Transcript Gestão de Pessoas - TRT

CURSO:
GESTÃO DE PESSOAS
Ministrado pelo Professor: Cristiano Silva
Email: [email protected]
Evolução Gestão de Pessoas
Relações Industriais
Nome antigo, a preocupação era com a
produtividade, estabelecia regras e normas
Características
ESPECIALIZAÇÃO - devido a divisão do trabalho – transformar um trabalho
complexo em partes + simples, ou seja, dividi-lo.
HOMO ECONOMICUS – bastava pagar + que o homem seria + produtivo
HOMEM ENGRENAGEM – era como se fosse uma parte da máquina
BUROCRÁTICA – através de regras e normas
A MUDANÇA COMEÇOU ATRAVÉS DE UMA EXPERIÊNCIA FEITA
EM UMA FÁBRICA COM MULHERES PARA SE VERIFICAR A
INFLUENCIA DA ILUMINAÇÃO, ENTÃO FOI SEPARADO GRUPOS
DE MULHERES, UMAS COM ILUMINAÇÃO OUTRAS NÃO, NO
FINAL DA EXPERIÊNCIA DESCOBRIU-SE QUE A ILUMINAÇÃO
NÃO INTERFERIA TANTO, O QUE MAIS INTERFERIA ERAM OS
GRUPOS NA PARTE INFORMAL ATRAVÉS DAS RELAÇÕES
ENTRE AS PESSOAS.
Administração de Recursos Humanos
Homem Social – comportamentos são moldados de acordo com a atuação do grupo
Técnicas Administrativas – para conseguir uma maior eficiência
Teorias Motivacionais
Atividades Centralizadas – tudo feito pelo departamento de recursos humanos
O homem era visto como um recurso da organização, administração de recursos
humanos servia justamente para cuidar desse recursos
Gestão de Pessoas
Homem complexo
Pessoas são seres humanos – são diferentes
Pessoas são Parceiras – desde que haja reciprocidade
Pessoas são inteligentes – criam, inovam, tem ideias
Pessoas têm visão sistêmica – enxergam a empresa como um todo
O Sistema é aberto – o que acontece fora ou dentro da empresa interfere
seja positivo ou negativo
ASPECTOS FUNDAMENTAIS
1) A qualidade de uma organização é determinada em grande parte pela competência
das pessoas que ela emprega. Assim sendo, diante das novas demandas por
recursos humanos advindas da automação dos negócios, a gestão de pessoas deve
(A) focar as rotinas de manutenção de um contrato de trabalho: recrutamento, seleção,
remuneração, planos de cargos e salários, benefícios, entre outros.
(B) transformar as rotinas de pessoal na parte mais importante da relação contratual
indivíduo-organização, para contribuir com o processo de confiança e credibilidade da
empresa.
(C) ser vista como a gestão de uma relação com pessoas com as quais não se mantém
mera relação contratual, e sim, uma parceria, um processo contínuo de compartilhamento
de responsabilidades.
(D) ser a única responsável pela aquisição e manutenção dos recursos da força de
trabalho, sendo preciso, para tanto, reforçar a visão da gestão fortemente baseada na
divisão funcional e na concepção dos empregados como recursos.
(E) atribuir ao gerente de cada equipe, como um líder autêntico,a missão de ajudar a
construir a competência e a motivação de seu grupo, fazendo, com que o Departamento
de Recursos Humanos perca a sua finalidade e a sua posição na organização.
Gestão de Pessoas:
Responsabilidade de Linha
e Função de Staff
Função Staff(estafe) ou APOIO,
ou seja, o depto. Depto. RH vai
apoiar os outros gerentes de cada
depto.
RH
Responsabilidade
de linha,
responsabilidade do
gerente
(linha de comando)
FINANC
Responsabilidade de lidar, motivar, orientar,
capacitar o seu setor
VENDAS
Objetivos da Gestão de Pessoas
Ajudar a organização a alcançar a sua missão
Proporcionar competitividade
Proporcionar pessoas treinadas e motivadas
Preparar e capacitar
Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas
Capital Intelectual de uma Organização
Capital interno – tudo que é feito pelo
funcionário, mas quem usa é a empresa
Capital externo – é a imagem da organização
Capital humano – competências individuais
dos seus funcionários
02) ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Área Administrativa /
Gestão de Pessoas / Recursos Humanos; Planejamento Estratégico de RH; Administração de
Recursos Humanos; )
Cada vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar
valor à organização com intuito de servir aos seus objetivos e criar
vantagens competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa
desempenhar papéis múltiplos e complexos. Esses novos papéis
envolvem a definição de estratégias de recursos humanos; administração
da infraestrutura; administração da contribuição dos funcionários e
administração da transformação e da mudança. A administração da
infraestrutura da empresa prevê como o RH pode:
a) auxiliar na prática dos valores da empresa.
b) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.
c) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e
renovadora.
d) ajudar a impulsionar a missão da empresa.
e) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser
eficiente e eficaz.
Mercado de trabalho
Quando tem + vagas do que candidato, a empresa
vai ter que investir em + treinamento e capacitação
Mercado de recursos humanos
Quando tem + candidatos do que vagas, a empresa
investe – em treinamentos, já que os candidatos
precisarão se capacitar + para conquistar as vagas
Questão de Prova: Vamos analisar se está correto ou errado
1) A administração de recursos humanos é considerada tanto
uma responsabilidade de linha como uma função de estafe.
Por um lado, é cada chefe ou gerente que toma decisões a
respeito de seu subordinados, princípio da unidade de
comando.Por outro lado, há necessidade de um órgão de
assessoria e consultoria, para prestar uniformidade e
consistência às questões relativas ao colaboradores e toda
organização
2) O departamento de gestão de pessoas, de forma geral, é
responsável pela tomada de decisões a respeito de todas as
pessoas que atuam na organização, cabendo a ele decidir sobre
novas contratações, promoções e avaliações.
Recrutamento
É o processo de atrair candidatos
Planejamento do Recrutamento
Desenho do cargo
Pesquisa interna
Pesquisa externa – verificar
o que o mercado tem a
oferecer, onde está o
candidato.
Técnica de Recrutamento a
aplicar
Descrição – o que o
funcionário vai fazer
Análise – o que ele tem que ter
Reais
DISPONÍVEIS
Potenciais
Reais
APLICADOS
Potenciais
Tipos de Recrutamento
Interno
Apenas para os funcionários da organização podem
se candidatar
Apenas para candidatos de fora
Externo
Para funcionários e candidatos de fora
Misto
Recrutamento interno
Desvantagens:
Vantagens:
Recrutamento externo
Vantagens:
Desvantagens:
Seleção de Pessoal
ESCOLHA E CLASSIFICAÇÃO DO CANDIDATO
Base para seleção: Descrição e Análise
Técnicas de Seleções
Entrevistas
Entrevista Estruturada: perguntas padronizadas, roteiro pré-estabelecido, perguntas
previamente elaboradas, existe um limite de perguntas, um questionário, perguntas
diretas.
Entrevista Diretiva: estabelece qual é a informação desejada, fazer perguntas até
obter a informação desejada, as indesejadas são desconsideradas
Técnicas de Seleções
Entrevistas
Entrevista Não-Diretiva: sem planejamento, acontece de forma amistosa, a conversa
vai acontecendo, não tem um roteiro específico.
Entrevista Comportamental ou Situacional: coloca o candidato numa determinada
situação, o entrevistador procura saber qual seria a sua reação ou atuação
Provas ou Testes de Conhecimento ou Capacidade
Quanto à maneira: orais, escritas ou de realização
Quanto à forma: tradicionais ou discursivas – objetivas e mistas
Quanto à área: gerais/específicas
Testes Psicométricos
Mostras de comportamento, medir se o candidato
trabalha em em equipe, se é ético e outros
Teste de Personalidade
Preocupação em contratar pessoas com personalidade adequada para a
vaga, quais são os tipos de pessoas que a organização vai contratar
Técnica de Simulação
Simular uma venda, aula, atendimento e outros
INDICADOR PARA SELEÇÃO
Quociente de seleção: QS = no. De candidatos admitidos
x 100
no. De candidatos examinados
Exemplos: QS = 3/10 x 100 = 30%
QS= 3/100 x 100 = 3%
* Quanto menor o QS maior a probabilidade de escolha de um candidato
ERROS DE AVALIAÇÃO
EFEITO HALO
EFEITO HORN
RECENTICIDADE
AVALIAÇÃO CONGELADA
TENDENCIA CENTRAL
IDENTIFICAÇÃO
Processo Decisório
a.
