strukture organizacija je
slaba ili ne postoji
H5: U nacionalnim kulturama sa „muškim” vrednostima korelacija
između izbegavanja neizvesnosti i birokratizacije strukture
organizacija je visoka i pozitivna
H6: U nacionalnim kulturama sa „ženskim” vrednostima korelacija
između stepena izbegavanja neizvesnosti i stepena formalizacije i
birokratizacije strukture je vrlo slaba ili ne postoji
H7: Individualizam–kolektivizam i mascilinity–femininty dimenzije
nacionalne kulture modifikuju uticaj izbegavanja neizvesnosti na
stepen formalizacije i birokratizacije strukture njenih organizacija
NACIONALNA KULTURA I STRUKTURA
SOCIJALNA KONTROLA kroz
neformalno definisanje uloga u
socijalnoj strukturi
ADMINISTRATIVNA
KONTROLA kroz formalizaciju
i specijalizaciju uloga u
radnoj strukturi
Individualizam
Muške kulture
Individualizam Kolektivizam Ženske
kulture
Muške kulture
Kolektivizam
Ženske
kulture
DISTANCA MOĆI
Niska
Nisko
Visoka
Adhokratija
'‘Pijaca''
Kolektivizam, ženske
vrednosti
Jednostavna
struktura
'‘Porodica''
IZBEGAVANJE
NEIZVESNOSTI
Visoko
USA, GBR, AUL
IND, IDO, MAL
Profesionalna struktura
YUG, MEX, COL
''Mašina''
Individualizam, muške
vrednosti
GER, AUT, SWI
Birokratska struktura
''Piramida'’
FRA, ITA, SPA
UTICAJ NACIONALNE KULTURE
NA ORGANIZACIONU KULTURU
UTICAJ NACIONALNE NA
ORGANIZACIONU KULTURU

Dva pitanja o uticaju nacionalne kulture na
organizacione kulture
 Mehanizam uticaja
 Pravac uticaja


„Da li nacionalna kultura utiče na kulture organizacija u
njenom okviru?“.
Metodološki, to se transformiše u pitanje: „Da li se
organizacije i njihove kulture razlikuju više unutar zemlje
ili između zemalja?“
NACIONALNA I ORGANIZACIONA
KULTURA

Nacionalna i organizaciona kultura su isti fenomeni, ali
na različitim nivoima
MESTO
NIVO
SOCIJALIZACIJE
Nacija
Porodica
VREDNOSTI
Škola
Profesija
PRAKSE
Organizacija
Radno mesto
MEHANIZAM UTICAJA NACIONALNE
NA ORGANIZACIONU KULTURU



Pripadnici jedne nacije usvajaju pretpostavke, vrednosti,
norme i stavove nacionalne kulture još u vrlo ranom
detinjstvu, i to najviše u porodici.
Kada se zaposle, ljudi već nose sa sobom paket
formiranih pretpostavki, vrednosti, normi, stavova koji im
sugerišu na koji način da razumeju svet oko sebe i kako
da se u njemu ponašaju.
Te pretpostavke, vrednosti, stavovi i norme će biti slične,
budući da su se novozaposleni formirali u sličnim
uslovima, u okviru jedne nacionalne zajednice
MEHANIZAM UTICAJA NACIONALNE
NA ORGANIZACIONU KULTURU




Stupajući u međusobne interakcije u organizaciji u kojoj
se zaposle, oni samo pojačavaju postojeće vrednosti i
norme, jer kroz te interakcije oni shvataju da i ostali u
organizaciji misle i rade isto ili slično njima te da su
sigurno istinite i validne
U svakoj organizaciji se pretpostavke, vrednosti, norme i
stavovi nacionalne kulture donekle modifikuju saglasno
idiosinkrastičnom iskustvu organizacije
Tako konkretna organizaciona kultura sadrži pretostavke,
vrednosti i norme iz nacionalne kulture ali pojačane,
oslabljene ili modifikovane
Nacionalna kultura zapravo najdublji sloj organizacionih
kultura
TIPOVI ORGANIZACIONIH KULTURA
Orijentacije Orijentacija na zadatke
u rešavanju
problema
Pretpostavka o
pogodnoj
distribuciji moći
Orijentacija na ljude
Hijerarhija
Kultura uloga (H)
Kultura moći (H)
Kultura „Ajfelovog tornja” Porodična kultura (T)
(T)
Egalitarnost
Kultura zadatka (H)
Kultura „navođene
rakete” (T)
Kultura podrške (H)
Inkubator-kultura (T)
MATRICA SLAGANJA DIMENZIJA NACIONALNE
KULTURE I TIPOVA ORGANIZACIONE KULTURE
„Muške“ vs.
„ženske“ vrednosti „Muške“ vrednosti
/ Orijentacija na
ljude ili zadatke Orijentacija na zadatke
„Ženske“ vrednosti
Orijentacija na ljude
Distanca moći /
Distribucija moći
Visoka distanca
moći
Hijerarhija
Niska distanca moći
Egalitarnost
Kultura uloga (H)
Kultura „Ajfelovog
tornja” (T)
Francuska
Kultura moći (H)
Porodična kultura (T)
Kultura zadatka (H)
Kultura „navođene
rakete” (T)
SAD
Kultura podrške (H)
Inkubator-kultura(T)
Srbija
Švedska
UTICAJ NACIONALNE KULTURE
NA MOTIVACIJU I
NAGRAĐIVANJE
NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJA

