Transcript Preuzmi Power Point prezentaciju

PROGRAM STABILIZACIJE I
OPORAVKA JAT AIRWAYS-A
1. ZAOKRET IZNUTRA VS. INKREMENTALNO PROMENE
2. NEMA ZAOKRETA KROZ SMANJENJE KAPACITETA
MISIJA:
Potpuno smo posvećeni stvaranju kompanije koja će biti razlog
ponosa svih njenih zaposlenih, kao i svih građana Republike
Srbije. JAT Airways budućnosti će nuditi veoma kvalitetne
proizvode/usluge, imati kompetitivnu strukturu troškova i
biti jedna od najboljih kompanija u regionu. Mi to možemo
da uradimo i uspećemo u tome!
KARAKTERISTIKE GLOBALNOG AVIO-TRŽIŠTA
• Većina tradicionalnih avio-prevoznika je u poslovnoj krizi;
• Tradicionalne avio-kompanije radikalno menjaju modele
poslovanja i vrše restruktuisanje;
• Većina tradicionalnih avio-kompanija, uključujući JAT, još
uvek traži adekvatne načine da odgovori na izazove koje
postavlja moderno tržište.
KRIZA
1.
2.
3.
4.
5.
TRADICIONALNIH AVIO-PREVOZNIKA
Ukupni gubici avio-kompanija poslednjih desetak godina
prevazišli su njihovu ukupnu dobit poslednjih 50 godina.
Pet je osnovnih uzroka ovakve krize:
Došlo je do usporavanja rasta obima ostvarenih putničkih
kilometra (RPK) u odnosu na rast bruto društvenog
proizvoda (BDP).
Povećanje transparentnosti u politici cena doveo je do
komodizacije usluga u vazdušnom prevozu.
Faktor troškova, pogotovo goriva, je dobio na značaju.
Niskotarifna konkurencija je u usponu.
Učestalost i efekat globalnih poremećaja potražnje
uzrokovanih eksternim faktorima je u porastu.
TRADICIONALNE
AVIO-KOMPANIJE RADIKALNO MENJAJU MODELE
POSLOVANJA I VRŠE RESTRUKTUISANJE
• Uskladili su broj zaposlenih sa izuzetnom potrebom da se
poveća produktivnost zaposlenih (zarade 25% od troškova).
• Uskladili su strukturu zasposlenih sa potrebom da se stvori
konstantan i predvidiv odnos troškova zaposlenih sa
strukturom troškova kompanije.
• Usvojili su nove tehnologije, pre svega u automatizaciji i
outsourcing-u procesa i usluga.
• Izvršili promenu strategije poslovanja u skladu sa izazovima
tržišta. To uključuje analizu, preispitivanje idonošenje
odluka o svim proizvodima i uslugama kompanije.
C. VEĆINA
TRADICIONALNIH AVIO-KOMPANIJA JOŠ UVEK TRAŽI
ADEKVATNE NAČINE DA ODGOVORI NA IZAZOVE KOJE POSTAVLJA
MODERNO TRŽIŠTE
•
•
•
•
•
Povećanje ponude.
Otvaranje novih tržišta.
Jačanje tradicionalne konkurencije.
Jačanje niskotarifne konkurencije.
Ekonomski rast će dovesti do rasta troškova radne snage.
FAZE RAZVOJA TRŽIŠTA
• FAZA 1. Regulisano tržište državnom politikom.
• FAZA 2. Više konkurencije na istim linijama.
• FAZA 3. Deregulacija tržišta i ukidanje kontrole cenovnih
politika.
• Faza 4. Nastupajuća faza. Opstanak kompanija sa
najpovoljnijom strukturom troškova.
MOGUĆI SCENARIJI RAZVOJA TRŽIŠTA U EVROPI
NAKON FAZE 4 I OSNOVNI PRAVCI DELOVANJA
TRADICIONALNIH KOMPANIJA
OSNOVNI
PRAVCI DELOVANJA TRADICIONALNIH KOMPANIJA
1. Lekcije naučene iz razvoja niskotarifnih prevoznika.
2. Poboljšanje efikasnosti i produktivnosti u cilju smanjenja
jediničnih troškova (pogotovo troškova koji nisu vezani za
troškove goriva).
3. Unapređenje “hub and spoke” sistema.
POZITIVNI ELEMENTI NA KOJIM TREBA BAZIRATI
STABILIZACIJU JAT-A
• Prepoznatljivost brenda i tradicija.
• JAT ima prepoznatljivu i relativno merljivu bazu kupaca.
• Prepoznatljive tehničke sposobnosti i znanja zaposlenih.
• Još uvek niski troškovi radne snage u poredjenju sa
evropskim prosekom.
TRENUTNI POLOŽAJ JAT AIRWAYS-A
• Veliko zaostajanje JAT Airways-a u politikama i
mehanizmima upravljanja prihodom, cenama, kanalima
distribucije i prodaje u odnosu na vodeće konkurente.