MODELO DE COLOCAÇÃO
b.
MODELO DE SELEÇÃO
c.
MODELO DE CLASSIFICAÇÃO
03) O responsável pela seleção de cinco novos assistentes para a
implementação de um processo escolhe,como mecanismo de seleção, a
entrevista estruturada, partindo da premissa de que ela é mais confiável
porque
(A) se limita a perguntas relevantes que funcionam como previsores eficazes de
desempenho e melhoram a confiabilidade do processo de entrevistar.
(B) permite a identificação da capacidade do candidato de resolver problemas e é
especialmente válida para determinar a inteligência, o nível de motivação e as
habilidades do candidato.
(C) permite verificar como o candidato reagirá sob pressão, a sua tendenciosidade
diante de informações valiosas e os seus estereótipos.
(D) permite que se criem perguntas à medida que a entrevista se desenvolve,
gerando uma conversação amistosa que favorece o compartilhamento de ideias e
atitudes com o candidato.
(E) dá uma oportunidade a maiores discernimentos quanto às diferenças entre os
candidatos, permitindo que as informações negativas não recebam um peso
indevidamente alto.
04) ( Prova: FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A. - Assistente Técnico
Administrativo - RH / Gestão de Pessoas / Recrutamento e Seleção; )
“Nosso grande desafio é o de comunicação. O que precisamos é
estabelecer uma comunidade de consultoras que liderem o processo lá. A
empresa precisa de pessoas que conheçam não somente as
características técnicas de nossos produtos, mas nossa proposta de valor
e que comunguem desta. Precisamos investir nos líderes certos para a
gestão da marca para que levem os conceitos da marca a esses países.
[...] precisam estar alinhados com nossa cultura de bem-estar e estilo de
vida”.
(Adaptado de Revista HSM Management, Jul/Ago, 2007)
Na área de recrutamento e seleção,
a)
pode-se utilizar, como ferramenta de captação de mão de obra, anúncios abertos,
anúncios semiabertos, anúncios fechados. É um subprocesso de monitoração de
RH.
b) pode-se utilizar: o recrutamento interno, para a divulgação de uma vaga em aberto,
que busca o reaproveitamento dos empregados da empresa; o recrutamento externo,
que busca o profissional adequado no mercado de trabalho. É um subprocesso de
desenvolvimento de RH.
c) deverá haver alinhamento aos subprocessos de RH, bem como, as demais áreas da
empresa, buscando assim uma constante interação entre as áreas. É um subprocesso
de manutenção de RH.
d) pode-se utilizar ferramentas como: diagramas e fluxogramas, entre outros, visando
garantir um processo seletivo mais adequado e condizente com o perfil desejado. É
um subprocesso de aplicação de RH.
e) recruta-se e seleciona-se o profissional com o perfil adequado à cultura
organizacional da empresa, bem como, à área requisitante, portanto é um
subprocesso de suprimento/provisão de RH.
Treinamento / Desenvolvimento /
Educação
Meio para adequar cada pessoa ao seu cargo
Treinamento
Processo educacional de curto prazo
Prepara para o cargo
Muda comportamentos
Capacidade de apender
Desenvolvimento
Crescimento individual
Sem relação com um trabalho específico
Visa o preparo do
homem para a
vida profissional
Educação
Preparação para a carreira
Toda influência que o ser-humano recebe é educação.
Vários tipos de educação: religiosa, moral, cultural,
profissional e outras
Treinamento
OBJETIVOS:
a.
Preparar as pessoas para execução imediata das tarefas
de um cargo
b.
Proporcionar oportunidades
c.
Mudar atitudes
Conteúdo do Treinamento:
a.
Transmissões de informações
b.
Desenvolvimento de habilidades
c.
Desenvolvimento ou modificação de atitudes
d.
Desenvolvimento de conceitos
Treinamento
Processo de treinamento (fases/etapas)
1)
Levantamento das necessidades de treinamento
2)
Programação de treinamento para atender as necessidades
3)
Implementação e execução do treinamento
4)
Avaliação dos resultados
Treinamento
1a. Fase = LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
diagnóstico
Coleta de informações
Meios para fazer o levantamento:
Avaliação de desempenho / Observação / Questionário / Solicitação dos supervisores e
gerentes / Entrevista com supervisores e gerentes / Reuniões internas de departamentos /
Modificação de trabalho / Entrevistas de saídas / Análise de cargo / Relatórios periódicos
INDICADORES DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO
A PRIORI(preventivo)
A POSTERIORI(corretivo)
Treinamento
2a. Fase = PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO
COM BASE NO DIAGNÓSTICO / PARA ALCANÇAR OBJETIVOS
Planejamento do treinamento:
Abordagem de uma necessidade específica
Definição clara do objetivo do treinamento
Dividir por módulos, pacotes
Escolher os métodos de treinamento
Definir recursos necessários
Definir quem vai ser treinado
Local do treinamento
Cálculo do custo/benefício
TÉCNICAS DE TREINAMENTO
Técnica de treinamento para o conteúdo
Técnica de treinamento para o processo
Técnica de treinamento mista
TREINAMENTO DE INDUÇÃO
Treinamento
Transferir competências:
Foco no desempenho
CONHECIMENTO
HABILIDADES
ATITUDES
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL:
É a organização aprendendo, as empresas precisam se atualizar
Implementação do conhecimento adquirido / intercâmbio de experiências
e conhecimento / visão sistêmica e integrada / aprendizado constante
3a. Fase = IMPLEMENTAÇÃO E EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
Instrutores
Aprendizes
FATORES PARA EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
Adequação do programa de treinamento
Material – deve ser planejado a fim de facilitar o treinamento
Participação de todos os envolvidos
Qualidade e preparo dos instrutores
Relacionamento que envolve duas pessoas
COACHING
Treinamento
O coach lidera, aconselha, guia, estimula,
impulsiona o aprendiz enquanto este
aproveita para aumentar seus conhecimentos,
melhorar o que já sabe, aprender coisas
novas e deslanchar seu desempenho
Educação Corporativa
Muitas empresas estão caminhando do T&D para a educação corporativa
Holística
Globalização
Sistêmica
Investimento em funcionários
Próativa
Sinérgica
As pessoas precisam:
Aprender, pois são partes
integrantes do capital
intelectual de uma
organização
As organizações precisam reunir 05 Fs:
FAST
FOCUSED
FLEXIBLE
FRIEND
FUN
Educação Corporativa
Empresas estão partindo para UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
A Brahma desenvolveu um MBA próprio – as aulas e os
treinamentos são ministradas por altos executivos da empresa
e consultores convidados.
McDonalds + de 07 milhões de dólares em investimento
Laboratórios, biblioteca, videoteca, cozinha para testes
Recebe pessoal de nível gerencial e empresários do sistema de
franquias
BACEN criou a UNIBACEN
05) ( Prova: FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - Área Administração /
Gestão de Pessoas / Ensino à Distância; )
Considere as afirmações sobre as características da Educação à
Distância.
I. Permite a interatividade entre professor e alunos.
II. Rompe barreiras geográficas, democratizando o acesso ao ensino.
III. Reduz o controle e a participação dos alunos sobre o processo de
aprendizado.
IV. Permite uma grande expansão do ensino, mas respeita os distintos
ritmos de aprendizagem.
V. Permite apenas a utilização de dispositivos multimídia, excluindo,
portanto, impressos e outros meios.
São verdadeiras APENAS as afirmações
a) I, II e IV. b) III e IV. c) I, II e V. d) I, III e V. e) II e IV.