Da li ima sistematskih razlika u motivima, potrebama,
izvorima zadovoljstva i nagradama između pripadnika
različitih nacionalnih kultura?
 Pristup kulturnog relativizma smatra da se motivacija i
zadovoljstvo poslom značajno razlikuje od kulture do kulture,
jer kultura definiše značenje koje različite potrebe imaju za
različite ljude;
 Pristup aspolutizma implicira da nema nikakvih razlika u
motivaciji i zadovoljstvu zaposlenih između kultura, jer na
motivaciju i zadovoljstvo utiču bazični psihološki mehanizmi i
priroda čoveka, koji su isti za sve ljude;
 Pristup univerzalizma sugeriše da su ljudska priroda i bazični
psihološki mehanizmi isti za sve ljude, ali da kulture uslovljavaju
način njihovog ispoljavanja: zato kultura ne utiče na to šta
motiviše ljude, već kako se različite potrebe ispoljavaju
INDIVIDUALIZAM – KOLEKTIVIZAM
Individualizam
Princip distributivne pravde:
equity
Interni lokus kontrole i
odgovornost pojedinca za
rezultate
Materijalne i potrebe razvoja
Prihvatanje formalizovanog i
individualizovanog sistema
ocene učinaka i MBO
Bonus za ostvarene
performanse
Akcije za menadžere
Pogodnosti i beneficije
nerazvijene i nevažne
Kolektivizam
Princip distributivne pravde:
equality
Eksterni lokus kontrole i
odgovornost organizacije za
rezultate
Socijalne i potrebe sigurnosti
Neprihvatanje formalizovanog
i individualizovanog sistema
ocene učinaka i MBO
Povišica na osnovu senioriteta
i kvalifikacija
Nema akcija za menadžere
Pogodnosti i beneficije
razvijene i važne
IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI

Nisko izbegavanje
neizvesnosti
 distribucija dobara na
principu rezultata
 veći deo ukupnih primanja
zaposlenih pod rizikom
 Pay for performance
popularan
 Bonusi za performanse
 Akcije kao oblik stimulacija
 Prihvatanje formalizovanog i
individualizovanog sistema
ocene učinaka i MBO
Visoko
izbegavanje
neizvesnosti
distribucija dobara na principu
senioriteta
manji deo ukupnih primanja
zaposlenih pod rizikom
Pay for performance
nepopularan
Povišice za iskustvo i veštine
Nema podele akcija
Neprihvatanje formalizovanog
i individualizovanog sistema
ocene učinaka i MBO
MUŠKE – ŽENSKE VREDNOSTI
 Muške
vrednosti
Materijalne i potrebe postignuća
Nagrade: novac i napredovanje
Interni lokus kontrole i personalna
atribucija odgovornosti za rezultate
Equity kao princip distributivne
pravde
Individualne stimulacije za rezultat
Pogodnosti i beneficije nisu važni
Visoko učešće stimualcija u
ukupnim primanjima
Veće razlike u prrimanjima
muškaraca i žena
Pay for performance popularan
 Ženske
vrednosti
Potrebe pripadanja i sigurnosti
Nagrade: sigurnost radnog mesta,
pohvale, socijalni kontakti
Eksterni lokus kontrole i eksterna
atribucija odgovornosti za
rezultate
Equality kao princip distributivne
pravde
Povišice na osnovu iskustva i
znanja
Pogodnosti i beneficije su važni
Manje razlike u prrimanjima
muškaraca i žena
Pay for performance nepopularan
DISTANCA MOĆI
Niska
distanca moći
Manje razlike u primanjima
Statusni simboli nisu
prihvatljivi
Nagrade na osnovu
individualnih performansi
Interni lokus kontrole i
interna atribucija
Češća nagrađivanja
menadžera opcijama za
kupovinu akcija
MBO prihvatljiv
Visoka
distanca moći
Veće razlike u primanjima
Statusni simboli su prihvatljivi
Nagrade na osnovu
hijerarhijske pozicije i
senioriteta
Eksterni lokus kontrole i
eksterna – situaciona
atribucija
Ređa nagrađivanja menadžera
opcijama za kupovinu akcija
MBO neprihvatljiv
KULTURNI OBRAZAC