• Struktura i veličina troškova unutar kompanije je bez
ikakvih stvarnih i efektivnih instrumenata kontrole i
smanjenja. Po produktivnosti je JAT Airways među
poslednjim evropskim avio-kompanijama.
• Sadašnja flota ne odgovara bilo kakvom pokušaju
stabilizacije i oporavka poslovanja pre svega zbog svoje
zastarelosti i nemogućnosti da se troškovi smanje
optimizacijom flote.
• Potpuno odsustvo kompanijske kulture i instrumenata
merenja učinkovitosti i produktivnosti.JAT Airways vapi za
temeljitom promenom organizacije ako želi da opstane.
• Kao javno preduzeće, i kao nacionalni avio-prevoznik, JAT
Airways je suočen sa nizom političkih prepreka uspešnom
oporavku i transformaciji. JAT Airways i država treba da
rade na uspostavljanju realnih, merljivih, komercijalnih i
finansijskih ciljeva JAT Airways-a.
Tri osnovna pitanja oporavka JAT Airways-a:
• Koje akcije i mere preduzeti da se JAT Airways uspešno
preživi prelazak u 4. fazu razvoja i sazrevanja avio tržišta u
što je kraćem mogućem roku.
• Na koji način, kojim instrumentima i merama reagovati na
intenziviranje niskotarifne ali i tradicionalne konkurencije u
obliku globalnih alijansi?
• Koja je to konfiguracija mreže linija optimalna za JAT
Airways u pokušaju da se prvo zadrži broj putnika i udeo na
tržištu, a zatim poveća sa fokusom na mogućnosti uspostave
interkontinentalnog saobraćaja na tržištu jugozapadne
Evrope?
PRVA FAZA IMPLEMENTACIJE
Program je:
•
•
•
•
Brz, odlučan i dinamičan
Fokusiran
Podržan od strane menadžmenta i svih zaposlenih
U skladu sa strateškim ekonomskim ciljevima republike
Srbije
• Program zahteva pomoć države u procesu stabilizacije i
oporavka JAT-a.
PET GLAVNIH ASPEKATA PROGRAMA
1. TRANSFORMACIJA KOMERCIJALNOG SEKTORA: Povećanje
broja putnika i povećanje udela na tržištu.
2. TRANSFORMACIJA OPERATIVNIH SEKTORA: Usavršavanje
operativnih procesa.
3. TRANSFORMACIJA SEKTORA FINANSIJA: Naglasak na
bilans uspeha kompanije i usklađenost poslovanja sa
tokovima novca.
4. TRANSFORMACIJA LJUDI: Podsticanje talenata i
potencijala skrivenih u ljudima.
5. TRANSFORMACIJA ODNOSA SA PARTNERIMA: Stvaranje
pobedničkih koalicija.
USAVRŠAVANJE OPERATIVIH PROCESA
1. OD VISOKO PROMENJIVIH OPERATIVNIH PERFORMANSI DO PRECIZNIH
“LOW-ERROR” OPERACIJA
2. OD STALNOG POVEĆANJA TROŠKOVA DO RIGOROZNE “EFIKASNOSTI
TROŠKOVA”
3. OD VIŠKA RADNE SNAGE I VEOMA NISKE PRODUKTIVNOSTI DO
OPTIMIZOVANE RADNE SNAGE I VISOKE PRODUKTIVNOSTI
4. OD
NEKONTROLISANE PONUDE PROIZVODA/USLUGA DO
PROIZVODA/USLUGA U SKLADU SA POTREBAMA I ŽELJAMA PUTNIKA
5. OD
PROSEČNE PRODUKTIVNOSTI VAZDUHOPLOVA DO KONKURENTSKE
PRODUKTIVNSTI VAZDUHOPLOVA
6. OD
POVLAŠĆENIH DOBAVLJAČA DO DOBAVLJAČA KOJI DELE RIZIKE ALI
I NAGRADE
7. OD
SPOROG REŠAVANJA SIGURNOSNIH PROPUSTA DO BRZE REAKCIJE I
PREDUZETIH MERA
POVEĆANJE BROJA PUTNIKA I POVEĆANJE UDELA NA
CILJNIM TRŽIŠTIMA
1.
2.
3.
4.
5.
