Transcript Vertikal

Management &Economics:
Teil Organisation
Die Aneignung von Wissen und
Arbeitsleistung
Katja Rost
Was umfasst eine Organisation
der Zusammenarbeit?
Mehrlinie
Vertikal
Horizontal
Einlinie
10
Mehrlinie
100
60
Letzte
VL: Wie
Wasschneide
passiert
Diese VL:
denn
in den Linien?in
ich Organisationen
„Kästen“,
d.h.
WIE wird dort
„koordiniert“?
organisiere die
Arbeitsteilung????
Warum strengen sich
Menschen an?
Überblick
Verfahren
Integration
Entscheidungsverfahren:
-verfahrensbasiert
-ergebnisbasiert
-konsensbasiert
Differenzierung
Konfiguration:
Horizontal:
Vertikal:
-Einlinien- &
-Funktionale &
-Entscheidungs- &
-Divisonale &
-Durchführungsaufgaben
-Mehrliniensystem
(Matrix, Stäbe mit
Weisungsrecht)
(unsichtbare) Bedeutung
der Verbindungslinien im
Organigramm
-Modulare Org.
(Produkt, Prozess, Region,
Projekt)
(Gliederungstiefe)
Sichtbarer Teil des Organigramms
Warum eine Organisation
zerteilen (Differenzierung)?
 Arbeitsteilung, d.h. eine Aufgabe ist zu erfüllen
und viele Personen tragen dazu bei, steigert die
Produktivität der Arbeit
• Spezialisierung, d.h. Förderung der "größeren
Geschicklichkeit jedes einzelnen Arbeiters"
• Zeitersparnis
• Technischer Fortschritt
 Logo: Dies bedarf der Koordination
Warum eine Organisation wieder
zusammenfügen (Integration)?
 Klar: Profit ist nur möglich, wenn Arbeit
anschliessend wieder sinnvoll miteinander
kombiniert wird
 Und:
•
•
•
Adam Smith: Menschen verdummen, wenn sie nur einen einzelnen
Handgriff andauernd ausüben
Karl Marx: Der Arbeiter wird vom Produkt seiner Arbeit entfremdet und
ist somit menschenunwürdigen Arbeitsbedingungen ausgesetzt.
Gary Becker, Kevin M. Murphy : Zunehmende Spezialisierung geht mit
einem überproportionalen Anstieg der Koordinationskosten einher.
Das Dilemma der Organisation
Kosten/ Nutzen
Autonomiekosten
(Nichtausnutzung
möglicher Synergien)
Koordinationskosten
(Kosten der Abstimmung)
& „Entfremdung“
Profit
Gesamtkosten
0%
Arbeitsteilung
(oder Zentralisationsgrad bzw. Horizontale Differenzierung)
100%
Organisation müssen abwägen
Nutzen
Profit
0%
Arbeitsteilung
(oder Zentralisationsgrad bzw. Horizontale Differenzierung) 100%
Überblick
Verfahren
Integration
Entscheidungsverfahren:
-verfahrensbasiert
-ergebnisbasiert
-konsensbasiert
Differenzierung
Konfiguration:
Horizontal:
Vertikal:
-Einlinien- &
-Funktionale &
-Entscheidungs- &
-Divisonale &
-Durchführungsaufgaben
-Mehrliniensystem
(Matrix, Stäbe mit
Weisungsrecht)
(unsichtbare) Bedeutung
der Verbindungslinien im
Organigramm
-Modulare Org.