Avaliação de Desempenho
É uma apreciação sistemática do desempenho
Adequação do individuo ao cargo
Objetivos
Treinamento
Promoção
Incentivo salarial ao bom desempenho
Melhoria das relações humanas
Estímulo à maior produtividade
Avaliação de Desempenho
Avaliador
Auto-avaliação de desempenho
Gerente
Equipe de trabalho
Avaliação 360 graus ou circular
APPO – avaliação participativa por objetivo
Métodos de Avaliação
ESCALAS GRÁFICAS
Utiliza blocos de frases descritas,
positivas e negativas, forçadamente
terá que escolher uma ou outra
Pesquisa de Campo
Comparar dois a dois, comparar os
colaboradores(funcionários)
Frases descritivas
Utiliza fatores de avaliação
previamente graduados, através de
um formulário, linha de fatores e
colunas de graus
ESCALAS GRÁFICAS
São entrevistas de um especialista
em avaliação, entrevistará o
supervisor imediato de cada setor
Comparação aos pares
Apenas difere do método da escolha
forçada por não exigir
obrigatoriamente na escolha entre
um bloco de frases
Métodos de incidentes críticos
Não se preocupa com características normais
de desempenho, mas sim com aquelas
características extremamente positivas ou
negativas
Verbal ou escrito – resumo do comportamento
do individuo, é bem subjetivo
Pode haver erros de avaliação
relatório
Gestão do Desempenho
A avaliação de desempenho institucional visa a aferir o alcance das
metas organizacionais, podendo considerar projetos e atividades
prioritárias e condições especiais de trabalho, além de outras
características específicas.
As metas devem ser objetivamente mensuráveis, utilizando-se como
parâmetros indicadores que visem a aferir a qualidade dos serviços
relacionados à atividade finalística do respectivo órgão ou entidade de
lotação, levando-se em conta, no momento de sua fixação, os índices
alcançados nos exercícios anteriores
Gestão do Desempenho - GESPUBLICA
A gestão do desempenho constitui um conjunto sistemático de ações que
buscam definir o conjunto de resultados a serem alcançados
(a definição de metas e objetivos) e os esforços e capacidades
necessários para seu alcance (recursos necessários ), incluindose a
definição de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras
(indicadores de desempenho) e de sistemática de monitoramento e
avaliação (o acompanhamento das atividades e a avaliação dos
resultados)
06) Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma organização, foram
propostos cinco possíveis métodos, abaixo relacionados. Qual o método proposto que está
INCORRETAMENTE explicado?
(A) Escalas gráficas - é simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação,
mas não permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e não este às
características do avaliado.
(B) Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases
descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados
confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, mas de aplicação complexa, pois exige
preparo prévio dos avaliadores.
(C) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior
imediato, e permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de
planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organização, mas tem um custo
operacional elevado.
(D) Incidentes críticos - não se preocupa com características do comportamento humano situadas
dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser
realçados e mais utilizados no desempenho dos indivíduos, e os excepcionalmente negativos que
devem ser corrigidos e eliminados.
(E) Comparação aos pares - é um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois
empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que é considerado melhor quanto ao
desempenho.
07) Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no
processo de avaliação de desempenho organizacional, percebe-se que a
cultura paternalista faz com que avaliadores, às vezes, favoreçam
pessoas
1. de que gostam, independente da sua competência profissional e de
seus resultados;
2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do
período da avaliação, “mostraram serviço”.
Esse erro de propensão, causado em geral porque os avaliadores não
conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos
exemplos acima, respectivamente, como
(A) preconceito pessoal e propensão a rigor.
(B) propensão de complacência e erro de tendência central.
(C) propensão de complacência e efeito recenticidade.
(D) efeito halo e erro de tendência central.
(E) efeito halo e efeito recenticidade.
08) ( Prova: FCC - 2012 - TRT - 6ª Região (PE) - Analista Judiciário Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Gestão de
Desempenho; Administração pública; Indicadores; )
Para que seja factível utilizar indicadores de desempenho no processo de
avaliação de um órgão público é imprescindível, em primeiro lugar,
a) elaborar um projeto de serviço mensurável tanto por indicadores
qualitativos como quantitativos.
b) estabelecer relações precisas entre o conjunto de indicadores
existentes tanto quantitativos como qualitativos.
c) diferenciar claramente os indicadores qualitativos dos quantitativos e
priorizar os primeiros.
d) superar a indeterminação na mensuração de atividades
governamentais, geralmente avaliadas por critérios subjetivos.
e) evitar o uso de indicadores quantitativos, frequentemente
manipulados para fins de privatização do setor público.
09) ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 4ª REGIÃO (RS) - Analista Judiciário Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Gestão de Desempenho; )
A gestão de desempenho tem como proposta
a) a definição de metas e objetivos; recursos necessários e indicadores
de desempenho; o acompanhamento das atividades e a avaliação dos
resultados.
b) um processo contínuo de mútua avaliação entre os níveis
hierárquicos e, mesmo, entre membros da organização e seus
clientes.
c) a análise integrada dos pontos fortes e fracos da organização, das
oportunidades e das ameaças externas, resultando na elaboração de
um cenário dentro do qual é avaliado o desempenho da organização.
d) a definição de tetos de gastos, a responsabilização individualizada
dos funcionários e a cobrança anual de resultados.
e) avaliar o desempenho da organização em relação a quatro fatores: o
financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e
crescimento.
10) ( Prova: FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo Especializado /
Gestão de Pessoas / Avaliação de Desempenho; Comportamento
Organizacional; Gestão de Desempenho; Gestão de Conflitos; )
No processo de avaliação de desempenho, efeito halo
I. é o fenômeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados
concretamente realizados" com "características potenciais" que identificam o
avaliado.
II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes
que este possui fora do ambiente do trabalho.
III. é a tendência que um avaliador imprime ao processo de avaliação quando
se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o marcou de forma
tão significativa que lhe impede de interpretar as demais características com
neutralidade e clareza.
IV. é aquele em que o avaliador "força" sua avaliação num ponto central da
escala para não se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos
que subsidiaram sua decisão.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II. b) II. c) II e IV. d) III. e) IV
Processo de Recompensar Pessoas
Gestão por Remuneração
Equilíbrio interno e externo
Salário(direto)
Remuneração
Benefícios(indireto)
Salário Nominal(bruto)
Salário real (líquido)
Política Salarial
OBJETIVOS:
1.
Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa
2.
Atrair e reter os melhores profissionais para o cargo
3.
Obter de seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração
adotados
4.
Manter o equilíbrio dos interesses financeiros da organização e a sua
política de relação com os empregados
5.
Facilitar o processamento da folha de pagamento
Planos de Carreira
Tem que ser ostensivo, para todos(acesso irrestrito)
FINALIDADES:
1.
Facilitar a tomada de decisões dos gestores
2.
Auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da
organização de forma geral
3.
Assegurar o dinamismo e a transparência para quem está seguindo as
exigências do plano de carreira
4.
Saber os requisitos de forma transparente, funciona como um forte estímulo
Pré Requisitos para Implementação de
um Plano de Carreira
a.
Possuir políticas e normas direcionadas para o planejamento de
carreira
b.
Ter um sistema de administração de carreiras
c.
Ter meios e modos de gerir o crescimento mútuo
11) Pretende-se desenhar um novo plano de carreira para uma empresa, como uma
alternativa à visão tradicional, em que as oportunidades profissionais são definidas por
meio de cargos e salários engessados e muitas vezes excessivamente detalhados, e o
crescimento dos indivíduos se dá mais pelo tempo de serviço do que pelo seu
potencial ou pelo seu nível de contribuição. Esse plano que visa a desenvolver uma
carreira moderna deve ter:
(A) cargos definidos de modo específico, incorporando uma gama restrita de competências
essenciais que preservam o conhecimento organizacional por meio de uma mescla de
práticas de recrutamentos interno e externo para as oportunidades oferecidas.
(B) integração com os demais programas de Recursos Humanos avaliação, treinamento e
recrutamento interno, possibilitando o desenvolvimento do profissional e, consequentemente,
sua melhor integração na empresa.
(C) visão do cargo e não da pessoa para que se mantenham as oportunidades de
crescimento horizontal, ou seja, as oportunidades oferecidas para que os indivíduos possam
expandir as suas experiências, suas competências e, consequentemente, sua
empregabilidade no mercado de trabalho.