A
Niska distanca moći
Nisko izbegavanje neizvesnosti
Visok individualizam
Muške vrednosti




B
Visoka distanca moći
Visoko izbegavanje neizvesnosti
Visok kolektivizam
Ženske vrednosti
Potrebe
Materijalne, status, postignuće
Sigurnost i pripadanje
Nagrade
Novac, napredovanje, posao sam po
sebi
Pohvale, socijalni kontakt
Proces motivacije
Racionalan, kalkulativan
Emocionalan, etički
Lokus kontrole, atribucija
performansi
Interni, personalna
Eksterni, situaciona
Princip distributivne pravde
Rezultati (Equity)
Jednakost (Equality)
Ocena performansi
Objektivna, individualna,
formalizovana, razvijena,
prisustvo MBO-a
Subjektivna, grupna, neformalna,
nerazvijena, odsustvo MBO-a
Oblik stimulacija
Stimulacije na osnovu performansi
(Pay for Performance) u obliku
bonusa, provizija i podela akcija,
dok su povišice na osnovu staža
manje prisutne
Stimulacije na osnovi staža, veština i
kompetencija (Seniority, skills
based) u obliku povišica, dok su
bonusi, provizije i podele akcija
manje prisutni
Nivo stimulacija
Individualne, na osnovu individualnog
rezultata
Grupne, na osnovu grupnog rezultata
Visina stimulacija
Visoko učešće
u primanjima
Nisko učešće u primanjima
Pogodnosti
zaposlenih
Nevažni, manje razvijeni, nefleksibilni
Važni, više razvijeni, fleksibilni
UTICAJ NACIONALNE KULTURE
NA STIL VOĐSTVA
NACIONALNA KULTURA I LIDERSTVO
Da li je liderstvo kulturno uslovljeno, ili je ono isto u svim
kulturama?
 Da li (uspešni) lideri u svim nacionalnim kulturama imaju
slične osobine i ponašanje (stil) ili se oni razlikuju u
različitim nacionalnim kulturama?
 Tri pristupa

 Nacionalna kultura kao važan faktor osobina i ponašanja
efektivnog lidera –lideri prilagođavaju svoje ponašanje
nacionalnoj kulturi (GLOBE)
 Nacionalna kultura nije sveobuhvatni faktor, već moderirajući
faktor - moderira uticaj lidera na performanse organizacije koju
vodi
 Nacionalna kultura kao kao izvor značenja liderstva - nacionalna
kultura kao „unutrašnji“ faktor liderstva i određuje kako se
liderstvo razume (SAD vs Holandija)
NACIONALNA KULTURA I OSOBINE
LIDERA
Univerzalne osobine ili
ponašanja koja
doprinose uspešnosti
vođstva
Poverenje, pravednost, poštenje (integritet)
Sposobnost predviđanja i planiranja (harizmatskovizionarsko vođstvo)
Pozitivno raspoloženje, dinamičnost, ohrabrivanje,
motivisanje, podsticanje samopouzdanja
(harizmatsko-inspirativno vođstvo)
Komunikativnost, informisanost, koordinacija i
integracija tima (timsko vođstvo)
Univerzalne osobine ili
ponašanja koja
onemogućavaju
uspešno vođstvo
Usamljenost i asocijalnost („sebično vođstvo“)
Kulturno kontingentne
osobine ili ponašanja
vođa
Individualizam (autonomno vođstvo)
Nesaradnja i razdražljivost („zlobno vođstvo“)
Diktatorsko ponašanje (autokratsko vođstvo)
Isticanje sopstvenog statusa („statusno-svesno
vođstvo“)
Preuzimanje rizika („harizmatsko vođstvo:
samožrtvujuće“)
DISTANCA MOĆI I LIDERSTVO