(Produkt, Prozess, Region,
Projekt)
(Gliederungstiefe)
Sichtbarer Teil des Organigramms
Trade-off bei der horizontalen
Differenzierung
 Abstimmungskosten (interne Transaktionskosten)
• = Kosten der Abstimmung von Prinzipal und Agenten
 Autonomiekosten
• = Kosten der Nichtausnutzung möglicher Synergien, z.B. weil
der „Agent“ zu viel mehr in der Lage wäre als der
„Prinzipal“ ihn lässt oder gute Ideen hat
Trade-off bei der horizontalen
Differenzierung
Arbeitsteilung
(Funktionalorganisation)


Arbeitsverknüpfung
(Divisional-, NetzwerkModularorganisationen)






hohe Autonomiekosten, geringe
Koordinationskosten (wenig Synergien aber
geringe Abstimmung)
Economies of scale innerhalb der
Funktionen
Fachliche Spezialisierung
Vermeiden von Doppelspurigkeiten
geringe Autonomiekosten, hohe
Koordinationskosten (hohe Synergien aber
hohe Abstimmung)
Economies of scope innerhalb der
Divisionen/Module
„kundenorientierte Rundumbearbeitung“
Doppelspurigkeiten
Beispiel einer überwiegenden
funktionalen Organisation


Beispiel Swiss (Stand
2005; zugleich LinienStab-Organisaton)
„Funktionen“ heisst
nach Marketing,
Finanzen …
Beispiel einer überwiegenden
Divisionalorganisation
Beispiel Hewlett Packard

Chairman, President and Chief
Chairman, President and Chief
Executive Officer
Executive Officer

Finance/AdFinance/Administration
ministration
Controlling
Corporate
Developm.
Human
Resources
Treasury
Real Estate
Tax, Liccensing,
Customs
Information
Systems
Measurement
Measurement
Components
Medical
Chemical
Analysis
HP Prod.
Processes
Test &
Measurement
Inkjet
Inkjet
Products
Products
Inkjet
Technol.
Home
Solutions
Office
Solutions
CPG
Operations
WW
Consumer
Sales
Laserjet
Laserjet
Solutions
Solutions
Personal
Laserjets
Commerc.
Laserjets
Hardcopy
Solution
Services
Appliances
& Scanner
Commerc.
Channels
(Stand 1999; zugleich
unvollst. MatrixOrganisation)
Divisionen meist nach
Produkten oder Regionen
Personal
Personal
Systems
Systems
Information
Storage
Business
PC Organisation
Home
Products
Workstation
Systems
Commeric.
Channels
Enterprise
Enterprise
Computing
Computing
Solutions
Solutions
Enterprise
Systems &
Software
Enterprise
Marketing
Financing &
Complements
Customer
Service &
Support
Beispiel einer Netzwerkorganisation
 Vertikale Überlappung durch das Linking-Pin-System
 Netzwerk heisst, es bestehen mehr Verknüpfungen als in einer
streng hierarchischen Organisation, so z.B. auch nach „unten“
Beispiel einer Modularorganisation
 Auflösung der Arbeitsteilung durch Prozessorientierung
 Prozess = es geht vom Lieferanten zum Kunden und nicht wie in
traditionellen Organisationen von oben nach unten
Wann organisiere ich wie?
 Wir verlassen die Ebene der Organisation und
schauen uns an, wann Menschen am produktivsten
sind (methodologischer Individualismus)
 Unter Produktivität verstehen wir:
• Die Spezialisierung eines Menschen/ Teams/ Abteilung in Folge von
Arbeitsteilung, d.h. durch Ausbildung und/oder Funktion/ Tätigkeit
(entspricht: Nichtausnutzung möglicher Synergien, geringe Abstimmung)
• Die Generalisierung eines Menschen/ Teams/ Abteilung in Folge einer
generellen oder verschiedenen Ausbildung (z.B. Matura,
Wirtschaftsingenieur, Mischung von Theologen mit Finanzspezialisten)
und/oder der Teilhabe an verschiedenen Funktionen/Tätigkeiten
(entspricht: Ausnutzung möglicher Synergien, hohe Abstimmung)
Fangen wir bei den Fähigkeiten
an … 3 Sichtweisen
Unternehmenserfolg
(1) Teams
Vorteil sollten
von homogenen
Teams (allenoch
im Team
haben
(3)
weder zu homogen
zu heterogen
sein
Finance studiert)
(Hauptteil
des Teams studiert Finance, einige wenige Personen haben BWL,
VWL und evtl. auch Psychologie studiert)
(2) Vorteil heterogenen Teams (Mischung des Teams aus Finance,
Theologen, Psychologen, Ingenieuren, BWLern, VWLern)
Fachliche Diversität von Teams
Ist tatsächlich das „Team“
entscheidend?
