Transcript ICV Tallinn 032012 Controllingu arengusuunad TH 01032012

Controllingu valdkonna
väljakutsed tänases
muutuvas keskkonnas
Toomas Haldma
Tallinn, 01.märts 2012
1
CONTROLLINGU SÜSTEEM
ETTEVÕTTE JUHTIMIISSÜSTEEMIS
Controllingu eesmärgiks on majandustulemustele
orienteeritud juhtimissüsteemi (planeerimis-,
reguleerimis- ja kontrolliaruandlussüsteemi)
informatsiooniga varustatuse süsteemne
kindlustamine.
.
2
Controllingu põhiülesanded
• kindlustada tegevustulemuste (finantsilistemittefinantsiliste), protsesside ja strateegia
läbipaistvus ja selle kaudu tõhustada ettevõtte
tegevust;
• koordineerida terviklikult ettevõtte eesmärke ja
vastavaid plaane ja kujundada ning tagada vastav
tulevikule orienteeritud aruandlussüsteem;
• kujundada ja juhtida controllingu protsessi
määratlemaks eesmärke, planeerimist ja kontrolli
(aruandlust) nii, et kõik juhtimistasandid saaksid
tegutseda vastavuses oma eesmärkidega;
• tagada juhtimistasandite infovajaduse katmine;
• arendada ja hallata controllingusüsteeme.
3
Tulemusvastutus
 projektide
 toodete
 valdkondade lõikes,
samuti
 strateegiline tulemuslikkus
CONTROLLING
TEGEVJUHT
CONTROLLER
Vastutus tulemuse kujunemise
mehhanismide arusaadavus e eest
(“kasumi suuna tüürimees”)
 infovarustatuse
 otsuste ettevalmistamise
 koordinatsiooni kaudu,
samuti
 vastava planeerimis - ja aru andlussüsteemi kujundajana.
4
Teadus
ja
arendus
Tootearendus
Tootmine Turundus Jaotus
Klienditeenindus
Ettevõttesisene
arvestus
(juhtimisarvestus) ja
controlling
Ettevõttesisene arvestus väärtusahela analüüsis.
5
TULUD
- KULUD
= KASUM
ÄRITEGEVUSE
RAHAVOOG
6
KLIENDID
TURUD
TULUD
- KULUD
= KASUM
ÄRITEGEVUSE
RAHAVOOG
7
KLIENDID
TURUD
TULUD
TOOTED
- KULUD
= KASUM
ÄRITEGEVUSE
RAHAVOOG
8
KLIENDID
TURUD
TULUD
- KULUD
= KASUM
TOOTED
PROTSESSID
PERSONAL
RESSURSID
ÄRITEGEVUSE
RAHAVOOG
9
KLIENDID
TURUD
TULUD
- KULUD
= KASUM
TOOTED
PROTSESSID
PERSONAL
RESSURSID
ÄRITEGEVUSE
RAHAVOOG
10
KLIENDID
TURUD
TULUD
- KULUD
= KASUM
TOOTED
PROTSESSID
PERSONAL
RESSURSID
ÄRITEGEVUSE
RAHAVOOG
11
KLIENDID
TURUD
TULUD
- KULUD
= KASUM
TOOTED
PROTSESSID
PERSONAL
RESSURSID
ÄRITEGEVUSE
RAHAVOOG
12
Tulemuslikkuse hindamine ja
juhtimine Eesti ettevõtetes
Suunatud: EL uuemate riikide suurematele
ettevõttele
Riigid: Ungari, Tšehhi Vabariik, Saksamaa,
Eesti
Algataja: Prof. Peter Horvath
(Horvath&Partners; International
Performance Research Institute, Stuttgart)
Koordinaator: Budapesti Corvinuse Ülikool
13
Ettevõtete taustast
Valim: 130 ettevõtet Eesti TOP-st,
Vastused: 65-lt e. 50% ettevõtetelt
Uurisime: seisund 2007
ja 3 aastat enne seda
14
Ettevõtete taustast
Haruti :
 Tootmine - 35 ettevõtet
 Kaubandus – 10
 Teenindus – 5
 Finantssektor – 4
 Transport – 3
 Muud - 8
Käibevahemik: 100 – 8000 milj EEK
(ca 6,5- 512 milj eurot)
15
Ettevõtete taustast
Müügitulu
(tuh eurot)
- 50.000
Eesti
CEE
GER
63%
29%
0%
50.000-100.000
18%
15%
0%
100.000-200.000
7%
13%
27%
200.000-500.000
10%
19%
43%
500.000 -
2%
24%
30%
16
Teoreetilisest tagapõhjast

Ettevõtte-siseste arvestussüsteemide ja
neid mõjutavate tegurite analüüs sõltuvusteooria (contingency theory) abil.

Arvestussüsteemi eesmärke ja ülesehitust
mõjutavad
• ettevõtluskeskkonna
• tehnoloogilised
• organisatsioonilised tegurid.
17
Tegevuskeskkonnast
2007– 52% kasvufaasis (CEE- 47%; GE- 36%)
- 44% küpsusfaas (CEE- 46%; GE- 61%)
Kolm aastat varem (2004) – 75% kasvufaasis
Turukeskkonna muutused (7 – palline
skaala):

Muudatused klientide tundlikkuses hinnakvaliteedi suhte osas – 4,3;

Muudatused toodetes – 4,1;

