Transcript 4.3. Analiza

Zarządzanie
strategiczne
ANALIZY
STRATEGICZNE
opracowała
dr Aneta Nowakowska - Krystman
1
Johnson / Scholes :
1.Analiza strategiczna
- oczekiwań, celów i misji organizacji
- zasobów organizacji
- otoczenia zewnętrznego organizacji
2.Wybór strategii
- generowanie opcji strategicznych
- ocena poszczególnych opcji
- wybór wariantu strategii
3.Etap wdrożenia
- planowanie zasobów dla wdrożenia strategii
- określenie zmian struktur dla podjętej strategii
- opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych
związanych z nową strategią rozwoju
2
Oczekiwanie
cele i misja
Otoczenie
Zasoby firmy
Analiza strategiczna
Generowanie
wariantów
strategii
Ocena
wariantów
Wybór
strategii
Wybór
wariantów
Wdrażanie
strategii
Ludzie i
systemy
Planowanie
zasobów
Struktura
zarządzania
3
Misja i cele
Analiza
zewnętrzna
Analiza
wewnętrzna
Wybór
strategii
Strategie zamierzone Strategie wyłaniające się
Organizacja wdrożenia
Inicjatywa oddolna
4
Zarządzanie strategiczne
wg G. Gierszewskiej
1) Analiza strategiczna
(metody stosowane
w analizie strategicznej)
2) Projektowanie strategiczne
(metody stosowane w
planowaniu strategicznym)
3) Realizacja strategii
(oraz powrót do pkt. 1.)
5
Fazy analizy
Metody
Fazy analizy
Analiza
makro
otoczenia
1. Prognozy
3. Analiza luki strategicznej
5. Ekstrapolacja trendów
Analiza
otoczenia
bliższego
- sektorowa
1. Sektoryzacja
/ 2. Analiza pięciu sił w sektorze
3. Profil ekonomiczny sektora / 4. Analiza atrakcyjności sektora
5. Analiza kluczowych czynników sukcesu sektora 6. Wiek sektora
7. Mapa grup strategicznych
/ 8. Krzywa doświadczeń
Analiza
potencjału
firmy
1. Bilans strategiczny
/ 2. Analiza kluczowych czynników sukcesu
3. Analiza łańcucha wartości firmy / 4. Analiza cyklu życia
5. Analiza portfelowa: macierz BCG; macierz McKinsey’a/GE; macierz
ADL; macierz Hoffera; macierz technologii; ... /
6. Ten P Faktors
7. Analiza ekonomiczno - finansowa
SUMARY
- ocena
pozycji
strategicznej
SWOT
SPACE
/
/
/
2. PEST
4. Metoda delficka – opinie ekspertów
6. Scenariusze otoczenia
6
CHARAKTERYSTYKA
OTOCZENIA ORGANIZACJI
7
otoczenie a niepewność
PROSTE
STOPIEŃ
MAŁA
NIEPEWNOŚĆ
UMIARKOWANA
NIEPEWNOŚĆ
UMIARKOWANA
NIEPEWNOŚĆ
DUŻA
NIEPEWNOŚĆ
JEDNORODNOŚCI
OTOCZENIA
ZLOŻONE
STABILNE
DYNAMICZNE
STOPIEŃ ZMIENNOŚCI OTOCZENIA
8
Zmienność i złożoność otoczenia
Otoczenie organizacji (wg James D. Thompson) można
podzielić według 2 kryteriów:
stopnia zmienności - zakres w jakim otoczenie jest
względnie stabilne lub dynamiczne
stopnia jednorodności - zakres, w jakim otoczenie jest
względnie proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie)
lub względnie złożone (wiele elementów, znaczne
rozczłonkowanie)
Oba te wymiary nakładają się dając w rezultacie poziom
niepewności
Niepewność - jest siłą napędową wpływająca na wiele
decyzji, wynikająca ze zmienności i złożoności otoczenia,
która wpływa na wiele działań organizacji
9
Otoczenie
Zewnętrzne uwarunkowania funkcjonowania organizacji
OTOCZENIE OGÓLNE
D
A
L
S
Z
E
OTOCZENIE
CELOWE
MIKOOTOCZ
ENIE
FIRMA
B
L
I
Ż
S
Z
E
KONKURENCYJNE
MAKROOTOCZENIE
10
MAKROOTOCZENIE
11
Analiza
makrootoczenia
Należy pamiętać, że organizacja to pewna całość
wyodrębniona z otoczenia jednakże bardzo od niego
zależna. Godny podkreślenia jest fakt, że organizacja nie
ma wpływu na czynniki makroekonomiczne. One zaś
silnie określają szanse i zagrożenia dla funkcjonowania
jednostki. Ponadto środowisko makroekonomiczne nie
jest niejednakowe dla wszystkich. Nawet jeśli spojrzymy
na firmy z tego samego sektora. Zależy ono bowiem od
regionu, wielkości organizacji, jej misji w otoczeniu i
innych czynników. Niemniej każdy musi uwzględnić
ogólne krajowe jak i globalne tendencje zachodzące w
gospodarce i w sektorze.
12
Analiza makrootoczenia
w teorii i praktyce
I. Koncepcja wielorakich możliwości
(bezscenariuszowa):
-
ekstrapolacja trendów
-
analiza luki strategicznej
-
opinie ekspertów
II. Koncepcja scenariuszowa:
-
możliwych zdarzeń
-
symulacyjne
-
stanów otoczenia
-
procesów otoczenia
-
PEST
13
PEST
PEST–
przykład układu prognozy i analiza otoczenia
Political Environment
-analiza otoczenia prawnego / politycznego
Economic Environment
-analiza otoczenia ekonomicznego
Sociocultural Environment
-analiza otoczenia społeczno – demograficznego
Technological Environment
-analiza otoczenia technologicznego / technicznego
14
PEST
polityczno/prawne
(makro) ekonomiczne
-prawa monopolowe
-prawa ekologiczne
-podatki
-handel zagraniczny
-prawo pracy
-stabilność rządów
-cykle koniunkturalne
-trendy PKB
-stopa %
-podaż pieniądza
-inflacja
-stopa bezrobocia
-dochody gospodarstw domowych
społeczne
technologiczne
-demografia
-podział dochodów
-mobilność społeczna
-zmiany stylu życia
-poziom edukacji
-konsumeryzm
-wydatki rządowe na b + r
-nowe odkrycia lub ich rozwój
-poziom zacofania
15
PEST
Makrootoczenie to warunki w jakich przyszło działać organizacji. Są to
zatem układ polityczny, prawny, społeczny, ekonomiczny, techniczny.
wymiar ekonomiczny - kondycja systemu gospodarczego, w którym
działa firma (inflacja, stopy procentowe, bezrobocie, popyt)
wymiar techniczny - metody przekształcające zasoby w produkty lub
usługi (robotyzacja, komputeryzacja)
wymiar socjokulturowy - zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne
cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje firma
wymiar prawno-polityczny - państwowa regulacja działalności
gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem;
16
PEST
Otoczenie ekonomiczne wyznaczone jest przez kondycję gospodarki,
tj. m.in.: stopę wzrostu gospodarczego, poziom bezrobocia, stopę
inflacji, sposób funkcjonowania rynku, organizację rynku
kapitałowego, strukturę gospodarki oraz lokalne i krajowe
perspektywy gospodarcze.
