Transcript p.Miodynska-prezentacja

Czy potrzebujemy długofalowego planowania rozwoju
sektora kultury w mieście ?
Anna Miodyńska
Strategie i plany rozwoju – moje doświadczenia
• Myślimy strategicznie. Małopolski Instytut Kultury.
Odbiorcy: zespoły regionalnych, miejskich i gminnych instytucji
kultury. 5 instytucji,
• Program Rozwoju Bibliotek. Fundacja Rozwoju Społeczeństwa
Informacyjnego.
Odbiorcy: bibliotekarze z bibliotek miejskich i gminnych.
32 instytucje,
• Dom Kultury Plus. Narodowe Centrum Kultury. Odbiorcy: zespoły
domów i ośrodków kultury z małych miejscowości. 7 instytucji.
Czemu służą strategie rozwoju?
Spis życzeń i deklaracji czy narzędzie zarządzania
instytucją?
Czym są strategie rozwoju?
• plan
• wzorzec
• pozycja
• perspektywa
• podstęp
(J. Famielec,1997)
opot pierwszy: wymóg konsekwencji
Strategia rozwoju, która nie jest jedynie dokumentem, wymaga
konsekwentnej realizacji wszystkich jej etapów.
Oznacza to ciągłą pracę: diagnoza – działanie – efekt –
ewaluacja.
Myślimy strategicznie…
• Diagnozujemy
(analiza stanu organizacji i otoczenia)
• Planujemy
(określenie kluczowych obszarów i długofalowych celów)
• Formułujemy strategię
(opracowanie dokumentu z celami, wskaźnikami, terminami,
osobami odpowiedzialnymi, etc.)
• Kontrolujemy
(monitoring, ewaluacja i korekta działań lub plan)
Kłopot drugi: diagnoza
Ufamy bardziej intuicji, niż swoim kompetencjom
diagnostycznym.
Kłopot trzeci: hierarchia
Strategia nadrzędna (miasta, gminy) zastępuje strategię
instytucji.
Kłopot czwarty: oczekiwania
Nie wiemy, czego się od nas oczekuje i nie zakładamy, że się
tego dowiemy.
Kłopot piąty: nieprzewidywalność
Zakładamy, że żyjemy w wyjątkowo nieprzewidywalnych
czasach.
Kłopot szósty: kolejność
Czy strategie rozwoju poszczególnych instytucji są konieczne,
aby powstała strategia miejska (gminna) czy też odwrotnie?
Kłopot siódmy: narzędzia
Jak wybrać/dobrać właściwe narzędzia (diagnozy, analizy…)
budowania strategii?
Analiza SWOT : jak nazywać rzeczy po imieniu
Celem analizy SWOT jest uporządkowanie informacji i
przekonań na temat analizowanego obszaru po to, aby
w sposób możliwie obiektywny ocenić, jaka jest obecna
sytuacja i jakim potencjałem dysponujemy.
Przykładowe pytania dotyczące czynników zewnętrznych
(zagrożenia)
Strategie - ofensywne / defensywne
szanse
zagrożenia
silne
strony
Strategia agresywna
(maxi/maxi)
Strategia
konserwatywna
(maxi/mini)
słabe
strony
Strategia konkurencyjna
(mini/maxi)
Strategia defensywna
(mini/mini
Analiza interesariuszy
• Kto jest/może być zainteresowany naszą działalnością?
•
Jakie jest znaczenie tego interesariusza dla naszej
organizacji?
– ranga interesariusza
(strategiczny, ważny, mniej ważny)
– stosunek interesariusza do naszej organizacji (+/-)
• Propozycje działań wobec wyłonionych interesariuszy
Moja propozycja na dzisiaj
Analiza PEST - czyli analiza czynników otoczenia ogólnego:
Jest to analiza czynników otoczenia instytucji,
która pozwala nam określić obecną sytuację
oraz prognozować zmiany zachodzące w tym
otoczeniu w ciągu najbliższych (5-15) lat.
Analiza PEST
•
•
•
•
P – czynniki polityczne
E – czynniki ekonomiczne
S – czynniki społeczne
T – czynniki technologiczne
Analiza PEST
P
T
instytucja kultury
S
E
Scenariusze otoczenia
Budujemy je na podstawie analizy PEST. Scenariusz opisuje
prawdopodobny przebieg wydarzeń/zmian w wybranej
dziedzinie i jest prognozą dla instytucji i jej otoczenia. Jeżeli
prognoza jest dobra – podejmujemy kroki aby ją zrealizować.
Jeżeli zła - aby zminimalizować straty.
Proponuję ćwiczenie:
1.Dokonajmy w grupach analizy PEST dla (do wyboru):
• wybranej instytucji kultury
.• grupy instytucji o podobnym profilu
• wszystkich instytucji tworzących sektor
kultury w naszym mieście.
2. Pokuśmy się o opracowanie scenariusza otocznia
analizowanej instytucji (grupy), na przykład na 10 lat.
Dziękuję za uwagę
Anna Miodyńska, [email protected]