Transcript Lösung Prüfungsbeispiel 1

Übung Organisation
Fallstudie: Die Meister AG
Prüfungsbeispiele
1
Aufgabenstellung

Welche Neugestaltung der Rahmenstruktur
würden Sie der Konzernleitung vorschlagen?
Entscheiden Sie sich für ein Holdingkonzept.

Begründen Sie Ihre Wahl. Erklären Sie, wie die
von Ihnen gewählte Holdingausprägung
Koordinations- und Motivationsaufgabe umsetzt.
2
Entscheidung …
Planung & Kontrolle
Finzanzströme
Autonomiegrad
Zentrale Koordination von
F&E und Marketing ->
Ziel: Zusammenführung
der Beteiligungen zu
wirtsch. Einheit
rech tlich e
Verselb stä n d ig u n g
d er versch . Bereich e
Fin an zHo ld in g
Pro fit
Cen ters
Verwaltung von
Beteiligungen
Strateg ieHo ld in g
Man ag emen tHo ld in g
Gesch äftsb ereich so rg an isatio n
Beteilig u n g sHo ld in g
Strateg. Ausrichtung der
Beteiligungen, strateg.
Controlling
Zunahme
zwischen den Unternehmensbereichen
der Sy nergien
Abnahme
der Sy nergien
3
Erklären …
Wahl neue Konzernstruktur (5)
Koordinationsaufgabe:
 Holding erleichterte Ein- und Ausgliederung von
Bereichen
 Höheres Unternehmertum der Produktbereich
(Marktnähe)
Holding statt Stammhauskonzern
Motivations- und Orientierungsaufgabe:
o Pflege Kernkompetenzen wichtig (Lernen &
Motivation zum Wissen teilen)
o Gemeinsame Grundlagenforschung (Lernen)
Management-Holding statt Finanzholding
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Aufgabenstellung

Welche Neugestaltung der Rahmenstruktur würden
Sie der Konzernleitung vorschlagen? Entscheiden
Sie sich für ein Holdingkonzept.


Stellen Sie die neue Einordnung der Produktbereiche
graphisch dar.
Bitte berücksichtigen Sie dabei folgende Punkte: Die
strategisch festgelegten Massnahmen, wie z.B. der
Verkauf von im Konzernverbund nicht mehr sinnvollen
Geschäften, können nicht alle sofort realisiert werden.
Auch haben nicht alle Zukunftsgeschäfte die notwendige
Grösse, um sofort als unabhängige Profit-Center oder
sogar als Pfeilergeschäfte definiert werden zu können.
D.h., Ihre neue Konzernstruktur muss auch Raum für
Übergangslösungen bieten.
5
Zuordnen …

Schaffen kohärenter Bereiche (in sich geschlossen,
ähnliche Expertise, gemeinsame Strategie)




Möglicher Pfeilerbereich (für spätere Ausgliederung)


Heizung und Klima
Textil und Webmaschinen (ehemals Götschmann)
Medizinaltechnik (NEU)
Anlagenbau – eher ein Wackelkandidat (auf dem Weg zur
Lame Duck)
Auffangbecken für Ausgliederungskandidaten oder
Zukunftsgeschäfte


zwei Bereiche, dem die anderen Produktbereiche
zugeordnet werden
sind unbedingt als Profit Center zu führen, um zu
entscheiden welche verkauft bzw. gefördert werden (bspw.
Oberflächen und Verfahren)
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Graphisch (in der Aufgabe)…
kohärenter Bereiche
Auffangbecken
Pfeilerbereich
7
Und die Lösung
kohärenter Bereiche
Pfeilerbereich
Auffangbecken
Textil &
Webmaschinen
Gebäudetechnik
Konzernleitung
Medizinaltechnik
Anlagenbau
F&E
Thermische
EnergieSysteme
(…)
Hydraulik
(…)
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Musterlösung
9
Aufgabenstellung

Welche Neugestaltung der Rahmenstruktur
würden Sie der Konzernleitung vorschlagen?
Entscheiden Sie sich für ein Holdingkonzept.