Visoka distanca moći

Niska distanca moći




 Participativni ili demokratski stil
 Lider kao ‘’kapiten tima’’
 Pregovaranje i ubedjivanje kao
taktika uticaja
 Visoka negativna korelacija
menadžerske kontrole i
zadovoljstva zaposlenih
 Ređa zloupotreba moći
 Odnos lider – pratioci racionalan
i umeren
 Statusni simboli lidera nisu O.K.
 Lider mora biti odlučan, brz i
agresivan
 Lider mora biti praktičan, uredan i
korektan
Benevolentno autokratski stil
Lider ‘’kao otac porodice’’
Naređivanje kao taktika uticaja
Visoka pozitivna korelacija
menadžerske kontrole i
zadovoljstva zaposlenih
 Češća zloupotreba moći lidera
 Odnos lider – pratioci emotivan i
ekstreman
 Statusni simboli lidera su O.K.
INDIVIDUALIZAM – KOLEKTIVIZAM I
LIDERSTVO
Kolektivizam
Odnos pojedinca i organizacije
je etički i emotivan
Lider je dužan da vodi brigu o
interesima podređenih
Autonomnost, jedinstvenost i
nezavisnost lidera su negativni
Lojalnost i odanost sledbenika
Stil liderstva usmeren na ljude
Autoritarni stil lidera češći
Harizmatsko liderstvo često
Individualizam
Odnos pojedinca i organizacije je
racionalan i kalkulativan
Lider je dužan da vodi brigu o
interesima organizacije
 Autonomnost, jedinstvenost i
nezavisnost lidera su pozitivni
Sledbenici prate lidera zbog
interesa
Stil liderstva usmeren na zadatke
Participativni stil lidera češći
 Harizmatsko liderstvo retko
MUŠKE – ŽENSKE VREDNOSTI,
IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI I LIDERSTVO

Ženske vrednosti

 Orijentacija na ljude i
harmonizaciju odnosa
 Orijentacija na zadatke i
efikasnost
 Lider je sklon konsenzusu
 Lider je agresivan, odlučan,
heroj
 Lider ima i muške i ženske
osobine

Muške vrednosti
Visoko izbegavanje
neizvesnosti




Orijentacija na zadatke
Autoritaran stil
Negativno za empowerment
Lideri su uredni, oprezni,
vole rituale i procedure
 Lider ima muške osobine

Nisko izbegavanje
neizvesnosti




Orijentacija na ljude
Participativni stil
Pozitivno za empowerment
Lideri nisu uredni, oprezni i
ne vole rituale i procedure
IMPLIKACIJE SRPSKE NACIONALNE
KULTURE NA STIL VOĐSTVA

Srpska nacionalna kultura ima jedinstvenu kombinaciju
visoke distance moći, visokog izbegavanja neizvesnosti,
kolektivizma i ženskih vrednosti

Srpska nacionalna kultura implicira
 Autoritarno benevolentni stil vođstva
 Emotivan i blizak odnos lider – podređeni
 Orijentacija na ljude a ne na zadatke
 Orijentacija na održavanje harmonije u kolektivu
 Dozvoljena zloupotreba moći lidera
 Agresivnost, odlučnost ili konsenzus, suptilnost?
UTICAJ NACIONALNE KULTURE
NA UPRAVLJANJE ZNANJEM
NACIONALNA KULTURA I
UPRAVLJANJE ZNANJEM

Organizaciono učenje ili upravljanje znanjem je proces
pribavljanja, širenja i korišćenja znanja u organizaciji

Organizaciono učenje ili upravljanje znanjem je jedini
trajni izvor konkurentske prednosti preduzeća na tržištu

Uticaj individualizma–kolektivizma i „muških“–„ženskih“
vrednosti na preferencije u pogledu izbora vrste
organizacionog znanja i načina njegovog kreiranja

Uticaj nacionalne kulture na transfer znanja između
organizacija
OBLICI ORGANIZACIONOG ZNANJA

Vrste organizacionog znanja
 eksplicitno (explicit): objektivno, otvoreno, opipljivo, izraženo
formalnim i sistematskim jezikom,može se koristiti u formi
podataka, naučnih formula, specifikacija, priručnika, nije zavisno
od konteksta (context free) i može se transferisati
 implicitno (tacit): subjektivno, skriveno, neopipljivo, duboko
personalizovano i teško ga je formalizovati, zavisno od konteksta
u kome je nastalo i teško se transferiše i memoriše, veštine
zanata i know how kao i mentalni modeli

Načini kreiranja organizacionog znanja (organizacionog
učenja) predstavljaju oblike konverzije eksplicitnog i
implicitnog znanja
NAČINI KREIRANJA
ORGANIZACIONOG ZNANJA
Implicitno
znanje
Socijalizacija
Artikulacija
(eksternalizacija)
Internalizacija
Eksplicitno
znanje
Implicitno
znanje
Kombinacija
Eksplicitno
znanje
NACIONALNA KULTURA I VRSTE
ORGANIZACIONOG ZNANJA