(D) confidencialidade do próprio plano, das faixas salariais, das descrições de cargos e das
trajetórias de carreira para facilitar as possibilidades de ascensão profissional, as
oportunidades e os critérios para o crescimento na organização.
(E) concepção de crescimento em termos de status na organização e em termos de
remuneração, singularmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posições
gerenciais.
Trabalho em Equipe
Objetivo e Tipos de Equipes
Equipe Funcional: formada por pessoas com a mesma habilidade
Equipe Gerenciável: dispensa a figura do líder, tem capacidade de se
gerenciar por si mesma
Equipe Interfuncional: diferentes habilidades
Equipe Transversal: diferentes departamentos
diferentes níveis organizacionais
Aumentar a eficácia organizacional
Estágios de
Desempenho de
Equipes
Pseudo-equipe
Grupos de trabalho
Equipe potencial
Equipe real
Equipe de elevado desempenho
Aumento na produtividade, melhora na
qualidade, redução no nível de
rotatividade e absenteísmo, redução no
nível de conflito, aumento na inovação,
aumento na flexibilidade e obtenção de
economia de custos da ordem de 30% a
70%
Estágio de
desenvolvimento
de uma equipe
Resultados com
Equipes de Alto
Desempenho
a.
FORMAÇÃO
b.
TORMENTA
c.
AQUIESCÊNCIA
d.
REALIZAÇÃO
Desenvolvimento
de Equipes
Trabalho em
equipe
Cooperar
Compartilhar informações
Expressar expectativas positivas
Estar disposto a aprender com os
companheiros
Encorajar os outros
Construir um espírito de equipe
Resolver conflitos
Intercâmbio de ideias e de informações –
fase de troca de opiniões
Confiança recíproca – cooperação
Comunicação livre e intensa –
desenvolvimento progressivo
Espírito de interdependência – coesão e
responsabilidade solidária e grupal
12) Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe?
(A) Sim, já que se sabe que grupo de trabalho e equipe são a mesma coisa:
um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para
atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente.
(B) Não, porque é impossível vencer as resistências e as crenças não
testadas dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir
um trabalho em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os
resultados.
(C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com
habilidades iguais e consigam chegar a um grau de profundo
comprometimento com o crescimento pessoal de cada um e com o sucesso
deles mesmos e dos outros.
(D) Nem sempre, apenas em situações em que há um grupo altamente
coeso, já que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com
o grupo.
(E) Nem sempre, já que para o grupo se tornar uma equipe é necessário
existirem características especiais em termos de afinidade, sentido de
missão e trabalho cooperativo.
Benefícios e Serviços
Salário – é uma parte(parcela) do pacote de compensações que as empresas
costumam oferecer aos seus funcionários
Remuneração – salário + benefícios e serviços
Benefícios e serviços sociais – comum para todos os empregados, mas pode
oferecer planos diferenciados dependendo da política da empresa de acordo
com os níveis. Visa oferecer uma base para a satisfação de necessidades
pessoais.
Fatores para origem e crescimento dos
Benefícios e Serviços
Atitudes e expectativas das pessoas quanto aos benefícios sociais
Exigências dos sindicatos
Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo
Competição entre organizações, para atrair e manter talentos
Controles salariais pelo mercado
Deduções de obrigações tributárias de forma lícita
Preservação das condições físicas e mentais de seus empregados
Benefícios e Serviços Sociais
No exercício do cargo: gratificações, seguro de vida,
premiação
Fora do cargo mas dentro da empresa:
Fora da empresa
Classificação dos Benefícios e
Serviços
Benefícios exigidos pela legislação
trabalhista, previdenciária ou por
convenção coletiva(sindicatos)
Benefícios
Legais
Exemplos:
Benefícios
Espontâneos
Benefícios concedidos por
liberalidade chamados também de
BENEFÍCIOS MARGINAIS
(FRINGE BENEFITS)
Exemplos:
Natureza dos Benefícios
Concedidos em $ - gera encargos sociais
Monetários
Não
Monetários
Benefícios recebidos na forma
de serviços, vantagens ou
facilidades
Classificação em relação aos seus
objetivos: Tipos de Benefícios
Assistenciais
Recreativos
Supletivos
Critérios para Planejamento de
Serviços e Benefícios
1 – Custo do programa
2 – Capacidade de pagamento pela organização
3 – Necessidade real das pessoas
4 – Poder do sindicato
5 – Considerações sobre impostos e contribuições
6 – Relações Públicas
7 – Responsabilidade Social
8 – Reações da força de trabalho e do mercado
Objetivos
Redução da rotatividade e do Absenteísmo
Melhoria do Clima organizacional
Realce as segurança no emprego
Quem paga os benefícios?
Podem ser pagos totalmente pela empresa
Podem ser rateados
Podem ser pagos totalmente pelos funcionários
Podem ser pagos pelo governo(Previdência)
Sistemas de Informações em RH
Dados
Informação
Um dado é apenas um índice, um
registro, uma manifestação objetiva,
mas é passível de análise subjetiva,
isto é, depende da interpretação da
pessoa para sua manipulação.
Banco de Dados
Os dados quando são
armazenados, classificados e
relacionados entre si, obtém-se
a informação.
É um sistema de armazenamento e acumulação de dados
devidamente codificados e disponíveis para o processamento
e obtenção de informações
Banco de Dados
em RH
1 – obter e armazenar dados pessoais sobre cada empregado, formando um cadastro de pessoal
2 – dados sobre ocupantes de cada cargo, formando um cadastro de seções
3 – dados sobre os salários e incentivos salariais, formando um cadastro de remuneração
4 – dados sobre empregados de cada seção, departamento ou divisão formando um cadastro de
seções
5 – dados sobre benefícios e serviços sociais formando um cadastro de benefícios
6 – dados sobre candidatos(cadastro de candidatos), sobre cursos e atividades de
treinamento(cadastro de treinamento)
Processamento de Dados
Manual
É a atividade que consiste em acumular,
agrupar e cruzar dados transformando-os em
informação
Talões, fichas, cartões e outros, mesmo com o auxílio
de máquina de escrever e calculadora
Semi-automático Manual + utilização de computador
Automático Totalmente informatizado
ENTRADAS
SAÍDAS
(INPUTS)
(OUTPUTS)
Cadastro de
pessoal
Cartões de ponto
Dados adicionais
FOLHA DE
PAGAMENTO
Processamento de Dados
RELATÓRIOS
DIVERSOS
Sistemas de Informações em RH
Ponto de Partida
Objetivo final
Definição
Fontes de
Dados do SI
de RH
Banco de dados
Abastecer as gerências de
informações sobre seu pessoal
Os dados são obtidos, processados e
transformados em informações
Banco de dados de rh, recrutamento e seleção de
pessoal, treinamento e desenvolvimento de pessoal,
avaliação de desempenho, administração de salários,
registros e controle de pessoal, estatísticas de pessoal,
higiene e segurança e respectivas chefias
Sistemas de Informações RH
Base para tomada de decisões
ADM. RH responsabilidade de linha e função staff:
É necessário que todas as gerências tenham informações
consistentes e atualizadas de seus subordinados(colaboradores)
MEDIDA DISCIPLINAR
Tem que ser:
Impessoal
Informativa
Corretiva
Progressiva
Imediata
Consistente
Punitiva – última estratégia da medida disciplinar
13) ( Prova: VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos Humanos - Nível I - 34 / Gestão de Pessoas /
Sistema de informações gerenciais (SIG); )
Um analista de RH de uma empresa de serviços precisa elaborar os
relatórios gerenciais acerca dos trabalhos desenvolvidos sob sua
responsabilidade. Esses relatórios alimentam o sistema de informação
que possibilita a gestão de desempenho da área de RH. Assinale a
afirmativa que apresenta uma justificativa correta para a existência
desses relatórios gerenciais.
a) Fornecem dados para o Sistema de Informação Gerencial da
empresa, facilitando a tomada de decisão.
b) Fornecem informações sigilosas de modo que os funcionários não
tenham acesso a elas.
c) Fornecem informações essenciais para ambientes inovadores, mas
não se adaptam a cenários conservadores.
d) Põem em evidência a empresa de modo que a comunidade possa
saber o que ocorre na área de RH.
e) Subsidiam negociações sindicais porque trazem informações sobre o
cumprimento da legislação.