Wie ordnen sie die widerspenstige Meister
International AG zu. Wählen Sie eine CenterLösung und begründen Sie Ihre Wahl.
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Überlegen …

Meister AG führt ein Eigenleben – soll wieder
Dienstleister sein
Bezugszwang
aufheben d.h. Dienstleistungen der
Meister International AG in vielen Bereichen als
mögliche Option definieren;
Bezugszwang bei schwierigen Märkten (China
etc.) oder bei wichtigen multinationalen Kunden
Profit Center mit marktorientierten
Verrechnungs-preisen und Transferautonomie
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(Erläuterung)
International
AG
(marktorientiert)
kohärenter Bereiche
Pfeilerbereich
Auffangbecken
Textil &
Webmaschinen
Konzernleitung
Gebäudetechnik
Medizinaltechnik
Anlagenbau
F&E
(kein
Profitcenter)
Thermische
EnergieSysteme
(…)
Hydraulik
(…)
Profitcenter einer Managementholding =
Managementfunktionen in Konzernleitung zur Realisierung von Synergien
(Proficenter fkt. meist über kostenorientierte Verrechnungspreise)
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Lösung Prüfungsbeispiel 1

1
Nennen Sie je zwei Formen horizontaler und vertikaler
Differenzierung von Organisationen.
Horizontale Differenzierung: Funktionen, Produkte, Regionen,
Projekte, Prozesse
Vertikale Differenzierung: Gliederungstiefe, Leitungsspanne
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Lösung Prüfungsbeispiel 1

2
Erklären Sie je einen Vor- und Nachteil von Stäben in
Linien-Organisationen.
Positiv: Entlastung Linieninstanz, Spezialisten helfen,
Entscheidungen sachgerechter treffen zu können
Negativ: Konfliktpotential Stab-Linieninstanz (da scharfe
Trennung Entscheidung/Entscheidungsvorbereitung kaum
möglich), Vorwurf praxisferner Wasserkopf
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Lösung Prüfungsbeispiel 1

3
Auf welcher Basis werden interne Verrechnungspreise
typischerweise festgelegt? Nennen Sie drei Varianten
und erklären Sie jede mit einem Satz.
Marktorientiert: Marktpreis als Ausgangsbasis
Kostenorientiert: Wertmässige Kosten bei der Erstellung der
internen Leistung als Ausgangsbasis
Ergebnis von Verhandlungen: Verhandlungen zwischen
erstellendem und abnehmendem Bereich als Ausgangsbasis
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Lösung Prüfungsbeispiel 1

4
In einer Firma besagt eine Vorschrift, dass alle Verträge
von der internen Rechtsabteilung eingehend geprüft
werden müssen. Die Kosten, die dabei anfallen, sollen
via Verrechnungspreise auf die nachfragenden
Abteilungen umgelegt werden. Welche der obigen drei
Varianten würden Sie empfehlen? Warum?
Kostenorientiert: Es besteht ein Abnahmezwang.
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Lösung Prüfungsbeispiel 1

5
Erklären Sie den Kamineffekt. In welcher Situation tritt er
auf, und welche Probleme sind zu erwarten?
Auftreten: Einliniensysteme
Problem: sämtliche Infos müssen den ganzen Instanzenweg
durchlaufen, die Unternehmensspitze ist überlastet
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Lösung Prüfungsbeispiel 1

6
Erklären Sie das Problem Gruppendenken.
Gruppendenken ist die Neigung, vorschnell Einmütigkeit
herzustellen; autonomes und kritisches Denken wird dem
Harmoniebedürfnis geopfert.
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Lösung Prüfungsbeispiel 1