USKLAĐIVANJE PONUĐENIH USLUGA I PROIZVODA SA CILJNIM
ALI I PREOVLAĐUJUĆIM SEGMENTIMA POTRAŽNJE
OD FIKSNIH PAKETA PROIZVODA I USLUGA DO PRILAGODLJIVIH
PROIZVODA I USLUGA PO PRIHVATLJIVIM CENAMA
OD NE-OPTIMALNO KONFIGURISANE FLOTE DO FLOTE KOJA
ODGOVARA JAT-OVIM POTREBAMA
RAZVOJ PRAVOG “ MULTI HUB AND SPOKE” MODELA
OD VISOKIH TROŠKOVA PROIZVODNJE I PRUŽANJA PROIZVODA
/USLUGA I NJIHOVE DISTRIBUCIJE KA PRIHVATLJIVIM
TROŠKOVIMA PROIZVODNJE I PRUŽANJA PROIZVODA/USLUGA I
DISTRIBUCIJE
NAGLASAK NA BILANS USPEHA KOMPANIJE I
USKLAĐENOST POSLOVANJA SA TOKOM NOVCA
1. OD
INKREMENTALNOG SMANJENJA TROŠKOVA DO STRUKTURNIH
SMANJENJA TROŠKOVA
2. OD
POSMATRANJA FINANSIJSKE PERFORMANSE KOMPANIJE DO
AKTIVNOG I ANGAŽAVANOG UPRAVLJANJA FINANSIJAMA.
3. OD
RAČUNOVODSTVA DO STVARNOG USPOSTAVLJANJASEKTORA
FINANSIJA UNUTAR KOMPANIJE
4. OD
NEPROFITABILNE KOMPANIJE KA ODRŽIVOM PROFITU
PODSTICANJE TALENATA I POTENCIJALA SKRIVENIH
U LJUDIMA
1. OD “ADMINISTRATORA”DO “LIDERA”
2. OD ZAPOSLENIH SA PRAVIMA DO ZAPOSLENIH SA
PRAVIMA,OBAVEZAMA I JASNO DEFINISANIM
ODGOVORNOSTIMA KOJI DELE SUDBINU SVOJE
KOMPANIJE
3. OD STROGE ODVOJENOSTI SEKTORA DO KOMPLEKSNO
ORGANIZOVANOG TIMSKOG NAPORA
4. OD NETRANSPARENTNOSTI DO OTVORENOSTI
STVARANJE POBEDNIČKIH KOALICIJA
1. OD
2. OD
SOLO IGRAČA DO POBEDNIČKIH KOALICIJA
REAKTIVNOG ODNOSA SA PARTNERIMA DO PRO-AKTIVNOG ODNOSA
PRVA FAZA IMPLEMENTACIJEKONKRETNE AKTIVNOSTI
A. POVEĆANJE BROJA PUTNIKA I POVEĆANJE UDELA
NA TRŽIŠTU
1. PROJEKAT ANALIZE PROFITABILNOSTI LINIJA(PAPL)
2. PROJEKAT UNAPREĐENJA SISTEMA UPRAVLJANJA
PRIHODOM(REVENUE MANAGEMENT SYSTEM-RMS)
3. PROJEKAT UNAPREĐENJA KANALA PRODAJE I
DISTRIBUCIJE
4. PROJEKAT REVITALIZACIJE PONUDE U CHARTER
SAOBRAĆAJU
5. PROJEKAT ANGAŽOVANJA NA TREĆIM TRŽIŠTIMA
6. SPROVOĐENJE PROMOTIVNIH AKTIVNOSTI ZA PUTNIKE
KOJI KUPUJU KARTE PREKO DIREKTNIH KANALA PRODAJE
I ZA AGENTE SA STOPOM LOJALNOSTI OD PREKO 60%
7. UVEĆANJE PRIHODA OD DODATNOG PRTLJAGA
0-6 MESECI
KEŠ I PRIHOD
6-12 MESECI
TROŠKOVI I RAZVOJ
UNUTRAŠNJIH KAPACITETA
FUNDAMENTALNA REVIZIJA I
PROMENA POLITIKA I PROCEDURA
UPRAVLJANJA PROHODOM (REVENUE
MANAGEMENT).
REVIZIJA SVIH KANALA DISTRIBUCIJE STVARANJE BALKANSKE ALIJANSE I
I PRODAJE (KAO I RELEVANTNIH
RAD NA INTERKONTINENTALNOM
UGOVORA) U CILJU MAKSIMALIZACIJE SAOBRAĆAJU.
PRIHODA.
STVARANJE IZMEĐU -SEKTORSKIH
TIMOVA ZA PREISPITIVANJE
PROFITABILNOSTI SVAKE
POJEDINAČNE LINIJE. ANALIZA
SVAKE LINIJE I DONOŠENJE ODLUKA.
REVIZIJA I REDEFINISANJE SVIH
PROIZVODA I USLUGA U CILJU
DALJEG REVITALIZIRANJA BRENDA
JAT AIRWAYS-A I OPTIMIZACIJE
TROŠKOVA.
LANSIRANJE NOVIH INOVATIVNIH
PROIZVODA I USLUGA U CILJU
STVARANJA KOMPETITIVNE
PREDNOSTI U REGIONU.
UNAPREĐENJE ODNOSA SA KUPCIMA.
POČETAK RAZVOJA JEDINSTVENOG
SISTEMA UNUTAR KOMPANIJE
UPRAVLJANJE KANALIMA PRODAJE I
DISTRIBUCUJE.