Otoczenie techniczne to analiza elementów z zakresu rozwoju technik
informatycznych, telekomunikacyjnych, elektronicznych.
W otoczeniu społecznym należy uwzględnić zaś m.in.: odchodzenie
od państwa opiekuńczego, wzrost świadomości społecznej, w tym:
wrażliwość na ochronę środowiska i modę na zdrowy tryb życia,
„kalifornizację potrzeb”, poziom wykształcenia społeczeństwa, rolę
mediów.
W otoczeniu demograficznym, pokrewnym do wspomnianego
społecznego, zwracamy uwagę na: zmiany w populacji społeczeństwa,
mobilność ludności, zmieniający się status kobiet.
17
PEST
Otoczenie polityczne i prawne określone jest przez: zmiany
legislacyjne dotyczące przedsiębiorstw, gospodarstw domowych,
instytucji finansowych, rolę państwa wobec procesów globalizacji,
napływu kapitału obcego i innych czynników, pluralizm, ustawy
budżetowe państwa i samorządów lokalnych.
W otoczeniu międzynarodowym istotne są m.in. trendy rozwojowe
w innych krajach, procesy globalne, m.in.: deregulacja, liberalizacja,
globalizacja, proces integracyjny z Unią Europejską.
Ponadto bardzo ważnym elementem warunkującym rozwój
organizacji jest historia powstania i działania, która to określiła w
znacznej mierze sposób teraźniejszego i przyszłego funkcjonowania.
18
Ekstrapolacja trendów
Ekstrapolacja trendów
-oparcie się na założeniu, iż
-procesy przebiegają ewolucyjnie
-nie uwzględnia się zmian czynników
oddziałujących na przebieg wyznaczonych
funkcji
-modele te wymagają wyboru funkcji, która
ma służyć do analitycznego wyrównania
danego szeregu statystycznego
19
Luka strategiczna
Luka strategiczna
- dążenie do określenia poziomu i sposobów zniwelowania
różnic między celami firmy a oczekiwaniami otoczenia
Pytanie
1. Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym
momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w
otoczeniu
2. Jak będzie się zmieniać i w jaki stan w określonym
momencie osiągnie działalność organizacji
odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu
- służy do oceny trendów: zasobów zmian
asortymentowych (usługowych), zmian
organizacyjnych, dostępności do środków finansowych,
technologicznych ...
20
Luka strategiczna
trend
Wzrost rynku
Zgodność
Wzrost sprzedaży
danej firmy
Trendów
czas
trend
Wzrost rynku
Luka
Wzrost sprzedaży
danej firmy
trend
Niedoboru
czas
Wzrost sprzedaży
danej firmy
Wzrost rynku
Luka
Nadmiaru
czas
21
Luka strategiczna
Przykład analizy luki strategicznej
Tempo
wzrostu
Pole
niedoboru
Pole
nadmiaru
Zgodność
trendów
rynek
firma
t
22
Luka strategiczna
Przykład analizy luki sprzedaży i zysku
Zysk
Docelowa
wartość
sprzedaży
Wielkość
sprzedaży
Luka
sprzedaży
Docelowa
wartość
zysku
Luka
zysku
1990
2000
2005
t
23
Luka strategiczna
Norma
(wielkość
zadana)
Wartość
zmiennej
luka
Prognoza
korelacyjna
Poziom
krytyczny
t
24
Metoda delficka
Fazy organizacji
badań eksperckich
(metoda delficka)
I. przygotowanie do ekspertyzy
II. dobór ekspertów i ocena ich kompetencji
III. organizacja i wybór metod pracy ekspertów
IV. przeprowadzenie badań opinii ekspertów
V. formalizacja wyników ekspertyzy
25
Metoda delficka
Wymagania:
-staranne przygotowanie pytań (w formie ankiet),
-kilkukrotne powtarzanie celem uzyskania zgodności ocen
-odpowiedzi ujęte w liczby
Wykorzystywana:
- do badań rynkowych i marketingowych
- do selekcji zmiennych modelu ekonomicznego i jego postaci
analitycznej
- do prognoz politycznych i społecznych
26
Metody scenariuszowe
Metody scenariuszowe
I. Scenariusze możliwych zdarzeń
II. Scenariusze symulacyjne
III. Scenariusze stanów otoczenia
IV. Scenariusze procesów otoczenia
27
Scenariusze możliwych zdarzeń
-lista wydarzeń możliwych w przyszłości i ważnych dla firmy
-umożliwia to stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i
zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji
-jako instrument stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i
wyboru konkurencyjnych ze sobą celów strategicznych firmy
Etapy budowania scenariusza:
-ustalenie zakresu analizy,
-wybór czynników wpływających (sił zewnętrznych)
-określenie wariantów rozwoju sytuacji
-skutki przewidywań
-skutki przewidywanych decyzji
Inny typ scenariusza to analiza tendencji i skutków.
28
Scenariusze symulacyjne
dokonanie wyprzedzającej oceny wartości
poszczególnych wyborów strategicznych organizacji
w zależności od oddziaływania otoczenia
Etapy analizy:
-definicja problemów
-lista istotnych czynników
-deskryptory
-p wystąpienia deskryptorów
-macierze wzajemnych oddziaływań
-przetestowanie zbudowanego modelu
-wnioski
-strategie
29
Scenariusze stanów otoczenia
posiadają charakter jakościowy
Rodzaje scenariuszy:
-optymistyczny (pozytywny)
-pesymistyczny (negatywny)
-najbardziej prawdopodobny
-niespodziankowy
Etapy analizy:
-identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego
-wyodrębnienie czynników wpływających
-określenie scenariuszy (siły wpływu)
-uśrednienie
30
Scenariusze stanów otoczenia
Elementy scenariusza (makroekonomicznego)
I. Sfera ekonomiczna
II. Sfera technologiczna
III.Strefa społeczna
IV.Sfera prawno – regulacyjna
V. Sfera międzynarodowa
31
Scenariusze stanów otoczenia
Elementy scenariusza
Siła wpływu
optymistyczny
pesymistyczny
Najbardziej
prawdopodobny
+
-
I. Sfera ekonomiczna
1. ......