14) ( Prova: VUNESP - 2010 - CEAGESP - Analista - Recursos
Humanos - Nível I - 34 / Gestão de Pessoas / Sistema de informações
gerenciais (SIG); )
A área de RH tem desenvolvido diferentes tipos de relatórios que
compõem o Sistema de Informação para a área de RH. Sobre os
relatórios gerados pela área de RH, pode-se dizer que
a) se destinam ao monitoramento do desempenho dos empregados em
um cargo de uma empresa.
b) são desenvolvidos pelos gestores de outras áreas da empresa e se
referem à contribuição que suas áreas dão ao negócio.
c) são qualitativos e expressam as impressões dos gestores de área sobre
os programas desenvolvidos pela área de RH.
d) apontam todos os investimentos feitos em ativos intangíveis e sua
finalidade é alimentar os relatórios contábeis.
e) fornecem informações sobre a força de trabalho e servem para
subsidiar decisões relacionadas à gestão de pessoas.
15) Entre as múltiplas aplicações tradicionais do sistema de informação de
RH está a disciplina, condição por que as pessoas se conduzem de acordo
com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela
organização. No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das ações a
seguir é INCORRETA?
(A) A ação disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa.
(B) A ação disciplinar deve ser progressiva.
(C) A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva.
(D) A punição deve ser a ação final e última de qualquer ação disciplinar.
(E) Toda ação disciplinar deve variar de acordo com a situação.
Gestão de Pessoas de Competências
com foco em Resultados
C
H
A
Conhecimento, é o “saber” adquirido, conhecimento técnico
Habilidade, é o “saber fazer”, colocar em prática
Atitude é o “querer fazer”, são as posturas adotadas
pelo profissional, estão ligadas aos princípios,
valores e personalidades
Gestão por Competências:
Modelo de gestão que visa orientar seus esforços para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização as
competências necessárias à consecução de seus objetivos.
A adoção do modelo requer que a empresa identifique com clareza as
lacunas (gaps) ou deficiências em seu quadro funcional que possam
bloquear o alcance dos macro objetivos da organização.
Alcance dos objetivos organizacionais , através do
desempenho dos colaboradores
16) Prova: FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO – Analista
Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Gestão
de Competências; )
Desempenho humano é diretamente proporcional a duas
condições do ser humano: o querer fazer e o saber fazer.
Conceitualmente, entende-se que saber fazer é a condição:
a) explícita do desejo endógeno do indivíduo de realizar alguma coisa.
b) cognitiva e experiencial que possibilita ao indivíduo realizar bem
alguma coisa.
c) implícita da vontade exógena do indivíduo de realizar alguma coisa.
d) experiencial sob pressão que indica ao indivíduo para não realizar
alguma coisa.
e) valorativa que o indivíduo atribui ao seu esforço para motivar-se a
fazer alguma coisa.
17) Prova: FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário
- Psicologia / Gestão de Pessoas / Gestão de
Competências; )
a)
b)
c)
d)
e)
A gestão por competências é uma prática estratégica
que tem como objetivo:
elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse
gerado pela falta de habilidades para a função.
promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a
contribuição social da empresa.
melhorar o desempenho global da organização por meio do
incremento do desempenho individual dos funcionários.
contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro
da equipe de colaboradores.
oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a
equipe através de uma metodologia participativa.
Comportamento Organizacional
Cultura Organizacional
Clima Organizacional
Conjuntos de comportamentos, hábitos,
costumes, princípios, valores dos funcionários
de uma organização e consequentemente da
própria organização
Conjunto de emoções, sentimentos, prédisposições dos funcionários de uma organização
Comportamento Organizacional
Organização Informal
Absenteísmo
Rotatividade
É o índice de faltas – interfere
na produtividade, eficiência, nos
resultados
Relação de contratação e demissão de
funcionários
18) Analise as proposições a seguir, referentes a clima organizacional.
I - O clima organizacional reflete o espírito das pessoas da organização, como elas
se relacionam entre si e com a organização, como administram seus conflitos, como
lidam com seus temores e percepções nos diversos momentos por que passa a
organização.
II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma
sequência de operações bastante complexa – perceber-interpretar-descrever o que
veem na empresa – de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que
grande parte da realidade é de fato percebida de forma não consciente e que,
mesmo assim, influencia nosso comportamento.
III - O clima organizacional não é gerado apenas pelo que as pessoas sentem e
pensam, mas também confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem
e, desse modo, é algo que vai das predisposições internas e profundas do indivíduo
(valores) às suas manifestações pessoais observáveis (atitudes e comportamentos).
IV - O clima é uma característica estanque de uma organização, determinado pela
influência de elementos internos como mudanças no corpo diretivo, programas de
demissão, benefícios oferecidos, relações chefe subordinado, e externos, como
globalização da economia, pacotes econômicos governamentais, desemprego.
São corretas APENAS as proposições
(A) I e II.
(B) I, II e III.
(C) I, II e IV.
(D) I, III e IV.
(E) III e IV.
19) ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área
Administrativa / Gestão de Pessoas / Cultura Organizacional; )
Os componentes da cultura organizacional que são praticados com a
finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e tornar
a
cultura
mais
coesa
denominam-se
•a) Valores.
•b) Ritos.
•c) Mitos.
•d) Padrões.
•e) Tabus.
20) ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 4ª REGIÃO (RS) - Analista Judiciário Área Administrativa / Gestão de Pessoas / Cultura Organizacional; )
Com relação à mudanças da cultura organizacional de uma empresa,
considere as afirmativas abaixo.
I. Elas são impossíveis, pois estas dependem de um consenso em todos
os setores em relação à necessidade da mudança.
II. Estas dependem essencialmente da transformação radical dos
pressupostos cognitivos da cultura da organização.
III. Elas devem focar inicialmente os produtos, as estruturas e os
sistemas da empresa que podem ser mais facilmente modificados.
IV. Estas são difíceis, mas não impossíveis, pois implicam em modificar
concepções que são arraigadas no pensamento e no comportamento das
pessoas.
V. Elas devem, em primeiro lugar, eliminar aqueles que detêm poder na
organização, mas não se interessam pela mudança.
Estão corretas SOMENTE
a) I e V. b) II, IV e V. c) I, II e III. d) I, II, III e V. e) III e IV.
Comportamento Organizacional
Motivação
É a força propulsora do comportamento
TEORIA DE MASLOW (CICLO MOTIVACIONAL)
EQUILIBRIO
SATISFAÇÃO
ESTÍMULO
COMPORTAMENTO
TENSÃO
NECESSIDADE
Comportamento Organizacional
Pirâmide de Maslow
Autorealização
estima
sociais
segurança
fisiológicas
NECESSIDADES
HUMANAS
DIVIDIDAS EM 05
NÍVEIS
MOTIVAÇÃO segundo FREDERICK HERSBERG
Depende de 02 fatores:
Fatores higiênicos – condições físicas e ambientais de trabalho (salário,
benefícios sociais, as políticas da empresa, oportunidades e outros
Fatores Motivadores – refere-se ao conteúdo do cargo, fazer o que gosta
MOTIVAÇÃO segundo McGregor
Teoria X (tudo Negativo)
Concepção tradicional de direção e controle
Seres humanos aversão ao trabalho
Seres humanos não conseguem assumir responsabilidades
Estilo auto-crático
Teoria Y (tudo positivo)
Integração entre objetivos individuais e organizacionais
SH busca se auto-corrigir
Compromisso relacionado com a recompensa
SH busca responsabilidades
Estilo participativo (democrático)
Teoria de Campo de LEWIN
O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos existentes:
esses fatos coexistentes tem o caráter de um campo dinâmico, no qual
cada parte do campo depende de uma interrelação com as demais partes
Teoria de Victor Vroom
Pessoas são diferentes, têm
reações diferentes
Podemos associar com a Teoria da
Expectação/Expectância: se tem um
expectativa de alcançar, a
produtividade vai ser maior
21) ( Prova: FCC - 2012 - TST - Técnico Judiciário - Área
Administrativa / Gestão de Pessoas / Motivação; )
Sobre
motivação,
é
correto
afirmar
que
•a) necessidades humanas são o foco central da teoria dos dois
fatores.