POVEĆANJE FREKVENCIJE
SAOBRAĆAJA NA LINIJAMA KOJE
DONOSE ZADOVOLJAVAJUĆI PRIHOD.
DALJI RAZVOJ MREŽE LINIJA.
RE-OPTIMIZACIJA MREŽE LINIJA SA
POSTOJEĆOM FLOTOM.
REKONFIGURACIJA AVIONA DA BI SE
OSIGURAO OPTIMALAN MIX KLASA ZA
SVAKU POJEDINAČNU LINIJU.
RACIONALIZACIJA I POČETAK
OBNOVE FLOTE.
RAZVOJ I JAČANJE DIREKTNIH
DISTRIBUTIVNIH KANALA (INTERNET I
CALL CENTAR).
.
LANSIRANJE TAKTIČKIH
MARKETINŠKIH KAMPANJA
USMERENIH KA POVEĆANJU PRODAJE
USMERENIH PRE SEVGA
NAJLOJALNIJIM KUPCIMA I
AGENTIMA.
OPTIMIZICIJA I POVEĆANJE PRIHODA
IZ DODATNIH IZVORA.
12-18 MESECI
NOVE POSLOVNE PRILIKE
USAVRŠAVANJE OPERATIVNIH PROCESA
0-6 MESECI
KEŠ I PRIHOD
6-12 MESECI
TROŠKOVI I RAZVOJ
UNUTRAŠNJIH KAPACITETA
REVIZIJA SVIH UGOVORA SA
IMPIEMENTACIJA PRINCIPA “LEAN
DOBAVLJAČIMA. POSEBNU PAŽNU
MANUFACTURING” U OPERATIVNIM
POSVETITI UGOVORU SA JAT TEHNIKOM. PROCESIMA I ODRŽAVANJU AVIONA U
CILJU UNABPREĐENJA PRODUKTIVNOSTI
I SKRAĆIVANJA“TURNAROUND”
VREMENA.
UNAPREĐENJE POLITIKE I PROCEDURA ZA RE-EVALUACIJA I REVIZIJA CRM
UŠTEDU GORIVA KROZ PROMENE
PROCEDURA U CILJU UNAPREĐENJA
PROCESA PLANIRANJA LETA I LETENJA. PRODUKTIVNOSTI.
UVESTI SISTEM NAGRAĐIVANJA POSADA
ZA UŠTEDU GORIVA.
FORMIRANJE IZMEĐU-SEKTORSKIH
TIMOVA ZA REVIZIJU I REVIZIJA SVIH
TROŠKOVA. DONOŠENJE AKCIONIH
PLANOVA ZA SMANJENJE SVAKE
POJEDINAČNE STAVKE U STRUKTURI
TROŠKOVA.
STVARANJE TIMOVA I
USTANOVLJAVANJE PROCEDURA ZA
UNAPREĐENJE TAČNOSTI,
POUZDANOSTI, BEZBEDNOSTI I
SIGURNOSTI U OPERACIJAMA.
RE-EVALUACIJA I REVIZIJA SVIH
KLJUČNIH PROCESA U “GROUND
OPERATIONS” SA CILJEM OPTIMIZACIJE
RADNE SNAGE, SKRAĆIVANJEM
TRAJANJA PROCESA I POBOLJŠANJEM
ISKUSTAVA PUTNIKA.
RE-EVALUACIJA I REVIZIJA SVIH
“TURNAROUND” PROCEDURA I
PROCESAU CILJU SMANJENJA
“TURNAROUND” VREMENA I
UNAPREĐENJA PRODUKTIVNOSTI
VAZDUHUPLOVA.
REVIZIJA I OPTIMIZACIJA SVIH
INDIREKTNIH, KORPORATIVNIH
STRUKTURA I TROŠKOVA U CILJU
OPTIMIZACIJE NIVOA POTREBNE RADNE
SNAGE, UBRZAVANJA PROCESA
ODLUČIVANJA I UNAPREĐENJA
ODGOVORNOSTI U SVIM STRUKTURAMA
KOMPANIJE.
12-18 MESECI
POSLOVNE PRILIKE
NOVE
EVALUACIJA I IMPLEMENTACIJA SVIH
“IN-SOURCING” PRLIKA.
POBOLJŠANA INTERAKCIJA SA LETAČKIM
OSOBLJEM I CILJU STVARANJE
POZITIVNE ATMOSFERE U KOJOJ SE
NAGRAĐUJU UNPREĐENA I POBOLJŠANA
UČINKOVITOST I TIMSKI RAD.
NAGLASAK NA BILANS USPEHA KOMPANIJE I
USKLAĐENOST POSLOVANJA SA TOKOM NOVCA
1. CENTAR ZA KOORDINACIJU AKTIVNOSTI će u tesnoj saradnji sa
sektorom finansija raditi na izradi i objavljivanju
(internom) dnevnih izveštaja o tokovima novca, sedmičnim
i ostalim periodičnim finansijskim izveštajima potrebnim za
praćenje procesa stabilizacije i oporavka i donošenje
potrebnih odluka od strane menadžmenta kompanije.