H1:U individualističkim kulturama dominantan oblik
organizacionog znanja je eksplicitno znanje, a
dominantne vrste organizacionog učenja su
eksternalizacija i kombinacija,
H2: U kolektivističkim kulturama dominantan oblik
organizacionog znanja je implicitno znanje, a
dominantne vrste organizacionog učenja su socijalizacija
i internalizacija.
H3:U kulturama sa „muškim“ vrednostima dominantan
oblik organizacionog znanja je eksplicitno znanje, a
dominantne vrste organizacionog učenja su
eksternalizacija i kombinacija,
H4: U kulturama sa „ženskim“ vrednostima dominantan
oblik organizacionog znanja je implicitno znanje, a
dominantne vrste organizacionog učenja su socijalizacija
i internalizacija.
NACIONALNA KULTURA I VRSTE
ORGANIZACIONOG ZNANJA
EKSPLICITNO ZNANJE
IMPLICITNO ZNANJE
VISOK KOL
VISOK FEM
SREDNJI IND / SREDNJI KOL
SREDNJI MAS / SREDNJI FEM
VISOK IND / VISOK FEM
VISOK KOL / VISOK MAS
VISOK IND
VISOK MAS
NACIONALNA KULTURA I VRSTE
ORGANIZACIONOG ZNANJA



H5: Eksplicitno znanje je preferirano u kulturama sa
visokim stepenom individualizma i prisustvom „muških“
vrednosti,
H6: Implicitno znanje je preferirano u kulturama sa
visokim stepenom kolektivizma i prisustvom „ženskih“
vrednosti,
H7: U kulturama sa srednjim nivoom indivudualizma ili
kolektivizma i „muških“, odnosno „ženskih“ vrednosti,
kao i u kulturama koje kombinuju individualizam sa
„ženskim“ vrednostima i kolektivizam sa „muškim“
vrednostima, podjednako značajni eksplicitno i implicitno
znanje.
NACIONALNA KULTURA I VRSTE
ORGANIZACIONOG ZNANJA
IMPLICITNO
ZNANJE
Socijalizacija
VISOK KOL
VISOK FEM
EKSPLICITNO ZNANJE /
IMPLICITNO ZNANJE
Internalizacija
Eksternalizacija
SREDNJI IND / SREDNJI KOL
SREDNJI MAS / SREDNJI FEM
VISOK IND / VISOK FEM
VISOK KOL / VISOK MAS
EKSPLICITNO
ZNANJE
Kombinacija
VISOK IND
VISOK MAS
NACIONALNA KULTURA I TRANSFER
ZNANJA

Polazna pretpostavka u istraživanju uloge nacionalne
kulture u transferu znanja jeste da ono nije „objektivno“,
vrednosno neutralno, oslobođeno konteksta (context
free)

Kvantitativni pristup: uspešnost transfera znanja je
obrnuto proporcionalna visini kulturne distance kao
kvantifikacije razlika nacionalnih kultura

Kulturna distanca = Σ4i = 1 [ (Iij - Iiu)2 / Vi] /4
 SAD – Japan: 2, 6325,
 SAD – Kanada: 0, 247
NACIONALNA KULTURA I TRANSFER
ZNANJA

Kvalitativni pristup: nacionalna kultura povećava šanse
za uspešan transfer znanja kada se dimenzije kulture
davaoca i primaoca znanja poklapaju po sadržini

U tom slučaju, i organizacija kreator i davalac znanja i
organizacija primalac znanja preferiraju istu vrstu znanja
i oblik njegovog kreiranja

Kada se nacionalne kulture davaoca i primaoca znanja
razlikuju, organizacije davaoci i organizacije primaoci
znanja preferiraju različite oblike znanja i načine
njegovog kreiranja što umanjuje efikasnost transfera
znanja
NACIONALNA KULTURA I TRANSFER
ZNANJA

Vrednosti individualizam–kolektivizam i „muške“–
„ženske“ vrednosti imaju najveći uticaj na transfer
znanja

Organizacije u individualističkim i “muškim” kulturama
kreiraju, transferišu i apsorbuju eksplicitno znanje kroz
kombinaciju i eksternalizaciju

Organizacije u kolektivističkim i “ženskim” kulturama
kreiraju, transferišu i apsorbuju implicitno znanje kroz
socijalizaciju i internalizaciju
NACIONALNA KULTURA I TRANSFER
ZNANJA
Kultura organizacije davaoca
znanja
Kultura organizacije
primaoca znanja
Individualizam, „muške“
vrednosti
Kolektivizam, „ženske“
vrednosti
Individualizam, „muške“
vrednosti
Kolektivizam, „ženske“
vrednosti
Kreiranje, davanje i
apsorpcija eksplicitnog
znanja kroz artikulaciju i
kombinaciju
Kreiranje i davanje
implicitnog znanja kroz
socijalizaciju i
internalizaciju /
apsorpcija eksplicitnog
znanja kroz artikulaciju i
kombinaciju
Kreiranje i davanje
Kreiranje, davanje i
eksplicitnog znanja kroz
apsorpcija implicitnog
artikulaciju i kombinaciju
znanja kroz socijalizaciju
/ apsorpcija implicitnog
i internalizaciju
znanja kroz socijalizaciju
i internalizaciju
UTICAJ NACIONALNE KULTURE
NA UPRAVLJANJE PROMENAMA
NACIONALNA KULTURA I
UPRAVLJANJE PROMENAMA