 Früher: Auflösung im Kontingenzansatz:
• Je nach Umweltsituation wähle homogene oder
heterogene Teams
 Heute: Auflösen in U-Kurven auf Teamebene:
• Teams sollten weder zu homogen noch zu heterogen sein
 Allerdings zeigt die Forschung :
• Ursächlich für U-Kurve ist Verständigung zw. Akteuren
(und deswegen funktioniert so genannten „interdisziplinere“ Forschung auch oft nicht)
• Deswegen ist „intrapersonelle“ Diversität von Personen
entscheiden, d.h. Breiten- & Verknüpfungswissen
Konzept der intrapersonellen
Diversität
kognitive Kapazitäten
jeder Person sind beschränkt
Person
A
Spezialist
Generalist
Verknüpfungswissens, damit man miteinander reden kann (Synergie)
A
B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
Spezialistenwissen, damit man besser ist
(Arbeitsteilung)
C
Und wann brauche ich wen?
Ich brauche:
Spezialisten
(„Optimierer“)
Generalisten
(„Entrepreneur“)
Vorhandenes
„Produktionswissen“
Weil:
hoch
gering
„nur“ Informationsasymmetrien im Team
Keine Überlappung von
Problemlösungskapazität
en zwischen Akteuren
notwendig
Kognitive
Asymmetrien im Team
Überlappung von
Problemlösungskapazitäten zwischen
Akteuren notwendig
Ist das auch so?
Variablen:
Spezialisierung
Spezialisierung2
Technologievorwissen
Technologievorwissen * Spezialisierung
Spezifisches Humankapital
Unspezifisches Humankapital
Position
Technologische Spezialisierung
Selbst Rollenträger/Promotor
Einzelerfinderanteil
Anzahl Rollenträger im Netzwerk
Netzwerkgröße abzgl. Promotoren
Konstante
Log likelihood
LR chi2(df)
R2/ Pseudo R2
Patentoutput
Poisson-Regression
Modell 1
Modell 2
Koeff
Koeff
***
2.86
.34***
-2.73***
.21***
-.81***
.05***
.05***
.05***
.06***
.50**
.46**
-.52***
-.33***
.05***
.05***
-.09**
-.14***
-.09***
-.09***
.04***
.04***
1.19***
2.16***
-1044.92
1117.24***
.35
Patentstärke Erfindervergütung
Tobit- Regression
OLS- Regression
Modell 1
Modell 1 Modell 2
Koeff
Koeff
Koeff
**
***
23.27
20.10** 5.72
10.78***
-24.55*
-4.99***
2.73
1.02***
-27.05***
-2.41***
.06
.08
.07***
.01
***
.00
.01
.05
.09***
-5.99 -10.78**
.99***
.78***
-2.91***
.46
-.10
.00
***
.60 -13.10
.05
1.04***
-11.13*** -28.43***
.83***
-.73
**
***
.91
1.40
-.10
-.01
*
**
-.51
-.95
.07
.06*
26.06** 20.69*
-.60
-4.29***
-1002.66 -830.42 823.74
1163.25*** 29.22*** 35.72***
.37
.02
.02
.42***
.34***
Für Organisationen folgt
Unternehmenserfolg
(1) Vorteil von Spezialisten bei vorhandenem Wissen,
inkrementellem Wandel
(2) Vorteil von Generalisten bei neuem Wissen, radikalem
Wandel
0%
100%
Fachliche Diversität von Personen
Und etwas allgemeiner …
Unternehmenserfolg
(1) Vorteil funktionaler Gliederung bei vorhandenem
Wissen, inkrementellem Wandel
(2) Vorteil divisionaler, modularer Gliederung insbesondere
bei neuem Wissen, radikalem Wandel
Funktionale Org.
Divisonale Org.
Modulare Org.
Ausmass horizontaler Differenzierung
Überblick
Verfahren
Integration
Entscheidungsverfahren:
-verfahrensbasiert
-ergebnisbasiert
-konsensbasiert
Differenzierung
Konfiguration:
Horizontal:
Vertikal:
-Einlinien- &
-Funktionale &
-Entscheidungs- &
-Divisonale &
-Durchführungsaufgaben
-Mehrliniensystem
(Matrix, Stäbe mit
Weisungsrecht)
(unsichtbare) Bedeutung
der Verbindungslinien im
Organigramm
-Modulare Org.