2. PROJEKAT RE-EVALUACIJE VREDNOSTI KOMPANIJE
Projekat procene stvarne vrednosti JAT Airwaysa će
uključiti procenu vrednosti onih aspekata kompanije koje
se često ne mogu naći u finansijskim izveštajima pre svega
nematerijalnu imovinu.
0-6 MESECI
KEŠ I PRIHOD
6-12 MESECI
TROŠKOVI I RAZVOJ
UNUTRAŠNJIH KAPACITETA
12-18 MESECI
NOVE POSLOVNE PRILIKE
REVIZIJA SVIH POSLOVNIH PROCESA U
CILJU NJIHOVOG UTEMELJENJA U
FINANSIJSKIM PREFORMANSAMA
KOMPANIJE.
REFORMA SEKTORA FINANSIJA U
FUNKCIJI UNAPREĐENJA
TRANSPARENTNOSTI, MERLJIVOSTI
FINANSIJSKOG UČINKA I USPEHA SA
JASNOM FORMULACIJOM
ODGOVORNOSTI ZA POSTIZANJE (ILI NE
POSTIZANJE REZULTATA).
RAZVOJ I UNAPREĐENJE DODATNIH
“SPIN-OFF” POSLOVNIH DELATNOSTI.
RAZVOJ I IMPLEMENTACIJA AKCIJSKIH
PLANOVA RELEVANTNIH ZA:
RE-DIZAJN RAČUNOVODSTVA, MOGUĆ
OUTCOURCING.
POČETAK RADA NA STRATEŠKIM
IZVORIMA FINANSIRANJA UKLJUČUJUČI
RAZGOVORE SA PARTNERIMA O
MOGUĆNOSTIMA JAVNO-PRIVATNIH I
B2B PARTNERSTVA.
OBRTNI KAPITAL
IMOVINU KOMPANIJE KOJA NIJE
ZNAČAJNA ZA KLJUČNE POSLOVNE
PROCESE
OPTIMIZACIJU I RACIONALIZACIJU
KAPITALNIH TROŠKOVA
EKSTERNE IZVORE FINANSIRANJA
UNAPREĐENJE FINANSIJSKOG
IZVEŠAVANJA.
RAZVOJ TRANSPARENTNOSTI I
UTVRĐIVANJE STVARNE VREDNOSTI
OTVORENOSTI ALI I ODOVORNOSTI
KOMPANIJE SA FOKUSOM NA
RELEVANTNIH ZA BILANS USPEHA SVAKE “GOODWILL” I NEMATERIJALNE VRSTE
POSLOVNE JEDINICE I PROFITNOG
IMOVINE (AERODROMSKI SLOTOVI).
CENTRA.
PODSTICANJE TALENATA I POTENCIJALA
SKRIVENIH U LJUDIMA
1. UKLJUČIVANJE
I ANGAŽOVANJE SVIH ZAPOSLENIH U DALJI RAZVOJ I
IMPLEMENTACIJU OVOG
2. PROJEKAT
PROGRAMA
STABILIZACIJE I OPORAVKA
TRANSFORMACIJE I OPTIMIZACIJA ORGANIZACIONE
STRUKTURE
3. REVITALIZACIJA SVIH POSLOVNIH FUNKCIJA KOMPANIJE
4. PROJEKAT PRAĆENJA KLJUČNIH INDIKATORA UČINKOVITOSTI (KEY
PERFORMANCE INDICATORS -KPI)
5. USPOSTAVLJANJE “OPEN DOOR” I “OPEN SPACE” POLITIKE UNUTAR
KOMPANIJE
6. USPOSTAVLJANJE
KOMPANIJE.
JASNIH
“WHISTLE
BLOWER” PROCEDURA UNUTAR
0-6 MESECI
KEŠ I PRIHOD
6-12 MESECI
TROŠKOVI I RAZVOJ
UNUTRAŠNJIH KAPACITETA
12-18 MESECI
NOVE POSLOVNE PRILIKE
USPOSTAVLJANJE NOVE MENADŽERSKE OPTIMIZACIJA RADNE SNAGE
IMPLEMENTACIJA NOVE
STRUKTURE, REVIZIJA I REIZBOR SVIH
UKLJUČUJUĆI EVENTUALNO SMANJENE ORGANIZACIONE STRUKTURE
MENADŽERSKIH POZICIJA.
U ZAVISNOSTI OD REZULTATA ANALIZA KOMPANIJE.
I IMPLEMENTACIJE MERA PREDVIĐENIH
OVIM PROGRAMOM.