2. .....
Średnia siła wpływu
II. Sfera technologiczna
1. ....
Średnia siła wpływu
III. Sfera społeczna
1. ....
Średnia siła wpływu
IV. Sfera prawno - regulacyjna
1. ....
Średnia siła wpływu
V. Sfera międzynarodowa
32
Scenariusze procesów otoczenia
Dają uogólniony obraz otoczenia określając
wpływ poszczególnych procesów na organizację
Pokazuje szanse i zagrożenia oraz ewentualne
niespodzianki
33
MIKROOTOCZENIE
34
Analiza
otoczenia bliższego
Otoczenie konkurencyjne można scharakteryzować
jako wszystkie podmioty gospodarcze, które mają
powiązania z organizacją. Firma ma możliwość
aktywnego reagowania i możliwość kształtowania
otoczenia bliższego, w przeciwieństwie do elementów
makroekonomicznych, które jest od nich niezależne.
Siła wpływu zależeć będzie od zajmowanej pozycji
konkurencyjnej, która to ujawnia przewagi
konkurencyjne.
35
Analiza
otoczenia bliższego
Otoczenie celowe:
1. konkurencja w branży
2. klienci (nabywcy)
3. dostawcy
4. sojusznicy strategiczni
5. regulatorzy (agencje regulacyjne, grupy interesu np.
związki zawodowe, liga wyborcza kobiet)
6. właściciele
36
Analiza
otoczenia bliższego
Cel analizy sektorowej:
-zakwalifikowanie firmy do określonego sektora
-wyznaczenie atrakcyjności sektora w rozumieniu szans i
zagrożeń
-poszukiwanie efektu synergii z innym sektorem
-odnalezienie wyróżników sektora
-poszukiwanie nowych atrakcyjnych sektorów do działania
37
Analiza
otoczenia bliższego
Sektoryzacja
- ustalenie produktowych i geograficznych granic
sektora
Sektor to część przemysłu grupująca
przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o
podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym
samym geograficznie rynku.
M. Porter: Strategie ..., s. 23
38
Analiza
otoczenia bliższego
Wyodrębnienie produktowe
-jakie produkty należą do tego sektora
-jakie są substytutami lub należą do sektorów
pokrewnych
Cel:
precyzyjne określenie wielkości, dynamiki, wieku
sektora,
przyszłej i obecnej rentowności,
zidentyfikowanie uczestników sektora
39
Analiza
otoczenia bliższego
Wyodrębnienie geograficzne
- teren sprzedaży produktów
(dzielnica, miasto, region, kraj, Europa ...)
Cel
 analizy poszczególnych rynków
40
Analiza
otoczenia bliższego
Segment strategiczny - wyodrębnienie z
działalności przedsiębiorstwa jednorodnych
produktów i rynków, które:
charakteryzują się taką samą kombinacją kluczowych czynników
sukcesu,
wymagają szczególnych umiejętności (kapitału ludzkiego),
potrzebują określonych zasobów (surowców, półfabrykatów,
maszyn ...),
wymagają podobnych procedur (organizacji pracy, marketingu,
sprzedaży)
Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny
obszar konkurencji, mający inny zestaw
konkurentów, dostawców klientów.
41
Analiza
otoczenia bliższego
Inne kryteria odrębności branży (sektoryzacji):
-odmienny typ klienta
-różne kryteria zakupu
-inna grupa konkurentów
-odmienna technologia
-inna sieć dystrybucji
-struktura kosztów
Produkty należą do tego samego segmentu strategicznego,
gdy są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych
samych zasobów. (uproszczenie)
42
Analiza
otoczenia bliższego
Segmentacja strategiczna dla
przedsiębiorstwa jednosektorowego
(firma działa w jednym sektorze i jednym rynku geograficznym)
nie musi być prowadzona
przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego, o
szerokim geograficznie zasięgu działania
jest konieczna do przeprowadzenia
43
Analiza
otoczenia bliższego
Mapa grup strategicznych
Podejście tradycyjne
-konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży
-konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego z
każdym w danym sektorze
Koncepcja grup strategicznych
-konkurencja toczy się między firmami wewnątrz
danej grupy strategicznej
-możliwe jest łączenie rywali z różnych grup
44
Analiza
otoczenia bliższego
Grup strategicznych jest bardzo dużo przy stosowaniu
w branży strategii różnicowania. Warto wtedy dla każdej
grupy zrobić odrębną analizę 5 sił.
Bariery mobilności wewnątrz-sektorowej
(badanie rozwoju sektora i zmiany w konkurencji)
-symetryczne bariery mobilności
-bariery asymetryczne
45
Analiza
otoczenia bliższego
Kryteria różnicowania strategii firm
kryterium
cechy
Jakość wyrobu
standardowa, przeciętna
wysoka, średnia
najwyższy poziom
Wykorzystanie
technologiczne
standardowe
nowoczesne
wysoka technika
Specjalizacja
asortymentowa
wąska
umiarkowana
dywersyfikacja portfela
produkcji
Ceny produktu
niskie
średni poziom, przystępne
bardzo wysokie
niskie ze względu na
wykorzystanie ekonomiki
skali
przeciętne
wysokie
mały
średni
duży
Rodzaj klientów
ubodzy
zamożni
bardzo bogaci
Sieć dystrybucji
brak własnej
ogólna sieć dystrybucji,
częściowo własne sklepy
specjalistyczne, własne
salony sprzedaży
Integracja pionowa
niska
przeciętna
wysoka
Integracja pozioma
niska
przeciętna
wysoka
Koszty produkcji
Zakres obsługiwanego
rynku
46
Analiza
otoczenia bliższego
Czynności konstruowania map grup strategicznych:
1. Określenie liczby i rodzaju konkurentów w sektorze oraz ich udział w
rynku.
2. Identyfikujemy kryteria różnicujące firmę w sektorze.
2.1. kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silne
skorelowane,
2.2. kryteria powinny być mierzalne.
3. Sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z
wybranej listy kryteriów charakteryzujących firmę.
4. Rysujemy osie współrzędnych z parą wybranych kryteriów.
5. Wyznaczamy miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej.
6. Rysujemy koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do
wielkości grupy.
7. Określamy obszar korzyści strategicznych.
8. Oceniamy pozycję konkurencyjną każdej z grup strategicznych.
47
Analiza
otoczenia bliższego
Ocena atrakcyjności sektora
Czynności dokonania oceny:
1. Określamy wagę wpływu wg kryterium oceny
2. Oceniamy, czy w analizowanym sektorze wartość
danego kryterium jest korzystna czy niekorzystna dla
sektora
3. Wyliczamy wartość ważonej oceny
4. Podsumowujemy
48
Analiza
otoczenia bliższego
Ocena atrakcyjności sektora
Czynnik
Waga wpływu
Ocena od 1 do 5
Wartość
w ogólnej sumie
kryterium w sektorze
(waga x ocena)
Wielkość rynku
Tempo rozwoju rynku
Koszy wejścia na rynek
Stopień konkurencji
Rentowność
Udział liderów w rynku
.......