(Produkt, Prozess, Region,
Projekt)
(Gliederungstiefe)
Sichtbarer Teil des Organigramms
Wie „komplex“ sollte ich nach
vertikal differenzieren?
Unternehmenserfolg
(1) Beziehungen
Vorteil schwacher
Beziehungen,
externer,
(3)
sollten
weder zu stark
noch zu schwach sein,
diversifizierter
Netzwerke
(Marktsichtweise)
Netzwerke
weder
zu geschlossen
noch zu diversifiziert
(2) Vorteil starker Beziehungen, interner, geschlossener
Netzwerke (Unternehmenssichtweise)
Beziehungsintensität und/oder
0%
Kontaktherkunft
100%
Und wann brauche ich was?
Ich brauche:
Schwache, externe
Beziehungen
Starke, interne
Beziehungen
Vorhandenes
„Produktionswissen“
Weil:
hoch
gering
lose Zusammenarbeit
möglich; Informationsasymmetrien
Überlappung von
Problemlösungskapazitäten zwischen
Akteuren notwendig
Intern = hoher
Imitationsschutz
Extern = geringer
Imitationsschutz
Unterschiedliche Funktionen von
Weak- und Strong-Ties
E
E
D
Structural bridge
A
B
C
G
Weak ties (a)
A,B,C ...
Akteure
Weak ties
Structural bridge
Perry-Smith/ Shalley (2003): 93
F
D
F
A
B
C
G
Strong ties (b)
Strong ties
Redundant ties
Und wann brauche ich was?
Ich brauche:
externe, diversifizierte interne, geschlossene
Netzwerke
Netzwerke
Vorhandenes
„Produktionswissen“
Weil:
hoch
gering
Informationen brauchen Wert von Wissen steigt
keine räumliche Nähe
mit Überlappung vieler
Problemlösungskapazitäten
Wert von Informationen Wert von Wissen steigt
steigt mit Nicht.mit Imitationsschutz
Redundanz
Unterschiedliche von
Weak- und Strong-Ties
 Interne Kontakte
• „Schließung“ der Organisation
nach innen
+ Integration bestehenden Wissens
- Routine & Schematisierung
- Effektivität
+ Effizienz
 Externe Kontakte
• „Öffnung“ der Organisation nach
außen
+ Neues Wissen
- Zeitintensiv
+ Effektivität
- Effizienz
Ist das auch so? (Y= Neuartigkeit von Patenten)
Methode
a: Negative binomiale Regression
b: Poisson-Regression
(Zero-inflated, Probit)
Koeff
Koeff
Koeff
Koeff
Koeff
Koeff
Kontaktanzahl (Modell)
1a
2a
3a
1b
2b
3b
***
***
Patentkooperationen
.12
.13
2
***
Patentkooperationen
-.01
-.01 ***
Erfragte Netzwerkgröße
.12 **
.08 ***
Erfragte Netzwerkgröße2
-.01 **
-.01 ***
Erfr. untern.interne Netzwerkgröße
.09 ***
.09 ***
Erfr. untern.externe Netzwerkgröße
-.17 ***
-.08 ***
Wissenseigenschaften
-.09
-.01
-.01
-.15 ***
-.05 ***
-.03 *
Technol. Spezialisierung
.00
.04
.06
.00
.03 ***
.01 *
Erwerbsjahre Technologiegeb.