USPOSTAVLJANJE ROBUSNOG I
REDIZAJN I USPOSTAVA POTPUNO
TRANSPARETNNOG SISTEMA
REFORMISANOG HR SEKTORA.
ODGOVORNOSTI I NAGRAĐIVANJA SA
SMISLENIM I MERLJIVIM NAGRADAMA
ALI I JASNO DEFINISANIM POSLEDICAMA
ZA ISPUNJAVANJE ILI PAK,
NEISPUNJAVANJE PLANIRANIH
CILJEVA. STVARANJE SISTEMA ZA
UPRAVLJANJE UČINKOVITOŠĆU (KPI ).
POTICANJE INICIJATIVE NA SVIM
NIVOIMA SVIH POSLOVNIH PROCESA.
USPOSTAVLJANJE OPEN DOOR I OPEN
SPACE POLITIKE UNUTAR KOMPANIJE.
REDIZAJNIRANJE SVIH PROGRAMA
OBUKE I TRENINGA.
RAZVOJ PROGRAMA KONTINUIRANE
OBUKE SVIH NIVOA MENADŽMENTA.
USPOSTAVLJANJE JASNIH “WHISTLE
BLOWER” PROCEDURA UNUTAR
KOMPANIJE.
USPOSTAVA TRANSPARENTNIH KANALA
DISTRIBUCIJE INFORMACIJA UNUTAR
KOMPANIJE.
POTPISIVANJE NOVOG KOLEKTIVNOG
RAZVOJ DODATNIH SISTEMA
UGOVORA SA ZAPOSLENIMA.
NAGRAĐIVANJA UNUTAR KOMPANIJE.
IZRADA I RAZVOJ INTRANET IT SISTEMA
ZA ZAPOSLENE.
PROJEKAT BALKANSKE ALIJANSE
I RAZVOJ
INTERKONTINENTALNOG SAOBRAĆAJA
•
•
•
Osnovna karakteristika tržišta jugoistočne Evrope nije mala
potražnja, već pre svega ostalog, fragmentiranost i neakumulisanost potražnje zbog političke usitnjenosti.
Ovu karakteristiku koriste evropske alijanse prevoznika
koje sada uspešno usmeravaju akumulaciju tokova
saobraćaja ka i preko čvorišta koji se nalaze izvan regiona.
Zbog toga će JAT Airways preduzeti intenzivne aktivnosti
koje bi vodile uspostavljanju regionalne, balkanske alijanse
avio-prevoznika čiji će osnovni cilj biti akumulacija
potražnje i ukrupnjavanje tokova saobraćaja u region, a ne
izvan njega kroz razvoj “multi hub and spoke” modela, gde
će regionalna čvorišta saobraćaja biti raspoređena prema
preovlađujućim trendovima u tokovima putnika.
0-6 MESECI
KEŠ I PRIHOD
USPOSTAVA STALNOG DIJALOGA
SA VLADOM REPUBLIKE SRBIJE I
OSTALIM DRUŠTVENIM
INSTITUCIJAMA U CILJU
ISPUNJAVANJA DRUŠTVENIH I
DRŽAVNIH OBAVEZA.
6-12 MESECI
12-18 MESECI
TROŠKOVI I RAZVOJ
NOVE POSLOVNE PRILIKE
UNUTRAŠNJIH KAPACITETA
NASTAVAK UŠEŠĆA U
PARTNERSTVO SA AVIOREGULATORNIM I LOBBY TELIMA I KOMPANIJAMA U REGIONU I
ORGANIZACIJAMA.
USPOSTAVA BALKANSKE
ALIJANSE.
ZAJEDNIČKI RAD SA VLADOM
AKTIVNA SARADNJA SA
REPUBLIKE SRBIJE I RELEVANTNIM SINDIKATIMA ZAPOSLENIH.
INSTITUCIJAMA NA UREĐENJU
SEKTORA CIVILNOG
VAZDUHOPLOVSTVA.
ANALIZA MOGUĆIH JAVNOUSPOSTAVA “LOYALITY I
PRIVATNIH I B2B PARTNERSTAVA. AFFINITY” PROGRAMA SA
NAJVEĆIM KORPORATIVNIM
KUPCIMA.
FAZA 2 IMPLEMENTACIJE -KPA I
MOGUĆNOSTI RAZVOJA
Korak 1. Zadržavanje visokog kvaliteta proizvoda/usluga i pravilan
balans sa specifičnim potrebama i željama putnika.
Korak 2. Nastavak smanjenje strukturnih i operativnih troškova.
Korak 3. Kompetitivne cene. Sa povoljnijom strukturom troškova
bićemo u mogućnosti da nudimo konkurentne cene, a da jos uvek
ostvarujemo profit.
Korak 4. Više putnika= povećan prIhod. Sa odgovarajućom
ponudom i odgovarajućim cenama bićemo u mogućnosti da
privučemo više putnika. Više putnika znaći veći prihod.