7
Nennen Sie zwei Massnahmen, die das Problem
„Gruppendenken“ entschärfen können.
- hohe Diversität der Gruppe
- Ernennung Advocatus diaboli
- Parallelgruppen
- Mitgliedschaft in versch. Gruppen
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Prüfungsbeispiel 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Welche Organisationsstruktur eignet sich am besten zur Erzielung
von "economies of scale"?
Welches zusätzliche organisatorische Element enthalten
Prozessorganisationen neben Kern- und Supportprozessen?
Beschreiben Sie in einem ganzen Satz, wie sich dieses zusätzliche
organisatorische Element von den Kernprozessen unterscheidet.
Definieren Sie den Begriff "linking pin" in Likerts überlappenden
Gruppen in ein bis zwei Sätzen.
Es lassen sich verschiedene Stufen der Partizipation unterscheiden,
die davon abhängen, inwieweit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in
Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Eine solche Form der
Entscheidungsbeteiligung ist die beratende. Nennen Sie vier weitere
Formen und beschreiben Sie jede mit einem ganzen Satz.
Welche Effekte hat der Trend zu flachen Organisationen auf
Gliederungstiefe beziehungsweise auf die Leitungsspanne?
Welches Entscheidungsverfahren braucht man, um hohe
Leitungsspannen zu bewältigen? Diskutieren Sie mögliche negative
Folgen.
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Lösung Prüfungsbeispiel 2

1
Welche Organisationsstruktur eignet sich am besten
zur Erzielung von "economies of scale"?
Funktionalorganisation
(exakte Dimensionierung der sachlichen und personellen
Ressourcen, Vermeidung Leerkapazitäten und
Doppelspurigkeiten -> Nutzung von Grössenvorteilen
(„economies of scale“) durch Kostendegressionseffekte grosser
Losgrössen in der Fliessfertigung)
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Lösung Prüfungsbeispiel 2

2
Welches zusätzliche organisatorische Element
enthalten Prozessorganisationen neben Kern- und
Supportprozessen?
Kompetenzzentren
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Lösung Prüfungsbeispiel 2

Beschreiben Sie in einem ganzen Satz, wie sich dieses
zusätzliche organisatorische Element von den
Kernprozessen unterscheidet.
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Kompetenzzentren sind aufgrund von Spezialisierungsvorteilen
nicht in Kernprozesse eingegliedert und haben keinen direkten
Kundenkontakt.
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Lösung Prüfungsbeispiel 2

4
Definieren Sie den Begriff "linking pin" in Likerts
überlappenden Gruppen in ein bis zwei Sätzen.
Der "linking pin" ist gleichzeitig Mitglied mehrerer Gruppen und
verknüpft damit verschiedene Gruppen horizontal oder vertikal.
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Lösung Prüfungsbeispiel 2

Es lassen sich verschiedene Stufen der Partizipation
unterscheiden, die davon abhängen, inwieweit die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in
Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Eine
solche Form der Entscheidungsbeteiligung ist die
beratende. Nennen Sie vier weitere Formen und
beschreiben Sie jede mit einem ganzen Satz.
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autoritär: Vorgesetzte entscheiden und ordnen an.
patriarchalisch: Vorgesetzte versuchen, ihre Untergebenen von ihren
Entscheidungen zu überzeugen.
konsultativ: Die Mitarbeiter werden konsultiert, bevor die Vorgesetzten
entscheiden.
partizipativ: Die Gruppe entscheidet, nachdem die Vorgesetzten zuvor
das Problem aufgezeigt haben und die Grenzen des
Entscheidungsspielraumes festgelegt haben.
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Lösung Prüfungsbeispiel 2
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Lösung Prüfungsbeispiel 2

6
Welche Effekte hat der Trend zu flachen
Organisationen auf Gliederungstiefe beziehungsweise
auf die Leitungsspanne?
Gliederungstiefe kleinere Gliederungstiefe
Leitungsspanne  höhere Leitungsspanne
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Lösung Prüfungsbeispiel 2

7
Welches Entscheidungsverfahren braucht man, um
hohe Leitungsspannen zu bewältigen? Diskutieren Sie
mögliche negative Folgen.
Standardisierung
Es besteht die Gefahr der Schematisierung und eines
Flexibilitätsverlusts. Arbeitnehmer mögen sich über Monotonie und
Ohnmacht gegenüber dem "Apparat" beklagen.
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