Transcript Culture circonspecte

Voyage au centre des typologies
de cultures d’entreprise :
un itinéraire psychologique
Mahjouba trabelsi
Mohamed Amdouni
Sarra Khanchouch
Mehdi Braham
Plan
1- Introduction
2- Présentation de l’auteur
3- L’examen des principaux modèles typologiques
4- Vers une destination psychologique
4- Conclusion
Présentation de l’auteur
Professeur agrégé de psychologie
organisationnelle au service de
l’enseignement du management à HEC
Montréal, Gérard Ouimet, psychologue et
politologue, est un spécialiste de la
psychopathologie organisationnelle.
Ses principaux champs d'intérêts sont la
psychologie du pouvoir, la gestion des
personnalités difficiles et pathologiques, le
stress et le burnout, le changement et le
leadership politique.
Introduction
• Gérard Ouimet examine la teneur et la
portée analytiques des principaux modèles
typologiques de cultures d’entreprise. Il
analyse les forces et les faiblesses de ces
modèles et explore les rapports idéaux de
concordance pouvant exister entre la
psychologie du leader et la culture de son
entreprise.
La cuLture d’entreprise

La communauté scientifique de la culture considère la culture
d’entreprise comme étant un système de valeurs (importance des choses)
et de croyances (fonctionnement des choses) partagées par les membres
et dont l’effet principal réside dans l’homogénéisation durable de leurs
paradigmes (interprétation et signification des choses) et, conséquemment,
de leurs pratiques (Ouimet, 2005b).

La culture nécessite un partage d’éléments (émotifs, cognitifs et
comportementaux) durables.
Cet ensemble partagé d’éléments stables, durables et reproductibles
possède deux fonctions cruciales : une fonction d’intégration interne et une
fonction d’adaptation externe
1-La fonction d’adaptation
externe
Exige un développement d’un
large consensus relativement au
positionnement de l’entreprise
sur l’échiquier des forces du
marché. Ce positionnement
comporte deux composantes :
une stratégie d’action propre au
leader (composante explicite) et
une idéologie collective
formulant et justifiant le
fonctionnement du monde
(composante implicite)
2-La fonction d’intégration
interne
Vise la création d’un
sentiment d’unité au moyen de
l’obtention collective de
résultats. Ce sentiment d’unité
englobe deux composantes :
un mode de fonctionnement
(composante explicite) et un
ensemble de valeurs
primordiales (composante
implicite).
L’examen des principaux
modèles typologiques
modèle matriciel :
les modèles non matriciels :


le modèle des types de profils
culturels de Deal et Kennedy (1982),

le modèle des valeurs concurrentes,

le modèle tétra-factoriel de Cameron
et Freeman (1991)