Korak 5. Rast kapaciteta, razvoj mreže linija. Sa više prihoda
bićemo u mogućnosti da investiramo u razvoj linija i rast kapaciteta
unutar kompanije. Osvojićemo nova tržišta, obnovićemo flotu.
KORAK 1. ZADRŽAVANJE VISOKOG KVALITETA
PROIZVODA/USLUGA I PRAVILAN BALANS SA SPECIFIČNIM
POTREBAMA I ŽELJAMA PUTNIKA
• Bez putnika neće biti JAT-a. Zbog toga je naš imperativ da
radimo na čuvanju i širenju baze naših putnika. Da bi uspeli u
tome moramo iz temelja da promenimo naš odnos prema
putnicima da bi im na najednostavniji i najjasniji način ukazali
na prednosti korišćenja naših proizvoda/usluga.
• Mi nećemo imati samo putnike. Mi ćemo imati goste.
• Da bi ovakav domaćinski odnos, i prema kompaniji u kojoj
radimo, i prema našim gostima moramo se fokusirati na 3
stvari:
• Inovativnost, konsistentnost, postizanje više sa manje resursa.
• Projekat jedinstvenog sistema upravljanja uslugama (Passenger
Service System – PSS).
KORAK 2.NASTAVAK
SMANJENJE STRUKTURNIH I OPERATIVNIH
TROŠKOVA.
Tri su ključne aktivnosti koje ćemo implementirati: Projekat
Phoenix, Projekat revitalizacije sistema nabavke i Projekat
smanjenja troškova distribucije. Neophodno je spomenuti da
sva redukcija troškova NEĆE biti na štetu naših putnika,
sigurnosti i bezbednosti letenja.
1. PROJEKAT PHOENIX
LETAČKE OPERACIJE
UVOĐENJE NOVIH ALTERNATIVNIH AERODROMA
UNAPREĐENJE PRECIZNOSTI “ZERRO FUEL WEIGHT”
OPTIMIZACIJA PLANIRANJA I PRAĆENJA LETA
OPTIMIZACIJA TROŠKOVA PRELETA
REVIZIJA “TAXI FUEL” PROCEDURA
ZEMALJSKE OPERACIJE
UŠTEDA GORIVA KROZ POVEĆANJE UPOTREBE GPU I SMANJENJE UPOTREBE APU
UNAPREĐENJE PROCESA PRIKUPLJANJA DODATNOG PRTLJAGA NA GATE-U.
RACIONALIZACIJA PROCEDURA IZDAVANJA “BAGGAGE TAGS & BOARDING
PASSES”.
“IN-FLIGHT” USLUGE
OPTIMIZACIJA KETERING PONUDE U VIDU STANDARDIZOVANIH UNAPRED
PRIPREMLJENIH OBROKA
SMANJENJE OTPADA U KETERING USLUZI
UNAPREĐENJE UPRAVLJANJEM INVENTORIJEM
VARIJABILNI ROSTERING
PREGOVORI SA HOTELIMA (OVERNIGHT COSTS)
OPTIMIZACIJA RAPSOREDA ODRŽAVANJA PUTEM INTENZIVIRANJA ODRŽAVANJA
VAZDUHOPLOVA VAN SEZONE.
UNAPREĐENJE KONTROLE INVENTORIJA DELOVA I MATERIJALA
REVIZIJA SVOH UGOVORA ZA ODRŽAVANJE SA DOBAVLJAČIMA
PROGRAM ZA UNAPREĐENJE INŽENJERINGA I ODRŽAVANJA
OPERATIVNA KONTROLA
ODRŽAVANJE I INŽENJERTING
2. PROJEKAT
INICIJATIVA 1
INICIJATIVA 2
INICIJATIVA 3
INICIJATIVA 4
INICIJATIVA 5
INICIJATIVA 6
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
REVITALIZACIJE SISTEMA NABAVKE
GORIVO
KETERING
“GROUND HANDLING”
ODRŽAVANJE MOTORA
ODRŽAVANJE NEKRETNINA
IT & TELEKOM
“AIRFRAME” ODRŽAVANJE
GENERALNI TROŠKOVI & OSIGURANJE
“LOYALITY” PROGRAMI
OSTALE “IN-FLIGHT” USLUGE
GORIVO, FAZA 2.
MARKETING I REKLAMA
ODRŽAVANJE MOTORA, FAZA 2
OPREMA, OSTALA
OVERNIGHT TROŠKOVI
TROŠKOVI AERODROMA
TROŠKOVI PRELETA
OSTALI TROŠKOVI
PROJEKAT
SMANJENJA TROŠKOVA DISTRIBUCIJE
• Osnovni cilj projekta je da uspostavi i sprovede politiku 0%
provizije prema svim agentima i da u potpuno reformiše
mrežu predstavništava JAT-a. Putničke agencije neće
uzimati proviziju od kompanije već će naplaćivati uslugu
putnicima. Putnici će marketinškim aktivnostima biti
usmeravani ka drugim kanalima, pre svega Internet
kanalima (kompanijski sajt i drugi sajtovi sa kartama) i
kompanijskom “call” centru. Bez obzira na ovakve
aktivnosti, agenti ostaju važni partneri JAT Airways-a jer
ćemo uz njihovu pomoć biti u mogućnostima da putnicima
ponudimo dodatne usluge kao što je planiranje kompletnog
putovanja (ne samo planiranje leta), rezervisanje hotela i
rent-a-car itd. Agenti koji prepoznaju ovakvu promenu
trendova na tržištu će biti posebno vrednovani.