Upravljanje organizacionim promenama
 Karakter procesa: kontinuelne i diskontinuelne
 Sadržaj promena: promene radne i socijalne strukture
 Pravac i stil vođenja promena: top down vs bottom up

Pretpostavke, vrednosti i norme nacionalne kulture
determinišu i usmeravaju ponašanje članova
organizacije, kako u svakodnevnom radu, tako i prilikom
promena
NACIONALNA KULTURA I VRSTE
PROMENA


H1a: Kontinualne promene će biti preferirana i efikasna
vrsta organizacionih promena u nacionalnim kulturama
sa niskim izbegavanjem neizvesnosti. Diskontinualne
promene će biti preferirana i efikasna vrsta
organizacionih promena u nacionalnim kulturama sa
visokim izbegavanjem neizvesnosti.
H1b: Kontinualne promene će biti preferirana i efikasna
vrsta organizacionih promena u nacionalnim kulturama
sa niskom distancom moći. Diskontinualne promene će
biti preferirana i efikasna vrsta organizacionih promena u
nacionalnim kulturama sa visokom distancom moći.
NACIONALNA KULTURA I VRSTE
PROMENA
DISKONTINUALNE PROMENE: radikalne,
sveobuhvatne i revoultivne
KONTINUALNE PROMENE:
inkrementalne, parcijalne i evolutivne
NISKO IN
NISKA DM
SREDNJE IN
SREDNJA DM
VISOKO IN
VISOKA DM
NACIONALNA KULTURA I PRAVAC
VOĐENJA PROMENA
H2a: Direktivni stil vođenja promena je preferiran i
efikasan u nacionalnim kulturama sa viskom distancom
moći. Participativni stil vođenja promena je preferiran i
efikasan u nacionalnim kulturama sa niskom distancom
moći.
 H2b: Direktivni stil vođenja promena je preferiran i
efikasan u nacionalnim kulturama sa visokim
izbegavanjem neizvesnosti. Participativni stil vođenja
promena je preferiran i efikasan u nacionalnim kulturama
sa niskim izbegavanjem neizvesnosti.
 H2c: Direktivni stil vođenja promena je preferiran i
efikasan u kolektivističkim kulturama. Participativni stil
vođenja promena je preferiran i efikasan u
individualističkim kulturama.

NACIONALNA KULTURA I PRAVAC
VOĐENJA PROMENA
DIREKTIVNE PROMENE
PARTICIPATIVNE PROMENE
NISKA DM
NISKO IN
VISOK IND
SREDNJA DM
SREDNJE IN
SREDNJI IND
VISOKA DM
VISOKO IN
VISOK KOL
NACIONALNA KULTURA I SADRŽAJ
PROMENA

H3a: Radna struktura ili formalna komponenta
organizacije je preferirani sadržaj promena u kulturama
sa „muškim“ vrednostima. Socijalna ili neformalna
komponenta organizacije je preferirani objekt promena u
kulturama sa „ženskim“ vrednostima

H3b: Radna struktura ili formalna komponenta
organizacije je preferirani sadržaj promena u
individualističkim kulturama. Socijalna struktura ili
neformalna komponenta organizacije je preferirani
sadržaj promena u kolektivističkim kulturama
NACIONALNA KULTURA I SADRŽAJ
PROMENA
RADNA STRUKTURA
SOCIJALNA STRUKTURA
VISOK FEM
VISOK KOL
SREDNJI MAS
SREDNJI IND
VISOK MAS
VISOK IND
BUDUĆNOST NACIONALNIH
KULTURA: KULTURNA
KONVERGENCIJA ILI
DIVERGENCIJA
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI
DIVERGENCIJA

Kulturna determinanta menadžment tehnologije –
pretpostavke i verovanja o prirodi ljudi i njihovog
ponašanja, odnosa među ljudima, odnosu ljudi i prirode
– protestantska osnova

Tehnološka determinanta menadžment tehnologije –skup
praksi, metoda i tehnika organizacije i poslovanja koje
primenjuju uspešna preduzeća u tržišnoj privredi

Tehnološka versus kulturna determinanta menadžmenta:
menadžment kao kulturno specifičan ili kulturno
indiferentan
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI
DIVERGENCIJA

Hipoteza konvergencije - nacionalne kulture će
konvergirati
 Tehnološka determinanta dominantna – primena menadžerske
tehnologije implicira prihvatanje pretpostavki na kojima je
izgrađena
 Uticaj informacione tehnologije, globalizacije, multinacionalnih
kompanija i politički uticaj SAD, EU
 Zaključak: treba izgradjivati model tržišne privrede sa svim
institucijama koje su poznate i istovremno menjati nacionalnu
kulturu prema modelu zapadnih zemalja
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI
DIVERGENCIJA