le modèle des relations sociales de
Goffee et Jones (1998).
Le modèle des types A, J et Z
d’Ouchi (1981).
Le modèle des types A, J et Z
d’Ouchi
• William G. Ouchi né en 1943, il est professeur
américain et auteur dans le domaine du management.
• William Ouchi s'est fait connaître pour ses études sur les
différences entre les entreprises japonaises et
américaines, dans leurs styles de management.
• Son premier livre en 1981, la "Théorie Z " : Comment le
management américain peut-il faire face au défi japonais
Le modèle des types A, J et Z d’Ouchi
• propose un modèle de classification tripartite des
cultures organisationnelles. Il identifie ainsi :
• - la culture de type A (modèle américain dit « typique »)
• - la culture de type J (modèle japonais)
• - la culture de type Z (modèle américain dit « bonifié »)
•Cette typologie, essentiellement descriptive, cherche à
montrer des différences fondamentales en ce qui
concerne les types J, A et Z, fondées sur une approche
multicritères, ayant un fondement culturel.
Le modèle des types A, J et Z
d’Ouchi
sont mis par exemple en avant le rôle et l’importance des
valeurs liées à l’individualisme, à l’autonomie dans la
réalisation des tâches, et à la confiance donnée aux équipes
de travail, sans que, pour autant, l’auteur cherche à identifier
quelles pourraient être plus spécifiquement des valeurs de
référence, pour les différents systèmes de cultures identifiés
Ce modèle ne peut donc être retenu, du fait de la
contingence culturelle des valeurs ainsi mises en évidence.
Le modèle des types de profils de
Deal et Kennedy
• Terrence Deal et Allan Kennedy ont été parmi les premiers à écrire au sujet
de la culture d’entreprise. Dans leur livre de 1982 «Corporate Cultures», ils
définissent la culture de l’organisation comme la manière de faire la chose
ici.
• Deal et Kennedy ont identifié deux facteurs de marché que, selon eux,
influent les tendances et les pratiques culturelles :
 Le degré de risque associé aux principales activités d'une entreprise (le type de
risque assumé par les gestionnaires)
 La vitesse à laquelle les entreprises peuvent savoir si leurs actions et stratégies
ont été efficaces (le type de Feed-back découlant des décisions des
gestionnaires).
• Le croisement de ces deux variables génère quatre types distincts de
cultures comme l’indique le tableau de contingence 2x2 suivant :
Niveau élevé de risque
• Elle se concentre sur le présent.
Culture
Circonspecte
Culture
Intrépide
Culture
Processuelle
Culture
Opérante
• La publicité est un bon exemple de ce
type culturel.
Niveau faible de risque
• Le travail d'équipe n'est pas très apprécié
dans cette culture, et c'est un
environnement difficile pour les gens qui
s'épanouissent lentement.
Feed-back rapide
• Cette culture contient un monde
d'individualistes qui aiment le risque et qui
obtiennent une rétroaction rapide sur leurs
décisions.
Feed-back lent
Culture intrépide (Tough-Guy, Macho)
Culture opérante (Work Hard / Play
Hard)
• Les employés de cette culture ont intérêt
à maintenir des niveaux élevés de
l'énergie et de rester optimiste.
Feed-back lent
Culture
Circonspecte
Culture
Intrépide
Culture
Processuelle
Culture
Opérante
Niveau faible de risque
• Dans cette culture les employés savent
que c'est un travail d'équipe et tout le
monde est poussé à exceller.
• Exemples: Ventes, restaurants…
Feed-back rapide
• Cette culture se concentre sur l’action
rapide. Les employés eux-mêmes
prennent peu de risques, mais le feedback
sur leurs façons d’exercer est presque
immédiat.
Niveau élevé de risque
Culture circonspecte (Bet Your
Company)
• Elle se concentre sur le long terme et il y
a une croyance collective dans la
nécessité de planifier, de préparer et de
travailler avec vigilance à tous les stades
du processus décisionnel.
• Les compagnies pharmaceutiques et les
compagnies pétrolières sont des exemples
évidents de cette culture.
Feed-back lent
Culture
Circonspecte
Culture
Intrépide
Culture
Processuelle
Culture
Opérante
Niveau faible de risque
Feed-back rapide
• Dans cette culture les décisions sont
prises à haut niveau risque. Les employés
peuvent attendre des années avant de
savoir si leurs actions ont effectivement
payé.
Niveau élevé de risque
Niveau élevé de risque
• En raison de l'absence de rétroaction
immédiate, les employés trouvent des
difficultés à mesurer ce qu'ils font, ils se
concentrent plutôt sur ​la façon de faire.
• Cette culture se concentre sur
l'excellence des détails et du processus.
• Les banques, compagnies d'assurance…
Culture
Circonspecte
Culture
Intrépide
Culture
Processuelle
Culture
Opérante
Niveau faible de risque
Feed-back rapide
• Dans cette culture, le feedback est lent,
et les risques sont faibles.
Feed-back lent
Culture processuelle (Process)
Le modèle des types de profils de Deal et
Kennedy
• Le modèle des types de profils de Deal et Kennedy se
révèle nettement réducteur dans la mesure où il :