•b) motivação é algo intrínseco, embora alguns estudiosos acreditem
ser discutível essa posição.
•c) motivação depende da necessidade financeira, considerada na
teoria como necessidade básica.
•d) auto-realização é uma necessidade que se liga à estima e à
consideração para ser atenuada.
•e) pagamento de salário é considerado fator motivacional.
22) ( Prova: FCC - 2010 - DNOCS - Administrador / Gestão de Pessoas
/ Motivação; )
Kurt Lewin, para explicar a motivação do comportamento social,
elaborou a teoria de campo, na qual supõe-se que o comportamento
humano não depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo
dinâmico atual e presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, é correto afirmar que
a) as atribuições e responsabilidades devem ser distribuídas para que a
execução seja feita pelos operários.
b) deve haver uma atmosfera de cooperação entre administração e
trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico adequado.
c) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
d) os participantes da organização são tomados como indivíduos
isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de
tarefa.
e) e) o ambiente psicológico não é o relacionado com as atuais
necessidades do indivíduo.
23) ( Prova: FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo Gestão de Pessoas / Gestão de Pessoas / Motivação; )
As forças básicas que definem o nível de produtividade individual,
segundo a Teoria Contingencial da Motivação de Victor Vroom, são
•a) expectativa, esforço e resultado.
•b) crença, valência e performance.
•c) valência, expectativa e instrumentalidade.
•d) autocontrole, individualidade e performance.
•e) remuneração, produtividade e satisfação.
24) ( Prova: FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministério Público –
Especialidade Administração / Gestão de Pessoas / Comportamento
Organizacional; Motivação; Ambiente Organizacional; )
Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se
sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de
necessidade
•a) de auto-realização.
•b) fisiológica.
•c) de estima.
•d) de segurança.
•e) social.
LIDERANÇA
CAPACIDADE DE INFLUENCIAR, PERSUADIR, CONVENCER
PARA O TRABALHO E PARA OS OBJETIVOS
Comunicação franca e aberta
Envolvimento e potencialização dos colaboradores
Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
Demonstrar reconhecimento
Liderar com ética e imparcialidade
Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
LIDERANÇA
Teorias sobre liderança
Traços na Personalidade
Estilos de Liderança
Liderança auto-crática
Liderança democrática
Liderança Situacional
Liderança Liberal
Liderança de acordo com Blake e Mouton
Estabeleceram uma grade gerencial – 05 estilos de líderes
pessoas
9
5
1
1
5
9
produção
1.1 mínima preocupação com a produção e com as pessoas
1.9 mínima preocupação com a produção e máxima com as pessoas
5.5 estilo meio-termo, conseguir alguns resultados sem muito esforço
9.1 preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas
9.9 estilo de excelência, ênfase na produção e nas pessoas
25) ( Prova: FCC - 2012 - TRE-SP - Analista Judiciário - Psicologia /
Gestão de Pessoas / Liderança; )
No Grid Gerencial, propostos por Blake e Mouton são identificados
cinco estilos de liderança: country club; enfraquecido; meio-termo; tarefa
e
•a) equipe.
•b) democrático.
•c) autoritário.
•d) submisso
•e) carismático.
26) ( Prova: FCC - 2012 - TRE-SP - Analista Judiciário - Psicologia /
Gestão de Pessoas / Liderança; )
O líder orientado para as pessoas tende a apresentar os seguintes
comportamentos:
a) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a
concorrência para obter resultados superiores.
b) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho do
colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas.
c) apoia os colaboradores; focaliza o próprio colaborador ou grupo,
enfatizando as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade
de trabalhar em equipe e é amigável.
d) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a
necessidade do cumprimento dos padrões de qualidade e cria
controles de supervisão sobre os trabalhos realizados por cada
colaborador.
e) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho; atua
com controles de qualidade bem estabelecidos e promove foco em
resultados no grupo.
27) ( Prova: FCC - 2010 - TRT - 8ª Região (PA e AP) - Analista
Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas /
Liderança; Administração de Recursos Humanos; )
Um líder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participação
das pessoas e desenvolvendo comunicação espontânea, franca e cordial,
é classificado como um líder com estilo de liderança
•a) liberal.
•b) autocrática.
•c) democrática.
•d) situacional.
•e) centralizadora.
Comportamento Organizacional
Comunicabilidade – capacidade de se comunicar, de se fazer entender,
compreender
Elementos da comunicação: emissor – codificação – msg – canal – receptor –
decodificação - resposta
FEEDBACK
Ruído, jargão, gírias podem atrapalhar na comunicação
Percepção Seletiva – é a tendência do individuo de compreender, interpretar e
analisar as informações de acordo com as suas experiências, interesses e
conhecimentos
Tipos de Comunicação
Formal –
Informal –
Descendente –
Ascendente –
Horizontal –
Transversal –
Circular –
Escuta Ativa –
Empatia –
Reflexão
Comportamento Organizacional
Segundo (Robbins, 2002), as redes de comunicação
definem os canais pelos quais a informação flui.
Redes Formais de Comunicação
CADEIA
CIRCULO
TODOS
RODA
Rápida, mínimo de mensagem
Não serve como estratégia de motivação
Participativa –
ideal para resolver
situações
complexas
Nas tarefas simples, as configurações mais
centralizadas, com a roda e a cadeia, aumentam a
eficácia do grupo.
O tipo cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando,
o tipo roda depende do líder para agir como condutor central de
toda
Cadeia de comando, também conhecida como cadeia escalar, é a linha
de autoridade formal em uma organização. Em geral, ela pode ser
observada no organograma da organização, o qual identifica os papéis de
cada indivíduo e quem deve responder a quem dentro da estrutura
organizacional. Dessa forma, a cadeia de comando é a definição formal
do sentido da comunicação dentro da organização, e da responsabilidade
de cada indivíduo que faz parte dela.
De uma forma geral, a organização típica é dividida em dois grandes sistemas: o
formal e o informal. Formal é aquele comumente representado nos organogramas e
construído por meio de uma cadeia de comando na qual a autoridade é delegada
sucessivamente de uma pessoa para outra. Seu funcionamento requer um trabalhoso
complexo de ordens, instruções e relatórios.Informal é o que emana das relações
sociais entre as pessoas. Não é requerido nem controlado pela administração. É
variável, dinâmico, indo e vindo através das linhas orgânicas e mudando sua direção
rapidamente. A rede informal é um misto de sentimentos diversos, interesses,
expectativas, espontaneidade, insatisfações, aversão à burocracia. As comunicações
informais são as livres expressões e manifestações dos trabalhadores.
28) Num seminário sobre comportamento humano nas organizações, um
palestrante iniciou afirmando: “Existem poucos (se é que existem) princípios
simples e universais que explicam o comportamento organizacional, mas os
indivíduos apresentam algumas características que nos ajudam a
compreensão do seu comportamento.” Na apresentação de uma dessas
características, ele ERROU ao dizer que o homem
(A) é pró-ativo, ou seja, o seu comportamento nas organizações é determinado tanto
pelas práticas organizacionais como pelo comportamento pró-ativo(orientado para
objetivos pessoais) dos participantes da organização.
(B) é social, ou seja, a participação em organizações é muito importante na vida das
pessoas, porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas ou grupos.
(C) tem ilimitada capacidade de resposta, ou seja, as pessoas são capazes de se
comportar de todas as formas, pois suas características pessoais são ilimitadas e
irrestritas.
(D) tem diferentes necessidades, ou seja, um fator pode motivar o comportamento
de uma pessoa hoje e pode ter potência suficiente para determinar seu
comportamento no dia seguinte.
(E) pensa, escolhe, percebe e avalia, ou seja, o comportamento humano é
proposital, pró-ativo, cognitivamente ativo, e a experiência do indivíduo com o seu
ambiente é um processo ativo.
29) Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante é a
precisão, com o mínimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode
escolher entre três tipos de redes formais de comunicação: em forma de roda, de
cadeia e de círculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por quê?
(A) Roda - experiências demonstraram que grupos de indivíduos colocados dessa
forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais
ordenada e rápida do que no círculo e na cadeia.
(B) Círculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organização, visto que a
roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de caráter centralizado, em geral,
não funcionam.
(C) Círculo - experiências demonstraram que nesta rede formal as mensagens são
mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia.
(D) Cadeia - mais indicada para a satisfação dos membros, facilita a emergência de
um líder e permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns
com os outros.
(E) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando,
diferente do tipo roda que depende do líder para agir, e do círculo, em que todos os
membros do grupo têm liberdade para contribuir.
30) Com o objetivo de controlar a alocação de recursos da área administrativa da
organização, João tem que comunicar aos seus funcionários que a organização está
tendo problemas financeiros.
Para tanto, ele deve
(A) utilizar a comunicação oral, que é o método básico de comunicação mais
recomendado quando se quer abordar um maior número de receptores com baixa
probabilidade de distorções potenciais.
(B) utilizar a comunicação não verbal associada à linguagem corporal, que favorece a
compreensão do significado literal do que é transmitido por um emissor.
(C) desenvolver um modelo de comunicação paralinguística em que, através da
entonação verbal, ele pode mudar o significado da mensagem segundo o contexto e a
posição hierárquica do receptor.
(D) escrever um memorando em que, de forma tangível e verificável, tanto para o
emissor quanto para o receptor, seria possível o registro da mensagem que foi
cuidadosamente redigida.
(E) estabelecer um modelo de filtragem permitindo que os receptores do processo de
comunicação vejam e escutem seletivamente, com base nas suas necessidades,
motivações e características pessoais.
Qualidade de Vida no Trabalho
Higiene / Segurança / Qualidade
Ambiente do trabalho
agradável
Higiene e Segurança
Estão intimamente
ligados(relacionados), no
sentido de garantir
condições pessoais e
materiais de trabalho
Implica em criar, manter e
melhorar o ambiente de
trabalho
Seja em condições físicas,
psicológicas e sociais
Saúde – é um estado completo de bemestar físico, mental e social e que não
consiste somente na ausência de
doença ou enfermidade
Conceito de saúde pela
OMS
Higiene do Trabalho
Conjunto de normas e procedimentos que visa a
proteção da integridade física e mental do
trabalhador. Preservando os riscos de saúde
inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente
físico onde são executados.
Está relacionada com o diagnóstico e com a
prevenção de DOENÇAS OCUPACIONAIS
Higiene do Trabalho
Plano de higiene do trabalho
Prestação médica – médicos, enfermeiros e
auxiliares. Tempo integral ou parcial
1 – um plano organizado
2 – serviços médicos
Exames médicos de admissão / primeiros socorros /
registros médicos / utilização de hospitais de boa
categoria / exames médicos periódicos / revisão e
check-up / supervisão quanto à higiene e saúde /
relações éticas com os familiares do funcionário
doente / eliminação e controle de áreas insalubres
Riscos químicos
3 – prevenção de riscos à saúde
Riscos físicos
Riscos biológicos
4 – prevenção de riscos à saúde
a)
Programa informativo para melhorar os hábitos de vida e
esclarecer sobre assuntos de higiene e saúde
b)
Programa formal de convênios – prestação de serviços de
radiografia, recreativos, ofertas de leituras e filmes
c)
Verificações interdepartamentais – supervisores, médicos e
executivos – quando há sinais de desajustamento
d)
Previsões de cobertura financeira – casos esporádicos de
afastamentos prolongados – plano de seguro de vida em
grupo, seguro médico
e)
Extensão dos serviços médicos a empregados aposentado,
planos de pensão ou de aposentadoria
Objetivos da Higiene do Trabalho
1.
Eliminação das causas das doenças profissionais
2.
Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho
3.
Prevenção de agrupamento de doenças e de lesões
4.
Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade
por meio de controle do ambiente de trabalho
Objetivos podem ser obtidos através de:
Educação de todos os trabalhadores
Constante estado de alerta
Estudos e Observações
Condições ambientais de trabalho
ILUMINAÇÃO, RUÍDO E TEMPERATURA
Tem que ser
suficiente, constante
e uniforme
Som ou
barulho
indesejável
Dependendo do cargo
que ocupa exige roupas
adequadas para o
trabalho
Segurança no Trabalho
É o conjunto de medidas técnicas educacionais, médicas e
psicológicas utilizadas para prevenir acidentes
Objetivos
Eliminar condições inseguras do ambiente
Instruir e convencer as pessoas para práticas
preventivas
SEGURANÇA NO TRABALHO é: responsabilidade de linha e função staff
ÓRGÃO DE SEGURANÇA
CIPA
Segurança no Trabalho
Requisitos para um plano de segurança
Responsabilidade de linha e função staff
Materiais preventivos
Segurança para todos os departamentos
Adaptação da pessoa ao trabalho
Adaptação do trabalho à pessoa
Simulação de acidentes, inspeção periódica, primeiros
socorros, treinamento, roupas adequadas para algumas áreas
Princípios para Segurança no Trabalho
Apoio ativo da administração
Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança
Instruções de segurança para cada atividade
ATUAÇÃO DA SEG. TRAB:
1.
Prevenção de acidentes
2.
Prevenção de roubos
3.
Prevenção de incêndios
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Satisfazer o cliente interno
31) Um dos desafios da Gestão de Pessoas estratégica diz respeito ao gerenciamento do
binômio qualidade de vida versus quantidade de vida. A quantidade de vida é o grau em
que prevalecem valores como afirmação, aquisição de dinheiro e bens materiais e
concorrência. A qualidade de vida é o grau em que as pessoas valorizam os
relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupação com o bem-estar dos outros. A
respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmações a seguir.
I - Em geral, os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os
cargos mais produtivos e satisfatórios.
II - Embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título qualidade de vida no trabalho, a
maioria delas acarreta a reformulação dos cargos.
III - Cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de identificação com
as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho.
IV - Quando as tarefas são agrupadas, de modo que os empregados sintam que estão fazendo
uma contribuição identificável, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de modo
significativo.
V - Os projetos de cargo que logram êxito consideram os elementos comportamentais para que
os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho.
São corretas APENAS as afirmações
(A) I e II.
(B) I, III e V.
(C) I, II, IV e V.
(D) II, III e V.
(E) III e IV.
32 As empresas estão se transformando em organizações educadoras
e desenvolvendo a educação corporativa em virtude de:
(A) novas exigências impostas pelas relações trabalhistas.
(B) novas tecnologias de ensino a distância e de tecnologia da informação.
(C) necessidade de um local em que todos os funcionários possam ser
treinados.
(D) emergência da organização hierárquica, enxuta e flexível.
(E) mudança fundamental no mercado da educação global.
33) ( Prova: FCC - 2002 - TRE-CE - Analista Judiciário - Área
Administrativa / Gestão de Pessoas / Motivação; )
A motivação não é comportamento em si, nem é desempenho, mas,
refere-se à ação e às forças internas e externas que influenciam a escolha
de um indivíduo. As teorias de motivação
•a) são indefinidas na relação comportamental.
•b) são definidas como um fenômeno social.
•c) predizem comportamentos.
•d) são descritas como não-intencionais.
•e) não são multifacetadas.
34) ( Prova: FCC - 2010 - TCE-RO - Auditor / Gestão de Pessoas / O
papel da área de Recursos Humanos; Recursos
Humanos; Administração pública; )
As principais características da gestão de pessoas numa administração
pública moderna são:
•a) Processos de contratação e demissão sob a responsabilidade da
direção da organização; redução do leque salarial e classificações
ocupacionais detalhadas.
•b) Programas de capacitação focados na formação acadêmica;
remuneração por resultados e eliminação das chefias intermediárias.
•c) Política de contratação flexível, sob a responsabilidade da
gerência de recursos humanos; utilização extensiva dos cargos em
comissão e avaliação de desempenho em 360º.
•d) Política de concursos com base em competências amplas e
política de remuneração vinculada ao desempenho das equipes.