Suma
=1
-
=?
49
Analiza
otoczenia bliższego
Model 5 sił:
1.Obecna konkurencja
2.Potencjalni konkurenci
3.Groźba pojawienia się substytutów
4.Siła przetargowa dostawców
5.Siła przetargowa odbiorców
50
Analiza
otoczenia bliższego
POTENCJALNI
WCHODZĄCY
KONKURENCI
W S EKTORZE
DOS TAWCY
NABYWCY
RYWALIZACJA
MIĘDZY
IS TNIEJĄCYMI
FIRMAMI
S UBS TYTUTY
51
Analiza
otoczenia bliższego
Konkurencja jest to jeden z najważniejszych
elementów procesów rynkowych. Można ją
scharakteryzować jako sposoby rywalizacji, dodając do
tego cel. Sposoby rywalizacji dotyczyć mogą oferty
cenowej, kompanii reklamowej, obsługi klientów itd.,
celem zdobycia lepszej pozycji konkurencyjnej.
52
Analiza
otoczenia bliższego
Charakterystyka sektora
Obecna konkurencja zależy od:
-liczby konkurentów w sektorze
-sposobów rywalizacji
-struktury udziałów w rynku
-mapy grup strategicznych
53
Analiza
otoczenia bliższego
Elementy składowe analizy konkurenta
Co wpływa na konkurenta
Przyszłe
cele
Założenia
Co konkurent robi i co może robić
Profil
reagowania
konkurentów
Bieżąca
strategia
Sprzyjające
okoliczności
54
Analiza
otoczenia bliższego
Potencjalni konkurenci
Groźba pojawienia się konkurentów zależy od:
-wysokości barier wejścia i wyjścia
-atrakcyjności sektora
-wieku sektora
55
Analiza
otoczenia bliższego
Dochody w sektorze
b
a
r
i
e
r
y
w
e
j
ś
c
i
a
n
i
s
k
i
e
w
y
s
o
k
i
e
bariery wyjścia
niskie
wysokie
NISKIE
STAŁE
NISKIE
RYZYKOWNE
WYSOKIE
STAŁE
WYSOKIE
RYZYKOWNE
56
Analiza
otoczenia bliższego
Na drodze domniemanych konkurentów istnieje
sześć głównych przeszkód:
korzyści skali,
zróżnicowanie produktu,
konieczność posiadania kapitału,
koszty nabywców zmieniających dostawcę,
brak kanałów dystrybucji oraz
inne (m.in. renoma).
57
Analiza
otoczenia bliższego
Cykl życia sektora
Qd
dojrzałość
rozwój
schyłek
narodziny
czas
58
Analiza
otoczenia bliższego
Fazy życia sektora
Fazy
Narodziny
Rozwój
Dojrzałość
Starzenie
Stopa wzrostu
średnia
duża
słaba i
stabilna
zerowa lub
ujemna
Możliwość wzrostu
znaczna
znaczna
zerowa
ujemna
Liczna konkurentów
znaczna
znaczna
mała
mała
Struktura konkurencji
zmienna
stabilizująca
się
stali liderzy
oligopole
eksperyment
alne
rozwijające
się
dojrzałe
schyłkowe
łatwy
możliwy
bardzo
trudny
Brak zainteresowania
Kryteria
Technologie
Dostęp do sektora
Strategor, Zarządzanie ..., s. 52
59
Analiza
otoczenia bliższego
Substytuty
Groźba wprowadzenia zamienników zależy od:
-wysokości barier wejścia
-atrakcyjności sektora
-wieku sektora
-szybkości zmian technologicznych
60
Analiza
otoczenia bliższego
Klienci podejmują współzawodnictwo w sektorze poprzez wywieranie
nacisku na obniżenie istniejących cen / opłat, podwyższenie jakości
produktów lub lepszej obsługi.
Grupa nabywców jest silna jeśli spełnia następujące kryteria:
koszt usług, produktów nabywanych stanowi istotną część
nakładów ponoszonych przez tą grupę lub znaczny procent wielkości
nabycia,
jest zespolona lub korzysta ilościowo z dużej ilości usług, produktów
w porównaniu z wielkością całkowitej sprzedaży (stopień koncentracji
sektora odbiorcy),
posiada dobrą informację o rynku,
usługi, produkty są mało zróżnicowane / standardowe i nie mają
wpływu na jakość wyrobów wytwarzanych przez nabywców
(niepowtarzalność produktu),
61
Analiza
otoczenia bliższego
Siła przetargowa nabywców na koniec lat ....
Czynniki
Klienci I grupa
klientów
II grupa
klientów
III grupa
klientów
1. Dobra informacja o rynku
2. Wielkość klienta (udział w łącznej
sprzedaży)
3. Zróżnicowanie produktu
4. Zmiana klienta generująca koszty
5. Konkurencja w sektorze klienta
suma
Legenda: - brak wpływu, + mała siła wpływu, ++ duża siła wpływu
62
Analiza
otoczenia bliższego
Dostawcy mogą mieć silny wpływ na sektor jeśli:
stopień koncentracji sektora dostawcy jest wysoki,
ich produkt jest zróżnicowany (niepowtarzalność wyrobu
dostawców),
cena ma znaczny wpływ na wyniki operacyjne nabywcy,
 sektor dostawcy nie jest konkurencyjny,
zmiana dostawcy generuje wysokie koszy,
duża zależność jakości wyrobu finalnego od jakości
dostaw
63
Analiza
otoczenia bliższego
Siła przetargowa dostawców na koniec lat ...
Czynniki
Dostawcy I grupa
dostawców
II grupa
III grupa
dostawców dostawców
1. Jakość wyrobów dostawcy
2. Wielkość dostawcy
3. Zróżnicowanie produktu
4. Zmiana generująca koszty
5. Rodzaj rynku dostawcy
Suma
Legenda: - brak wpływu, + mała siła wpływu, ++ duża siła wpływu
64
Analiza
otoczenia bliższego
Mapa pięciu sił
Groźba pojawienia się nowych konkurentów
Siła
oddziaływania
głównych
mała
średnia
duża
Charakterystyka sektora:
-.........
-.........
dostawców
=......