 N’offre pas de pistes de réflexion concernant la
variable « personnalité du leader »
 Est impropre à présenter des formes archétypales
nuancées (Quelle forme de culture émanant de la
conjonction d’un niveau moyen de risque et d’un
feedback modérément rapide?)
Le modèle des relations sociales
culture
réticulaire
l’association d’une sociabilité élevée et d’une
solidarité faible peut produire une attitude
négative envers les objectifs collectifs poursuivis.
culture
communautaire
la conjugaison d’une sociabilité et d’une
solidarité élevées peut servir de creuset à
l’établissement d’un sentiment collectif, élément
fondamental de la pernicieuse pensée de groupe
culture
fragmentée
culture
mercenaire
Le synchronisme d’une sociabilité et d’une
solidarité faibles nuit considérablement à
l’apprentissage organisationnel ce qui entraine
une absence de diffusion des connaissances.
la dualité sociabilité faible et solidarité élevée
conduit à une atrophie de la pensée créative.
Le modèle des valeurs concurrentes
Fruit de la synthèse d’une dizaine d’études tels que Den
Hartog (1996), Denison et Mishra (1995), le modèle des
valeurs concurrentes gravite autour des deux variables :
les exigences de l’environnement externe en matière
 de flexibilité ou de stabilité
 l’orientation stratégique interne ou externe de l’entreprise
Il repose sur une conception bipolaire de deux variables
fondamentales et quatre culture organisationnel
Le modèle des valeurs concurrentes
•
Dans ce modèle leader qui est placé devant un
concurrent très dynamique sur le plan de l’innovation
fondera sa stratégie sur la valorisation de la créativité,
de l’expérimentation et de la prise de risques.
• L’efficacité avec laquelle il répondra à la menace externe
sera plus grande s’il parvient à favoriser :
le développement de ce type de culture au sein de son
équipe de travail
Le modèle des valeurs concurrentes
ce modèle nous présente un leader efficace dans la
mesure où les exigences de l’environnement externe
et la mission organisationnelle correspondent à ses
valeurs
Le modèle tétra-factoriel de Cameron
et Freeman (1991)
Cameron et Freeman basent leur modèle sur deux axes : l’axe
de l’orientation qui peut être interne (être focalisé sur
l’’organisation elle-même) ou externe (être orienté vers
l’extérieur de la société) et l’axe du mode de pouvoir qui est soit
orienté sur le contrôle ou sur une certaine flexibilité. Chaque
cadran de cette matrice correspond à un archétype culturel
Limite du modèle tétra-factoriel
• l’occultation de l’importance de la personnalité du
leader :Les actions du leader ne peuvent se résumer à
être l’actualisation de fonctions systémiques. Elles sont
également le produit d’une dynamique psychologique
(personnalité) propre au leader, laquelle s’exprime tant
sous une forme rationnelle que sous une forme
émotionnelle.
• la rigidité descriptive des catégories engendrées :
Par ailleurs, quatre catégories ne peuvent de toute
évidence traduire toute la complexité des forces
structurantes de la culture.
Vers une destination psychologique
• Le modèle des valeurs concurrentes, produit à travers le croisement de deux
variables nominales, n’assure pas un traitement nuancé de la réalité
culturelle des entreprises. En effet, certaines catégories hybrides ne sont
pas prises en considération.
• C’est ainsi qu’un modèle rehaussé de valeurs concurrentes est produit par
un traitement ordinal de ces deux variables.
• De nouvelles formes culturelles hybrides émergent.
Vers une destination psychologique
• Le modèle rehaussé des valeurs concurrentes, bien qu’il fait émerger de
nouvelles catégories de culture d’entreprise, néglige la congruence pouvant
exister entre le personnalité du leader (dimension psychologique) et la façon
dont les membres d’une communauté produisent et reproduisent leurs
conditions d’existence (dimension sociale).
• Pour mettre exergue le rapport entre ces deux dimensions, ce modèle a été
doublé par le modèle de personnalité élaboré par Eysenck (1970).
• Donc on se retrouve face à un double tableau de contingence 2x2, qui
ajoute deux axes: L’un détermine la stabilité émotionnelle de la personne et
l’autre détermine la dépendance à l’environnement extérieur.
Conclusion
 l’application de la combinaison des modèles retenus à tous les
membres du collectif offrirait d’intéressantes pistes de réflexion
pour comprendre l’existence de sous-cultures, de contre-cultures,
de résistances ou d’oppositions manifestes au moment d’une
tentative de réingénierie culturelle, savoir la modification des
valeurs et des pratiques propres à un collectif de travail.
 S’il est vrai que le leader d’une unité de travail joue un rôle
fondamental dans l’orientation de l’action collective, il se révèle
par ailleurs intéressant de voir dans quelle mesure la projection
de sa personnalité participe au façonnement de la culture
d’entreprise.
THANK YOU!
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