Hipoteza divergencije - nacionalne kulture će divergirati
 Kulturna determinanta je dominantna, nacionalna kultura kao
nepromenljiva
 Ne postoji jedinstveni kulturni obrazac tržišnih ekonomija –
moguće je izgraditi “kapitalizam na naš način”
 Globalizacija i informaciona tehnologija čine ljude svesnim razlika
i sopstvenog identiteta
 Zaključak: treba ljubomorno čuvati sopstvene kulturne
specifičnosti a istovremeno raditi na modifikaciji tržišnog modela
privrede kao i menadžerske tehnologije kako bi se oni prilagodili
što je više moguće nacionalnoj kulturi (primer Japana)
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI
DIVERGENCIJA

Hipoteza krosvergencije
 kulturna i tehnološka determinanta su ravnopravne - na
ponašanje menadžera i zaposlenih utiču podjednako tehnološka i
kulturna detemrinanta
 nacionalne kulture će konvergirati i divergirati – dva simultana
procesa: modifikacija tržišne ekonomije i menadžerske
tehnologije, sa jedne strane i promena nacionalne kulture, sa
druge strane
 Zaključak: prilagođavati menadžment nacionalnoj kulturi i
nacionalnu kulturu menadžmentu
KULTURNA TRANSVERGENCIJA
Kulturna utemeljenost
‚
Tehnološka
sposobnost
Niska
(visoko prihvatanje
stranih praksi)
High
(nisko prihvatanje
stranih praksi)
Niska
(ograničeni
kapacitet
apsorpcije
stranih znanja i
veština)
Krosvergencija
Divergencija
Visoka
(visok kapacitet
apsorpcije
stranih znanja i
veština)
Konvergecija
Transvergencija
PRIVATIZACIJA, TRANZICIJA I
PROMENE NACIONALNE
KULTURE: SLUČAJ SRBIJE
PRIVATIZACIJA I PROMENE
VREDNOSTI MENADŽERA

Cilj tranzicije i privatizacije jeste unapredjenje
efikasnosti poslovanja preduzeća

Povećanje efikasnosti poslovanja preduzeća zahteva
trajnu promenu ponašanja menadžera i zaposlenih

Promena ponašanja moguća je samo na osnovu
promene vrednosti i stavova menadžera i zaposlenih u
njima
PRIVATIZACIJA I PROMENE
VREDNOSTI MENADŽERA

Privatizacija treba da dovede do promene vrednosti i
stavova menadžera i zaposlenih

Nacionalna kultura predstavlja determinantu radnih
vrednosti i stavova menadžera

Privatizacija treba da dovede do promene vrednosti
nacionalne kulture u pravcu njene konvergencije sa
kulturama razvijenih zemalja
REZULTATI ISTRAŽIVANJA