Groźba pojawienia się substytutów
mała
średnia
Siła
oddziaływania
głównych
nabywców
= .......
duża
65
CHARAKTERYSTYKA
ORGANIZACJI
66
Analiza
potencjału firmy
Otoczenie wewnętrzne
– warunki i siły wewnątrz organizacji
Podejście zasobowe
– źródła sukcesu tkwią w przedsiębiorstwie (nie zaś jak w
podejściu klasycznym w umiejętności dostosowywania się do
warunków zewnętrznych)
67
Analiza
potencjału firmy
Podejścia do analizy strategicznej zasobów i umiejętności
METODY PODSTAWOWE:
1) Bilans potencjału strategicznego
2) Analiza kluczowych czynników sukcesu
3) Analiza łańcucha wartości
68
Analiza
potencjału firmy
Metody wspierające ww. metody:
-cykl życia produktu i technologii
-metody portfelowe
-macierz Boston Consulting Group – BCG1
-zmodyfikowana macierz - BCG2
-macierz McKinseya - GE
-macierz A.D. Little’a - ADL
-macierz C.W. Hoffera
69
Analiza
potencjału firmy
Bilans potencjału
strategicznego
wielokryterialna, systematyczna analiza firmy
we wszystkich jego obszarach (podsystemach i funkcjach)
70
Analiza
potencjału firmy
I. Podejście Rue i Holland
Pięć obszarów funkcjonalnych:
1. Marketing
2. Produkcja
3. Finanse
4. Zasoby ludzkie
5. Technika
6. Technologia
W których wymieniają 43 czynniki niezbędne do utrzymania
dobrej firmy w otoczeniu.
71
Analiza
potencjału firmy
II. Podejście operacyjne Bienioka i Marka. Obszary strategiczne:
1. Ogólne relacje z otoczeniem
2. Technika, technologia i organizacja produkcji
3. Strategia rozwoju produktu
4. Strategia dystrybucji wyrobów
5. Strategia promocji i reklamy
6. Strategia cen
7. Planowanie
8. Gospodarka czynnikiem ludzkim
9. Gospodarka majątkiem trwałym
10.Gospodarka materiałowa
11.Endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania
12.Wyniki, koszty, finanse
72
Analiza
potencjału firmy
III. Uproszczony bilans potencjału strategicznego przedsiębiorstwa
atrybuty
słabe
średnie
silne
wiodące
1. marketing/sprzedaż/dystrybucja
2. produkcja/logistyka
3. badania i rozwój
4. finanse
5. kontrola zarządzania
6. zasoby ludzkie
6 grup, 71 problemów
73
Analiza
potencjału firmy
Analiza kluczowych
czynników sukcesu
określenie umiejętności strategicznych w danym sektorze i dbanie o
ich stan w przedsiębiorstwie (metoda konkurencyjna do bilansu
strategicznego)
Ograniczenie kryteriów do tych które:
-
uważamy za najistotniejsze
-
decydują o pozycji konkurencyjnej firmy
-
decydują o możliwościach rozwojowych firmy
74
Analiza
potencjału firmy
Uproszczona geneza metody Kluczowych Czynników
Reguła 80 / 20
20% zdarzeń decyduje o 80% efektów
zatem należy wybrać ok. 20% czynników określających sukces
Określenie kluczowych czynników:
-w różnych branżach proporcja 80/20 może być różna
-jeden z najtrudniejszych elementów analizy
-tworzona przez specjalistów od analiz sektorowych (branżowych)
-opiera się na szeregu różnych metod (tj. analiz finansowych, analiz cyklu
życia produktów, analizy portfela)
-oznacza pozycje strategiczną na tle konkurentów
75
-zawiera kryteria najistotniejsze dla opracowania strategii sukcesu firmy
Analiza
potencjału firmy
Lista kryteriów oceny firmy
Grupy:
-udział w rynku
-pozycja w dziedzinie kosztów
-image firmy (znajomość wśród klientów)
-umiejętności techniczne i poziom technologii (ocena jakości)
-rentowność i potencjał finansowy (analiza cyklu życia każdego
produktu firmy)
-poziom organizacji i zarządzania (ocena kadry kierowniczej ,
pracowników, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do
celów, realizacja strategii, wydajność pracy)
76
Analiza
potencjału firmy
Tab. Kluczowe czynniki sukcesu w zależności od fazy życia sektora
faza
narodziny
rozwój
kluczowy technologia zakorzenienie
czynnik
w rynku
dojrzałość
schyłek
produktywność
koszty
77
Analiza
potencjału firmy
ocena pozycji konkurencyjnej
Etapy analizy:
-ułożenie kluczowych czynników sukcesu dla branży
-określenie wag poszczególnych czynników
-określenie czynnika w firmie za mocną lub słabą stronę
-porównanie sumy ważonych ocen firmy do oceny
maksymalnej
Benchmarking – uczenie się od najlepszych
Rodzaje:
wewnętrzny; zorientowany na konkurencję; funkcjonalny
78
Analiza
potencjału firmy
Analiza łańcucha wartości firmy
(M.E. Portera)
służy do badania przewag konkurencyjnych firmy w
poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych
Założenia:
- każdy sektor jest ogniwem w łańcucha wartości gospodarki
- w sektorze każda firma jest łańcuchem, na który składają się:
dostawcy, przedsiębiorstwo, odbiorcy
- każda firma tworzy wewnętrzny łańcuch wartości
79
Analiza
potencjału firmy
Łańcuch – firma jako sekwencja następujących po sobie faz:
Funkcje podstawowe (przekształcenie: surowców, materiałów,
zakupionych technologii i usług na produkty finalne):
-faza przedprodukcyjna
-faza produkcji
-faza sprzedaży
Funkcje pomocnicze (działania zarządcze i doradcze, strategie
funkcjonalne)
80
Analiza
potencjału firmy
Rysunek. Analiza łańcucha wartości
Funkcje
pomocnicze
Łańcuch
wartości
dostawcy
Funkcje
podstawowe
z
y
s
k
Łańcuch
wartości
odbiorcy
81
Analiza
potencjału firmy
Analiza cyklu życia produktu
-bada zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu
od zaspokojenia potrzeb klienta
-analizuje proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami
produktowymi
-każdy produkt ma własną krzywą, która odzwierciedla długość
poszczególnych faz życia i kreowany zysk
-wprowadzenie wyrobu na rynek
-wzrost sprzedaży produktu
-dojrzałość i nasycenie rynku
-spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku
82
Analiza potencjału firmy
- metody portfelowe
Macierz BCG 1
W
z
r
o wysoki
s
t
A
r
y
n
k
u
niski
dylemat
gwiazda
znak
zapytania
przebój
dojna
krowa
kula u
nogi
żywiciel
pies
wysoki
B
niski
Względny udział w rynku
A, B –
0
wielkości
graniczne
83
Analiza potencjału firmy
- metody portfelowe
Rady dla przedsiębiorców płynące z BCG 1:
-użyj nadwyżki z dojnych krów na doinwestowanie
gwiazd lub podstawę rozwoju dla dylematów
-wyeliminuj dylematy z najsłabszymi
perspektywami
-wycofaj psy lub nie inwestuj w nich
-dbaj o dojne krowy
84
Analiza potencjału firmy
- metody portfelowe
Macierz BCG 2
względny udział w rynku
T
e
m
p
o
w
z
r
o
s
t
u
wysoki
niemowlęta
niskie
r
wysokie
y
n
k
niskie
u
wysokie
niski
gwiazdy
znaki zapytania
dojne krowy
psy
konie wojenne
ptaki Dodo
85
Analiza potencjału firmy
- metody portfelowe
Macierz GE
Wytyczne dla strategii firmy
Strategia
wzrostu
Strategia
podtrzymywania
A
t
r
a
k
c
y
j
n
o
ś
ć
Strategia
schodzenia z rynku
p
r
wysoka
z
e
m
y przeciętna
s
ł
niska
u
mocna
przeciętna
słaba
Pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa
86
Analiza potencjału firmy
- metody portfelowe
Macierz ADL
Koncepcja macierzy jest oparta na zał. iż zdolność produktu do przynoszenia
zysku dla organizacji wynika:
-z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (5 możliwości)
lub
-stopnia konkurencyjności produktu
-ze stopnia dojrzałości sektora (4 fazy)
Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii
strategicznych
87
Analiza potencjału firmy
- metody portfelowe
Macierz Hoffera
(podobnie jak macierz ADL) wyróżnia:
-dojrzałość przemysłu (5 faz) i
-pozycję konkurencyjną (3 możliwości)
88
Analiza
potencjału firmy
Ten P Faktors
Ocena cech wewnętrznych (nie zaś osiągnięć finansowych), które są często
mniej obiektywne i wymagają większej kreatywności i intuicji.