KORAK 3. KOMPETITIVNE
CENE
• Kada smanjimo naše strukturne i operativne troškove
bićemo u mnogo boljoj poziciji da ponudimo konkurentske
nivoe cena naših proizvoda/usluga. Konkurentske cene ne
znače smanjenje po svaku cenu, već pre svega upravljanje
cenama na takav način da one uvek odgovaraju cenama
ponuđenim od strane naših konkurenata na svakoj
pojedinačnoj liniji. Nudićemo mix viših i nižih cena na
svakoj liniji u skladu sa: kanalom prodaje, vremenu prodaje,
sezoni, prosečnoj popunjenosti na toj liniji i sl.
• Započećemo Projekat upravljanja prihodom (PUP) kao
nastavak Projekta analize profitabilnosti linija redovnog
saobraćaja i Projekta unapređenja upravljanja prihodom.
Projekat upravljanja prihodom (PUP)
•
•
•
•
Analizu i optimizacija tarifnih klasa
Analizu i razvoj procedura za formiranje tarifa
Sistem objavljivanje tarifa
Strožiju kontrola inventorija
JAT će ponuditi nekoliko tarifno diferenciranih proizvoda u
skladu sa potražnjom na tržištu. Da bi osigurali
konkurentnost tarife će biti analizirane i usklađivane
redovno da u najboljoj meri reflektovale stanje na tržištu.
JAT Airways u skadu sa nekim od najboljih primera iz prakse
(Air New Zaeland) će uvesti niskotarifnu ponudu na kraćim
linijama, pre svega u regionalnom saobraćaju sa sledećim
osnovnim karakteristikama:
• “All-economy” konfiguracija aviona; bez besplatnih usluga
keteringa.
• Pojednostavljenom strukturom tarifnih klasa (3-4 u
zavisnosti od mogućnosti refundacije, i promene datuma).
• Bez povratnih karata.
KORAK 4. VIŠE
•
•
•
•
PUTNIKA= POVEĆAN PROHOD
PROJEKAT ALFA
Prodaja preko korporativnih računa.
Programi za sezone niske potražnje
Loyalty programi.
Reformisanje distributivnih i prodajnih kanala.
PROJEKAT STRATEŠKIH PARTNERSTAVA
• Identifikacija potencijalnih codeshare i SPA partnera.
• Unapređenje sa svom drugim aviokompanijama čija mreža
linija doprinosi poboljšanju poslovanja JAT Airways-a.
• Prekid svake saradnje koja ne doprinosi uspešnom
poslovanju JAT-a.
• Analiza mogućnosti unapređenja povezanosti JAT-ove mreže
linija i reda letenja sa drugim mrežama i redovima letenja
drugih prevoznika.
KORAK 5: RAST
KAPACITETA, RAZVOJ MREŽE LINIJA.
Kada uspešno implementiramo korake 1-4 bićemo u najboljoj mogućoj
poziciji da proširimo područje delovanja JAT Airwaysa.
PETOGODIŠNJI PLAN MREŽE LINIJA
• Uporedo sa implementacijom aktivnosti stabilizacije i
oporavka JAT Airways-a razvićemo petogodišnji plan mreže
linija zajedno sa predviđanjem potražnje i našim planom
proizvoda/usluga. Na osnovu ovih planova pristupićemo
razvijanju novih linija i novih tržišta. Da bi bili u poziciji da
dalje razvijamo mrežu linija analiziraćemo i mogućnosti
promene i optimizacije flote tj, nabavka vazduhoplova sa
dometom većim od uskotrupnih aviona koje JAT koristi ili će
koristiti sledećih nekoliko godina. Važno je napomenuti da
nećemo razvijati mrežu linija samo zbog razvijanja mreže
linija već ćemo težiti profitabilnom rastu.
PROŠIRIVANJE HORIZONATA PREPOZNAVANJEM NOVIH
POSLOVNIH PRILIKA I NOVIH TRŽIŠTA
• Dalji razvoj JAT Airways-a nije zamisliv bez aktiviranja
kompanije u pronalasku i korišćenju novih poslovnih prilika
na tržištu. One pre svega uključuju razvoj JAT Cargo kćerke
kompanije koja će za cilj imati dalji razvoj kargo biznisa na
tržištu jugoistočne Evrope.