.01
.02
.04 **
.01 **
.02 ***
.03 ***
Sonstige Erwerbsjahre
.04 ***
.00
.00
.02 ***
.01 ***
.02 ***
Leitungsposition
-.12
-.03
-.13
-.43 ***
-.39 ***
-.26 ***
Konstante
2.85 ***
1.52 **
1.83 **
2.20 ***
1.64 ***
1.34 ***
Konstante (inflate)
-.29 ***
-.28 **
-.27 **
.08 ***
lnalpha
-.64 ***
-.30
-.44 **
.00 ***
alpha
.53
.74
.64
-.05 ***
Log likelihood
-428.12
-442.66 -408.71 -1313.79 -1792.80 -1637.73
***
LR chi2(df)
37.20
8.14
20.15*** 1075.66*** 117.63*** 283.98***
∆LR chi2
12.01***
166.35***
Pseudo R2
.29
.03
.08
Ist das auch so? (Y= Neuartigkeit von Patenten)
Methode
a: Negative binomiale Regression
b: Poisson-Regression
(Zero-inflated, Probit)
Koeff
Koeff
Koeff
Koeff
Koeff
Koeff
Kontaktintensität (Modell)
4a
5a
6a
4b
5b
6b
***
***
Anteil strong ties Patente
1.89
2.97
2
***
Anteil strong ties Patente
-1.78
-2.19 ***
Erfragte Beziehungsstärke
2.18
1.80 ***
Erfragte Beziehungsstärke 2
-.38
-.43 ***
Erfr. untern.interne Beziehungsstärke
1.10 ***
.40 ***
Erfr. untern.externe Beziehungsstärke
-1.09 ***
-.42 ***
Wissenseigenschaften
-.08
-.02
-.01
-.10 ***
-.03 **
-.02
***
**
Technol. Spezialisierung
.01
.05
.04
.02
.02
.00
*
***
***
Erwerbsjahre Technologiegeb.
.00
.00
.03
.02
.01
.02 ***
Sonstige Erwerbsjahre
.02 ***
.02
.01
.00
.00
.01 ***
Leitungsposition
-.12
-.18
-.54 *
-.63 ***
-.37 ***
-.33 ***
Konstante
3.44 ***
.29
1.33 *
3.26 ***
.69
1.90 ***
Konstante (inflate)
-.29 ***
-.28 ***
-.27 **
lnalpha
-.22
-.27
-.36 *
alpha
.80
.77
.70
Log likelihood
-436.57
-443.99
-411.68 -1703.12 -1820.90 -1728.55
***
LR chi2(df)
20.30
5.46
14.20**
297.01*** 61.45*** 102.33***
∆LR chi2
8.74***
40.88***
Pseudo R2
.08
.02
.03
Für Organisationen folgt
Unternehmenserfolg
(1) Vorteil externer schwacher Beziehungen &
diversifizierter Netzwerke bei vorhandenem Wissen,
inkrementellem Wandel -> effiziente, nicht
redundante Informationsbeschaffung von aussen
(2) Vorteil interner starker Beziehungen & geschlossener
Netzwerke bei neuem Wissen, radikalem Wandel ->
vertrauensvolle Kooperation nach innen
0%
Beziehungsintensität und/oder
Kontaktherkunft
100%
Und etwas allgemeiner …
Unternehmenserfolg
(1) Vorteil einer hohen Gliederungstiefe, kleiner Leitungsspannen, von
Einliniensystemen, von Proficentern, von Kodifizierungsstrategien … bei
vorhandenem Wissen, inkrementellem Wandel -> weil die
Organisation nach „aussen“ (also dem Markt) möglichst
durchlässig sein soll
(2) Vorteil einer geringen Gliederungstiefe, grosser Leitungsspannen, von
Mehrliniensystemen, von Netzwerk- und Modularorganisationen, von
… insbesondere bei neuem Wissen,
radikalem Wandel -> weil die Organisation nach „innen“
möglichst durchlässig sein soll
Ausmass vertikaler Differen- Mehrliniensystem
Einliniensystem
hohe Gliederungstiefe zierung & Konfiguration geringe Gliederungstiefe
Personalisierungsstrategie,
Zusammenfassung
 Abstimmungskosten (interne Transaktionskosten)
• Nimm diese Kosten eher in Kauf bei radikalem Fortschritt,
weil Synergien wichtiger sind und abnormale Renditen
versprechen
 Autonomiekosten (Nichtausnutzung
möglicher Synergien)
• Nimm diese Kosten eher in Kauf bei inkrementellem
Fortschritt, weil die spezialisierte Arbeitsteilung gute Renditen
verspricht