kompleksowa ocena badania powinna być przeprowadzone w dziesięciu
obszarach:
1. zysku - profit,
2. personelu - people,
3. osobowości - personality,
4. dystrybucji – physical distribution,
5. produktu - products,
6. portfela - portfolio,
7. przetwarzania - processes,
8. własności - property,
9. planowania - planning,
10. potencjału - potential.
89
Analiza
potencjału firmy
Z
Y
S
K
I
Czynnik zysk interpretujemy w tej części jako jakość zysków. Aby ocenić jakość niezbędne
jest wyjście poza sprawozdania finansowe. Musi być oceniona istota i źródło zysku. Jest
bardzo ważne aby określić, czy warunki biznesu wpłynęły na przeszłe zyski. Czynniki,
które są brane pod uwagę przy ocenie jakości zysku, obejmują między innymi źródła
dochodu netto ze sprzedaży produktu podstawowego, znaczenie nie tradycyjnej
działalności oraz koszty. (Ważnym jest, aby zanalizować typ wydatków po to, by
zidentyfikować te kategorie wydatków, które wzrastają znacznie szybciej lub wolniej niż
inne.)
O
S
O
B
O
W
O
Ś
Ć
Każda organizacja ma osobowość / kulturę, która zmienia się z upływem czasu.
Osobowość organizacji ma silny wpływ na działania indywidualne w zakresie organizacji.
Niektóre osobowości są jasne i oczywiste, podczas gdy inne są prawie nie do opisania.
„Czynnik Osobowość” jest powiązany z „Czynnikiem Ludzie”, ale osobowość organizacji
przeżywa personel i jest kontynuowana przez kolejne pokolenia. W konsekwencji może
być niezwykle trudno zmienić osobowość organizacji lub łączyć ze sobą dwie różne. Im
bardziej rozbieżne są osobowości organizacji kupującego i sprzedającego, tym większe
ryzyko, że integracja po nabyciu będzie trudna.
90
L
U
D
Z
I
E
Pierwszym obszarem analizy jest struktura organizacyjna. Możemy wyróżnić sześć
wspólnych cech organizacyjnych, które nabywca powinien zbadać dla potencjalnych
problemów:
1. Brak dość dokładnego schematu organizacyjnego. 2. Niejasny podział władzy. 3.
Wielokrotne relacjonowanie stosunków, tzn. kiedy podwładny ma kilku przełożonych. 4.
Nadmierne obciążenie kontroli. Właściwa liczba podwładnych zależy od zróżnicowania i
złożoności zadań wykonywanych. Zwykle jednak złożonych więcej niż 6 czy 7 sprawozdań
na ręce jednego dyrektora jest liczbą zbyt dużą. 5. Niewłaściwe relacjonowanie stosunków,
tzn. że personel podlega przełożonemu, który nie jest związany z pełnionymi funkcjami
przez ten personel. 6. Niedopasowanie stanowisk i odpowiedzialności. Należy to rozumieć,
jako występowanie braku związku między pozycją osoby i jej odpowiedzialnością.
Następnym aspektem tego czynnika jest głębia zarządzania. Udana integracja firm wymaga
fachowego, zmotywowanego personelu po obu stronach: kupującego i sprzedającego.
Ważne jest bowiem ocenienie talentu kierownictwa przy zarządzaniu i to szczególnie w
małych firmach. W tych jednostkach występuje mała liczba kluczowych osób i jeśli one
odejdą, po przejęciu, może dojść do wystąpienia nieproporcjonalnego podziału źródeł
zarządzania u nabywcy.
Rzeczywisty poziom zatrudnienia. Zbyt duże zatrudnienie jest dla wielu firm problemem i
może zmniejszać potencjalną wartość nabywanej firmy. Określenie, czy firma ma właściwą
obsadę czy nie, wymaga analizy obciążenia każdego departamentu.
Zarządzanie personelem. Z punktu widzenia potencjalnych korzyści lepiej jest wiedzieć o
jakichkolwiek sprzecznościach między polityką administrowania personelem nabywającego i
sprzedającego tak wcześnie, jak to jest możliwe.