Menadžeri u svim preduzećima, bez obzira na svojinski
oblik, u visokom stepenu prihvataju vrednosti distance
moći, izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma kao i
ženske vrednosti
Statistički značajna razlika u prihvatanju postoji kod 8
od 20 stavova koji su korišćeni za ocenu snage
vrednosti
Postoji statistički značajna razlika u prihvatanju
vrednosti distance moći između menadžera koji rade u
preduzećima u različitim oblicima svojine i to između
menadžera u privatnim, sa jedne strane i menadžera u
svim drugim oblicima preduzeća, sa druge strane
Promena vrednosti menadžera efikasnija je kroz
izgradnju novog privatnog sektora nego kroz
privatizaciju postojećeg držvnog/društvenog sektora
REZULTATI ISTRAŽIVANJA
Privatno
preduzece
5,00
4,50
4,594,60
4,59 4,56
4,50
4,44
4,204,124,15
4,16 4,16
4,07
4,00
3,80
3,70
3,69 3,703,713,73
3,413,37
3,393,36
3,373,36
3,50
3,10
3,07
3,00
2,67
2,60
2,50
2,00
Distanca moći
Izbegavanje
neizvesnosti
Kolektivizam
Ženske vrednosti
Potpuno
privatizovano
društveno
preduzeće
Delimično
privatizovano
društveno
preduzeće
Društveno
preduzeće
Državno
preduzeće
Sva preduzeća
Uspeh preduzeća najviše zavisi od
generalnog direktora
Sva preduzeća
Državno preduzeće
8.30% 1.80%
90.00%
9.50%
90.50%
7.50%1.60%
Društveno preduzeće
91.00%
Ne slaže se
Neutralno
Delimično privatizovano
društveno preduzeće
5.00%1.10%
Potpuno privatizovano
društveno preduzeće
8.50%
0%
Slaže se
91.50%
13.70%
Privatno preduzece
94.00%
10%
4.50%
20%
81.80%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Česte promene organizacije i načina rada
remete normalno poslovanje
Sva preduzeća
Državno preduzeće
7.80% 5.20%
4.80%4.70%
Društveno preduzeće
Delimično privatizovano
društveno preduzeće
87.00%
90.50%
10.20% 4.30%
85.60%
Ne slaže se
Neutralno
5.10%2.20%
Potpuno privatizovano društveno
preduzeće
7.50% 4.30%
9.00%
Privatno preduzece
0%
88.30%
11.40%
10%
Slaže se
92.70%
20%
79.60%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Rukovodstvo je dužno da zaposlenima
obezbedi sigurnu i pristojnu zaradu bez
obzira na uslove i rezultate poslovanja
Sva preduzeća
52.40%
4.20%
43.30%
Državno preduzeće
52.30%
4.80%
42.90%
54.50%
Društveno preduzeće
2.70%
42.80%
Ne slaže se
Neutralno
Delimično privatizovano
društveno preduzeće
52.30%
Potpuno privatizovano
društveno preduzeće
5.00%
42.80%
63.50%
3.20%
42.00%
Privatno preduzece
0%
10%
20%
6.10%
30%
40%
Slaže se
33.30%
51.90%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Odluke treba donositi konsenzusom
5.90% 4.60%
Sva preduzeća
Državno preduzeće
Društveno preduzeće
89.50%
9.60%
90.50%
5.40%2.70%
91.90%
Ne slaže se
Delimično privatizovano
društveno preduzeće
Potpuno privatizovano
društveno preduzeće
Neutralno
2.80%
3.40%
4.40%3.10%
Privatno preduzece
0%
11.40%
10%
Slaže se
93.80%
92.50%
10.70%
20%
77.90%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
SNAGA KULTURNIH VREDNOSTI
MENADŽERA I STUDENATA MENADŽMENTA
5,00
Sva preduzeća
4,56
4,50
4,16
3,920
4,00
3,780
3,73
3,37
3,50
3,10
3,00
2,672,620
3,07
Poslediplomci
2007
4
Studenti HEC
2007
2,602,620
2,50
2,00
1
2
3
KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA HRM
PRAKSE U SRBIJI




Empirijsko istraživanje sličnosti i razlika praksi u
upravljanju ljudskim resursima između domaćih
kompanija i stranih kompanija koje rade u Srbiji
Uzorak je uključio 24 domaće i 14 stranih kompanija,
upitnik je bio standardan CRANET upitnik sa 244 itema
Osnovno pitanje: da li se i u čemu razlikuju prakse u
HRM između domaćih i stranih kompanija u Srbiji?
Ukoliko su razlike velike u toku je divergencija, ukoliko su
razlike male u toku je konvergencija
KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA HRM
PRAKSE U SRBIJI
Nema mnogo razlike u praksama HRM između domaćih i
stranih kompanija Statistički značajne razlike nađene su
samo kod 33 (13.5%) od ukupno 244 variable. Dakle,
prakse HRM u domaćim kompanijama su slične
praksama stranih kompanija koje rade u Srbiji. Da li je to
dokaz konvergencije?
 Istraživanje je otkrilo 33 razlike u praksama HRM usled
dve rgupe faktora: kulturni faktori i institucionalni faktori
(najvažniji je nekompetentnost HR profesionalaca).
 Najvažnije razlike u praksama HRM koje su
prouzrokovane kulturnim faktorima (komunikacija i
informisanje zaposlenih, participacija zaposlenih,
upotreba sistema ocenjivanja performansi) duguju se
visokoj distanci moći i visokom kolektivizmu mada ima i
uticaja visokog izbegavanja neizvesnosti
 Može se predvideti dalje smanjivanje razlike između
domaćih i stranih preduzeća u praksi HRM

KULTURNA OGRANIČENJA TEORIJA
MENADŽMENTA





Teorije u menadžmentu se izgrađuju na osnovu
pretpostavki istraživača o prirodi ljudi i odnosa među
njima
Pretpostavke istraživača o prirodi ljudi i odnosa među
njima su pod snažnim uticajem pretpostavki i vrednosti
nacionalne kulture
Teorije menadžmenta su kulturno ograničene i imaju
redukovanu korisnost kada se primenjuju u značajno
drugačijem kulturnom kontekstu u odnosu na onaj u
kome su nastali
U kulturama značajno različitim od anglosaksonskih
kultura treba biti veoma oprezan prilikom preuzimanja i
korišćenja teorija menadžmenta (npr, empowerment)
Konvergencija impicira punu primenu teorija bez obzira
na njihova kulturna organičenja dok divergencija
podrazumeva prilagođavanje teorija menadžmenta
kulturnom kontekstu