Muudatused konkurentide toodetes – 4,0.
18
Tulemusnäitajad
 Hõlmas 16 näitajat
 Hindamiseks 7-palline skaala (1: ei kasutata
üldse; 7: kasutatakse väga sageli)
 Traditsioonilised finantsnäitajad
 Muud finantnäitajad
 Kliendipõhised mittefinantsnäitajad
 Ettevõttesisesed mittefinantsnäitajad
 Arengunäitajad
19
Peamised tulemused
Ettevõttes kasutatavad tulemuslikkuse
näitajad:
 eelkõige finantsnäitajad
 Kliendi– ja protsessipõhised näitajaid
tunduvalt vähem.
Tulemused täpsemalt Lääts, Haldma,
Möller, 2011 (Baltic Journal of
Mangement)
20
Tegevuspõhine kuluarvestus
(activity based costing – ABC)
Rakendamine tõusuteel – selgem
arusaam kulude tekkemehhanismidest
väärtusahelas
– 7% tootmisettevõtteid 1999.a.
– 56% ettevõtteid 2007.a.
• Viimase 3 a. jooksul kasvanud ligi
kahekordseks (+ 81%)
21
Kliendi vs tootekesksus
1999: 52% tootepõhiselt vs
20% kliendigrupi + 17% müügipiirkonna
lõikes
2007: 75% tootepõhiselt vs
53% kliendigrupi lõikes
sh Klientide jääktulu analüüsi kasutus
kahekordseks
Kliendikesksete lahenduste kasv eelkõige
väiksemates firmades
22
Kuhu meie sõbrad
keskenduvad?
23
Eesti ees, teised järel…
Näitaja/meetod
Eesti
CEE
GER
Müügitulu
6,6
6,0
6,6
Puhaskasum
6,3
5,6
4,4
Töötajate
rahulolu
Tegevuspõhine
kuluarvestus
Strateegiline
planeerimine
4,9
4,2
4,3
4,8
4,0
2,9
5,5
4,8
4,4
24
Teised ees, Eesti järel…
Näitaja/meetod
Eesti
CEE
GER
Turunduse
efektiivsus
Allüksuste jääktulu
analüüs
Eelhoiatussüsteemid
3,9
4,1
4,8
4,2
4,6
5,6
2,6
3,2
4,7
Dünaamiline
eelarvestamine
Klientide jääktulu
analüüs
4,0
4,0
5,0
4,1
3,8
4,8
25
Viimased aastad
• EAS juhtimisvaldkondade uuring (Vadi
jt, 2010)
– Keskendumine finantsnäitajatele
– Pigem lühiajaline kui pikaajaline vaade
– Juhtimisfunktsioonide integreeritud
käsitlust vähe
26
Suunad muutuvas
majanduskeskkonnas
• Juhtimisarvestuse ja controllingu
tihenevad seosed teiste valdkondadega
– Muutuste juhtimine, sh sisemised
protsessid – capacity usage
– Motivatsioonisüsteemid – pikaajaline vrs
lühiajaline vaade
– Riski juhtimine
– Organisatsiooni struktuur ja kultuur – sh
corporate governance
27
Ressursside kasutamise mõju
kuludele
ETTEVÕTTE
KASUTATUD
=
RESSURSID
RESSURSID
+
MITTEKASUTATUD
RESSURSID
28
Ressursside kasutamise mõju
kuludele
ETTEVÕTTE
KASUTATUD
=
RESSURSID
RESSURSID
MUUTUVKULUD
+
MITTEKASUTATUD
RESSURSID
PÜSIKULUD
29
Ressursside kasutamise mõju
kuludele
ETTEVÕTTE
KASUTATUD
=
RESSURSID
RESSURSID
MUUTUVKULUD
+
PÜSIKULUD
MITTEKASUTATUD
RESSURSID
PÜSIKULUD
30
Võimalus - kulude juhtimise
meetodite rakendamine
tootekulude juhtimise meetodid;
protsessikulude juhtimise meetodid;
kulustruktuuri juhtimise meetodid
31
Tootekulude juhtimine
 toote konstruktsiooni või koostisega seotud
kulude juhtimine tootearenduse ja konstrueerimise faasis sihtkalkuleerimise (Target Costing)
meetodid
 väärtusanalüüsi kaudu kulude juhtimine
tootmisprotsessi algstaadiumis - kaizen
kalkuleerimise meetod.
 koordineeritakse detsentraalse
tootmiscontrollingu raames.
32
Protsessikulude juhtimine
Eesmärk: ettevõtte tegevusstaadiumite või
protsesside lõikes paremini kasutada
protsessidega seotud kuluressursse.
Peamised meetodid:
 tegevuspõhine kuluarvestus (ABC);
 tegevuspõhine planeerimine (activity-basedbudgeting – ABB)
 tegevuspõhine juhtimine (activity-basedmanagement – ABM).
33
Kulustruktuuri juhtimine
Eesmärk: alandada toote või tootegrupi kaudkulusid ja
ettevõtte üldkulusid (s.h. tootmislikke).
Käsitletakse eelkõige põhitegevusega kaudselt
seotud tugikulusid:
 tootmise ettevalmistuse;
 Seadistamise
 Logistika
 Ostuvaldkonna
 Kvaliteedikontrolli kulud jt. nn tugikulusid.
Tugineb eelkõige kulukohtade arvestusel ja
tootmiscontrollingu valdkonna arendustel.
34
Võimalus – ettevõtte võimsuse ja
turgude tasakaalu tagamine
 Ettevõtte võimsuse (potentsiaali)
juhtimine - kulude juhtimise meetodid;
 Ettevõtte võimsuse suunamine turgudele tegevuskulude juhtimine väärtusahelas;
 Ettevõtte võimsuse kasutamine turgudel –
turunduse juhtimise meetodid
35
Koostööd, edu ning
rõõme ettevõtte
potentsiaali
tulemuslikul
rakendamisel!
36