91
D
Y
S
T
R
Y
B
U
C
J
A
Czynnik Fizyczna Dystrybucja” to całość działań podejmowanych przez organizację w celu,
aby produkty były dostępne dla klienta. Rozważa ona wszystkie środki, przez które usługi/
produkty są dostarczane do klientów. Te składniki fizycznej dystrybucji zazwyczaj stanowią
znaczącą inwestycję finansową i mogą tworzyć podstawę dla przyszłego wzrostu. Należy
wyróżnić cztery kluczowe czynniki w systemie analizy fizycznej dystrybucji: położenie,
koszty, technologia i okazje do współdziałania. Rozmieszczenie jest krytycznym
czynnikiem dla oddziałów. Jeżeli są one dobrze rozlokowane to mogą dostarczać
znaczących przewag konkurencyjnych. Czynniki wymagające rozpatrzenia obejmują:
atrakcyjność obsługiwanego rynku, perspektywy wzrostu, pobliską konkurencję, cechy
terenu, przepływ handlu, widoczność, dostępność i wystawienie. Koszty są kolejnym
przedmiotem troski. Jeżeli bank ma dość dokładny system lokalizacji kosztów, to jest
użytecznym opracować tabelę porównawczą dla oddziałów. Trzecim elementem jest
technologia. Używana właściwie, technologia może prowadzić do niższych kosztów
transakcji. Należy sobie zdawać sprawę z takiej sytuacji jak nad-technologia, gdzie
inwestycja jest wytwarzana w narzędziach i oprogramowaniu, ale nie jest w pełni
wykorzystywana z powodu braku szkoleń, oporu klienta, lub słabego wsparcia sprzedawcy.
Czwartym punktem analizy są okazje do współdziałania w systemie fizycznej dystrybucji.
Często, głównym celem nabycia jest rozszerzenie rynku w geograficznych i/lub rynkowych
segmentach.
System fizycznej dystrybucji, który uzupełnia własny system kupującego ma większą
potencjalną wartość niż inny, który wpływa na kolidowanie rynków i posiada podwójne
pokrycie.
92
P
O
R
T
F
E
L
Najbardziej rozpowszechnione znaczenie terminu portfel w odniesieniu do działalności
gospodarczej – to zbiór papierów wartościowych, które dana organizacja posiada.
P
R
O
D
U
K
T
„Czynnik Produkt”, który zajmuje się tym, jakie produkty firma oferuje i jak są one
dopasowane do konkurencyjnego otoczenia. Dla przykładu, zakres produktu może być
zbyt ograniczony aby spełnić oczekiwania rynku, tym samym wymaga od kupującego
znaczących inwestycji dla rozwoju i promocji nowych produktów. Odwrotnie, cel zakresu
produktu może być adekwatny, ale niezgodny z zakresem kupującego, ze względów
strategicznych i/lub operacyjnych.
W trakcje analizowania produktu, istotnych jest pięć kryteriów odnośne:
1. Cech: właściwości produktu, które tworzą go odnoszącym sukcesy lub porażki,
2. Wsparcia: systemy wspierające „na tyłach” dla podtrzymania produktów, obejmujące
narzędzia, oprogramowanie i personel,
3. Wyceny: struktura ceny, włączając w to zarówno ukryte jak i jawne,
4. Promocji: programy i dojścia używane do promocji produktu na rynku,
5. Konkurencji: w jaki sposób jakość, zakres i cena usług odnosi się do konkurencji.
93
P
R
O
C
E
S
Czynnik Procesy odnosi się do aspektów proceduralnych firmy, które mogą zawierać
wszystkie funkcje, ale z reguły skupiają się na maksimum objętości, działaniach
intensyfikujących pracę z powodu ograniczenia dostępu czasu podczas analizy nabycia.
Celem analizy jest zrozumienie silnych i słabych stron operacyjnych firmy w największym
możliwym obszarze. Należy zanalizować obszary funkcjonalne wysoko-priorytetowe.
Rodzaje analiz przydatnych do podjęcia w każdym obszarze obejmują: rozpatrywanie
personelu w stosunku do wymagań, wykorzystanie wyposażenia, między- i wewnątrzdepartamentowy przepływ pracy, metody i procedury, oraz okazje do automatyzacji.
Gruntowna analiza może zidentyfikować słabość bieżących procesów, potencjalne
problemy integracji i okazje do poprawy zysku, oprócz dostarczenia lepszej bazy do
oszacowania nabytej firmy.
P
O
T
E
N
C
J
A
Ł
Czynnik Potencjał rozważa przyszłą możliwość dostępną dla firmy z poziomem zasobów
koniecznych dla wykorzystania tych okazji. Do znacznego stopnia prawdziwa wartość firmy
jest określona przez potencjał. Wartość jest obecną ceną netto przyszłych zysków z
posiadania. Ponieważ przyszłość jest tak krytyczna dla wartości, niezbędnym jest aby
starannie zanalizować potencjał rynku firmy.
Potencjał może być mierzony licznymi sposobami. Dla społeczności zorientowanej na
sprzedaż detaliczną lub dla firmy regionalnej, kluczowymi miarami mogą być przyszła
populacja i wzrost dochodów, które mierzą przyszłe wkłady i potencjał pożyczkowy.
94
P
L
A
N
O
W
A
N
I
E
Czynnik Planowanie ocenia to, czy firma wyrobiła sobie mocną pozycję na rynku czy też błądzi
bez celu, tzn. weryfikuje jakość przygotowania i wdrożenia planu strategicznego. Rezultaty
wysiłków planowania firmy mają ważny wpływ na siłę wartości koncesji firmy. Jak dobrze ona
zaplanowała (i w konsekwencji wykonywała plan) często jest decydującym elementem
określania jej pozycji na rynku i przez to jego wartości koncesyjnej. Z praktyczny punktu
widzenia bardzo mało firm robi analizę nabytków ze względu na strategiczne planowanie,
uważając to za stratę czasu.
Pojęcie koncesji bankowej odzwierciedla poprawne spostrzeżenie, że kupujący nabywa
bieżącą i przyszłą pozycję na rynku, ja również fizyczne i finansowe pasywa.
W
Ł
A
S
N
O
Ś
Ć
Czynnik Własność obejmuje ustalone pasywa, posiadane i dzierżawione przez firmę
podlegające ocenie oraz potencjalnym wkładem tych własności w przyszły sukces instytucji.
Zaplecze powinno być analizowane pod kontem czterech zasadniczych perspektyw: fizycznej,
funkcjonalnej, położenia, finansowej.
Przegląd fizycznych aspektów zaplecza odkrywa odroczony serwis i potrzebę inwestowania w
naprawy ażeby dopasować struktury do standardu. Kiedy firma ma być sprzedana, środki na
utrzymanie i wydatki na naprawy mogą być odkładane, aby poprawić dochody. Względnie
szybka analiza, wykonana przez doświadczonego architekta albo inżyniera, może odkryć
potrzeby potencjalnych, ważnych, przyszłych wydatków.
Cechy funkcjonalne zaplecza odnoszą się do odpowiedniości rozmiaru, układy i konfiguracji.
Na przykład - wielkie, bogate oddziały mogą tworzyć większość w systemie oddziałów, ale
mogą być funkcjonalnie niewydajne i/lub przestarzałe. W takim przypadku, szacowana
wartości oddziałów może dla kupującego przerastać prawdziwą wartość sieci oddziałów.