•e) Planos de carreira detalhados apenas para funções de direção e
políticas de reajuste salarial vinculadas ao desempenho individual,
especialmente focadas na redução de despesas de custeio.
35) ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 18ª Região (GO) - Analista Judiciário Área Administrativa / Gestão de Pessoas )
O Movimento das Relações Humanas, na década de 1920, trouxe um
desafio extremo à função de Chefe de Pessoal, sendo que esse novo
modelo de administração teve como base, a mudança na relação entre
empregados e empregadores. Enquanto a escola clássica operava
utilizando-se da força do autocratismo, o novo modelo propunha
aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos entre os
indivíduos e seus respectivos custos. Pode-se compreender que surge um
novo movimento nas relações humanas dentro das organizações dando-se
ênfase:
a) à figura do Homo Social, se preocupando com o indivíduo, com suas
necessidades e outras variáveis.
b) ao especialista que se preocupava com a burocracia, sem entender
suas necessidades.
c) às organizações que só visavam o lucro e benefícios.
d) às organizações que focam apenas os aspectos de sua imagem.
e) à figura do chefe visando apenas à autocracia.
36) ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 18ª Região (GO) - Analista Judiciário Área Administrativa / Gestão de Pessoas )
Um dos temas mais importantes no estudo de liderança é o processo
racional de tomada de decisão, objetivo de análise e de propostas de
modelos. Com relação a esse tema, condiz com os estilos de liderança
estudados nas relações humanas na administração,
•a) o nível de planejamento estratégico empresarial, possibilitando a
análise e trabalho em equipe.
•b) as variáveis de nível macroambiental e microambiental que
favorecem a análise ambiental.
•c) as variáveis da política de regras e políticas disciplinares em
relação ao ambiente externo.
•d) as variáveis da política de regras e políticas disciplinares em
relação ao ambiente interno.
•e) as lideranças autocrática, democrática e liberal.
37) ( Prova: FCC - 2013 - PGE-BA - Analista de Procuradoria - Área de
Apoio Administrativo / Gestão de Pessoas )
Uma Administração de Recursos Humanos focada em es- tratégias
defensivas deve:
a) enfatizar mais o bem-estar dos seus colaboradores do que os interesses
da organização.
b) desestimular a competitividade, focando a homogeneidade e a
conformidade entre os colaboradores.
c) manter a adequação entre o desenho de cargos permanentes e o
sistema de incentivos, por meio da seleção, colocação e treinamento
rigorosos e de longo prazo.
d) estar focada no desenvolvimento de equipes inova- doras, por meio da
busca incessante de novos talentos fora da organização.
e) estar orientada para resultados, focando mais as necessidades de
pessoal do que as da estrutura organizacional.
38) ( Prova: FCC - 2013 - PGE-BA - Analista de Procuradoria - Área de
Apoio Administrativo / Gestão de Pessoas )
Dentre as atribuições básicas que diferenciam a Administração de
Recursos Humanos contemporânea da tradicional destaca-se:
•a) a ênfase na preservação da cultura organizacional.
•b) a crescente especialização das funções.
•c) a ênfase nos objetivos e resultados.
•d) o foco nos meios e procedimentos.
•e) a visão prioritariamente voltada para o presente.
39) ( Prova: FCC - 2013 - PGE-BA - Analista de Procuradoria - Área de
Apoio Administrativo / Gestão de Pessoas )
Dentre os principais
contemporânea
fatores motivacionais, numa organização
deve-se
priorizar
:
•a) as condições adequadas de trabalho.
•b) o reconhecimento profissional.
•c) os benefícios e serviços sociais generosos.
•d) as relações amistosas com os supervisores.
•e) a justa remuneração salarial.
40) ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 12ª Região (SC) - Analista Judiciário Área Administrativa / Gestão de Pessoas )
A respeito da Gestão Estratégica de Pessoas, considere:
I. É necessária a tradução dos objetivos e estratégias organizacionais em
objetivos e estratégias da Gestão de Pessoas.
II. Tem como objetivo, dentre outros, prever as necessidades
organizacionais de capital humano.
III. Corrigir e evitar a falta ou o excesso de pessoal são, dentre outras,
algumas de suas ações.
IV. Desenvolve e implementa planos de adequação do capital humano.
Está correto o que consta em
a) II e III, apenas.
b) II e IV, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
TAYLOR – Abordagem científica
Racionalidade
Seleção cientifica do trabalhador
Plano incentivo salarial – homo economicus
Divisão do trabalho – transformar um trabalho complexo em partes +
simples
Supervisão – gerente planeja, operário executa
Ênfase na eficiência
Comando e controle
Uma única maneira certa (the one best way)
Mão-de-obra, não recursos humanos – o homem como uma engrenagem
Segurança – para não perder o trabalhador; especialização para ficar +
fácil a troca
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
FAYOL – Teoria Clássica
Escola do processo administrativo, o enfoque funcional da administração
Administração é um processo de tomar decisões
Princípios – divisão do trabalho / autoridade e responsabilidade / disciplina / unidade
de comando / unidade de direção / foco no interesse geral / remuneração justa do
pessoal / equidade no tratamento / estabilidade do pessoal
Administração – função separada das demais funções
Foco: Gerência – administrar – ênfase na estrutura
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
FORD – PRINCIPIOS DA PRODUÇÃO EM MASSA
Peças Padronizadas – máquinas especializadas, sistema universal de fabricação e
calibragem, controle de qualidade, simplificação das peças, simplificação do processo
produtivo.
Trabalhador Especializado – uma única tarefa ou pequeno número de tarefas / posição
fixa dentro de uma sequência de tarefas / o trabalho vem até o operário / as peças e
máquinas ficam no posto de trabalho
Linha de montagem móvel + mecanização de alguns processos
Benefícios = redução do tempo médio de produção / redução da necessidade de
investimento capital / redução dos custos de estoques / barateamento dos carros por
causa do aumento da quantidade fabricada
Pensar é o trabalho mais difícil que existe. Talvez por isso tão poucos se dediquem a ele.
Frase de Henry Ford
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
ELTON MAYO – TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
ÊNFASE NAS PESSOAS
Experiência de Howthorne – durante 05 anos para verificar até que ponto há influência
na produção, algumas mulheres com pouca iluminação e outras com a quantidade de
iluminação suficiente.
Descoberta – o que mais influenciou foram os grupos, ou seja, as relações entre as
pessoas
Integração e comportamentos / participação nas decisões / homem social (precisa viver
em grupos) / conteúdo do trabalho (fazer a mesma coisa leva à alienação)
Teoria Neo-Clássica (Drucker – principal)
Ênfase na prática de administração / ênfase nos resultados e
objetivos / ecletismo aberto e receptivo dos conceitos /
reafirmação relativa e não absoluta dos postulados clássicos
O Administrador tem que ter visão técnica e geral
Principio de Peter
Nem sempre um especialista se tornará um bom gerente
Gabarito
01 – C
02 – E
03 – A
04 – E
05 – A
06 – B
07 – E
08 – A
09 – A
10 – D
11 – B
12 – E
13 – A
14 – E
15 – A
16 – B
17 – C
18 – B
19 – B
20 – E
21 – B
22 – C
23 – C
24 – C
25 – A
26 – C
27 – C
28 – C
29 – E
30 – D
31 – C
32 – E
33 – C
34 – D
35 – A
36 – E
37 – C
38 – C
39 – B
40 – E
...E nunca considerem seu estudo como uma obrigação, mas sim
como uma oportunidade invejável de aprender, sobre a influência
libertadora da beleza no domínio do espírito, para seu prazer pessoal
e para o proveito da comunidade à qual pertencerá o seu trabalho
futuro.
Albert Einstein
Acredite, sonhe, ouse. Você pode escalar a montanha mais alta,
concentre-se para que isso aconteça, será difícil mas não impossível,
prepare-se, use as ferramentas adequadas para ter sucesso na
escalada, visualize o quanto já subiu, abra um sorriso bem grande
pelo seu progresso e isso te motivará a continuar escalando e
quando menos imaginar estará lá no TOPO.
Cristiano Silva
Um grande abraço a todos!
Sucesso