Odwrotnie, system skutecznych, funkcjonalnych oddziałów może mieć dla kupującego wartość
znacznie większą niż szacowanej rzeczywistej wartości nieruchomości (tzn. ze względu95
na
uwzględnienie dużej pozycji na rynku i przewagi, która wypływa z położenia.
W
Ł
A
S
N
O
Ś
Ć
Aspekty zaplecza związane z położeniem również powinny być starannie zanalizowane. Jeśli
budynki (szczególnie oddziały) są dobrze położone, mogą być bezcenne w utrzymywaniu i
rozszerzaniu zasięgu przez firmę. Z drugiej strony, jeżeli zaplecze jest kiepsko zlokalizowane
na marnych obszarach, może to negatywnie wpłynąć na wartość budynków, tzn. mogą one
umniejszyć ogólną wartości banku. Analiza położenia wymaga wejścia profesjonalistów, którzy
mają doświadczenie zarówno w analizie rynku i umiejscowienia zaplecza banku w oparciu o
potencjał rynku.
Ostatnim aspektem analizy własności jest sprawa finansowa. W tej analizie oceniane są
koszty kierowania zapleczem, obejmujące użyteczność, utrzymanie, ubezpieczenie i podatki.
Celem jest zarówno zorientowanie się w kosztach zaplecza, jak również zidentyfikowanie
nieprawidłowych wydatków.
W zależności od stopnia procesu nabycia pełna ocena nieruchomości może być lub nie być
konieczna. Np. oszacowanie może wskazać na znaczące zyski możliwe od uzyskania ze
sprzedaży zaplecza, co mogło by podnieść wartość inwestycji. Wyposażenie również powinno
podlegać badaniu. Meble i inne rutynowe wyposażenie nie ma prawdopodobne znaczącego
wpływu na wartości, jakkolwiek zdarzają się przykłady wartościowych przedmiotów i w takim
przypadku, sprzedaż takich pozycji może stanowić nieoczekiwany zysk nie wynikający z
przeglądu zeznań finansowych. Ponadto ważna jest też analiza sprzętu używanego, tzn.
komputerów. Z punktu widzenia kupującego ważnym aspektem jest zgodność sprzętu, w
przypadku braku kompatybilności, może to wpłynąć na sposób oceny– celu.
96
Analiza
potencjału firmy
cele i korzyści płynące z oceny cech wewnętrznych:
Im głębsza informacja jest brana pod uwagę, tym dokładniejsze
są założenia przyszłych osiągnięć. W konsekwencji główną
korzyścią kompletnej oceny cech wewnętrznych jest lepsze
oszacowanie wartości organizacji.
Ocena cech wewnętrznych pomaga utrzymać bardziej kompletny
i właściwy przegląd elementów instytucji.
Ocena cech wewnętrznych pozwala na zidentyfikowanie
potencjalnych problemów integracji z inną firmą. Często odkrywa
słabości, którym należy się zająć, aby połączyć dwie jednostki.
Umożliwia to poprawę zysku w wyniku podniesienia wpływów i /
lub zmniejszenia wydatków.
97
Analiza
potencjału firmy
Analiza ekonomiczno – finansowa
-mierniki kondycji ekonomicznej firmy
Grupy:
I. produkcja (wielkość produkcji, struktura produkcji, jakość produkcji,
wskaźniki realizacji planów produkcji); II. sprzedaż; III. majątek trwały;
IV. koszty; V. finanse (efektywność kapitału, dzwignia finansowa, płynność
finansowa); VI. gospodarka materiałowa; VII. zatrudnienie
-wskaźniki oceny kondycji finansowej firmy
98
PODSUMOWANIE
99
Ocena
pozycji strategicznej firmy
SWOT
S – strengths – mocne strony
W – weaknesses – słabości
O – oportunities – szanse
T – threates – zagrożenia
100
Ocena
pozycji strategicznej firmy
Recepta postępowania dla wszystkich firm
(wynikająca z analizy SWOT):
mieć na uwadze zagrożenia,
wykorzystywać nadarzające się okazje
bazując przy tym na mocnych stronach,
a w między czasie eliminować słabości.
101
SPACE
Ocena
pozycji strategicznej firmy
Kolejność czynności:
1. Dobór czynników opisujących dla czterech zmiennych (półosi
macierzy)
2. Przyznanie ocen każdemu czynnikowi
3. Obliczenie średniej dla każdej zmiennej (sumę ocen czynników
opisujących należy podzielić przez liczbę czynników
opisujących każdą zmienną)
4. Sumując średnie oceny wymiarów IS i CA uzyskuje się wartość
odkładaną na osi X, a sumując średnie oceny wymiarów FS i
ES uzyskuje się parametry Y. Punkty X i Y opisuje pozycję
konkurencyjną firmy
5. Prowadząc prostą wychodzącą z początku układu przez punkt
o parametrach (X, Y) uzyskuje się wektor kierunkowy
102
obrazujący charakter zalecanej strategii
SPACE
SF
Strategie
Strategie
zachowawcze
X, Y
agresywne
CA
IS
Strategie
Strategie
konkurencyjne
defensywne
ES
103
SPACE
POZYCJA WEWNĘTRZNA
FS
POZYCJA ZEWNĘTRZNA
ES
SIŁA FINANSOWA FIRMY STABILNOŚĆ SEKTORA I OTOCZENIA
1.
2.
3.
4.
5.
wskaźniki stopy zysku
koszty produkcji
rentowność inwestycji
płynność finansowa
zadłużenie
CA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
IS
ZDOLNOŚĆ KONKUROWANIA FIRMY
PRZEWAGA RYNKOWA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
etap rozwoju sektora
innowacyjność sektora
uzależnienie branży od koniunktury
długość życia sektora
stabilność zysku w branży
konkurencyjność w sektorze
rynek i jego zasięg
udział firmy w ujęciu dynamicznym
struktura asortymentowa produkcji
umiejętności marketingowe
struktura rynku (możliwość wpływu na cenę i
koszty)
powiązania z odbiorcami
ATRAKCYJNOŚĆ SEKTORA
SIŁA BRANŻY
1.
2.
3.
4.
5.
charakterystyka konkurencji
faza cyklu życia sektora
zależność tempa rozwoju sektora od
koniunktury
społeczna atrakcyjność sektora
stabilność rynku
104
Literatura
Bazowa
G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna
przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2001
Uzupełniająca
G. Gierszewska: Zarządzanie strategiczne. WSPiZ,
Warszawa 2000
B. Karlof: Strategia biznesu. Koncepcje i modele –
Przewodnik, Biblioteka Menedżera i Bankowca. Warszawa
1992
Zarządzanie Strategiczne. R. Krupskiego, Wrocław 2003
W. M. Miller: Commercial Bank Valuation, John Wiley &
Sons, Inc. 1995
105