Transcript Seppo Tuomivaara

Hyvinvointia työstä
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
1
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Muutosjohtamisella kohti paradoksien hallintaa
Seppo Tuomivaara
PsT, erikoistutkija
Työelämän laadun kehittäminen 3-4-2014
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
2
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Esityksen sisältö
• Millaista muutosta ollaan johtamassa?
• Merkittävien muutosten vaikutuksista henkilöstöön
• Muutoksen johtaminen monimutkaisessa mutta
ennustettavassa toimintaympäristössä
• Muutosvalmiudet, Muutosvastarinta, Muutoksen hallitseminen
• Suunnitellun muutoksen toteuttaminen: Muutoksen vaihemalli
• Muutoksen johtaminen kompleksisessa, jopa
kaoottisessa toimintaympäristössä
• Moninäkökulmaisuus, Historiallisuus, Ristiriitaisuus
• Paradoksien tunnistaminen ja käsittely
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
3
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Mikä muuttuu?
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
4
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Millaista muutosta ollaan
johtamassa?
• Organisaatioiden elämä on jatkuvaa liikettä
•
•
•
•
•
•
•
Toimipaikan siirtäminen: Toiminta jatkuu mutta eri paikassa samassa
maassa tai ulkomailla.
Toiminnan ulkoistaminen: Toiminto ulkoistetaan muuhun samassa tai
eri maassa toimivaan yritykseen.
Toiminnan supistaminen taloudellisista syistä: Mistä seuraa
henkilöstövähennyksiä, lomautuksia ja erilaisia tehostamistoimia.
Konkurssi / toimipaikan sulkeminen: Toimipaikka lakkautetaan tai yritys
ajautuu vararikkoon ja lopettaa toimintansa.
Fuusio / yritysosto: Kaksi yritystä / organisaatiota yhdistää toimintansa
tai toinen yritys ostaa toisen yrityksen, mistä seuraa sisäinen
organisaatiomuutos.
Sisäinen organisaatiomuutos: Yritys / organisaatio toteuttaa muutoksia
esim. kehittää prosesseja ja muokkaa organisaatiorakennetta, muuttaa
tuotetta / palvelua tai johtamiskäytäntöjä.
Toiminnan laajentaminen: Yritys / organisaatio laajentaa toimintaansa
ja palkkaa uutta työvoimaa.
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
5
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Muutoksen teema ajankohtainen
• Vaikka muutosten lähtökohta vaihtelee....
•
•
•
•
vapaaehtoinen – pakotettu
ulkoa – sisältä ohjattu
vaiheittainen – hyppäyksellinen
ennakoiva – reagoiva
• .... syyt toiminnan muuttamiseen ja kehittämiseen ovat
lähes samat kaikkialla: kustannusten alentaminen,
päällekkäisyyksien karsiminen, tehokkuuden lisääminen,
palvelun laadun ja kilpailukyvyn parantaminen.
• Niin julkisen kuin yksityisenkin sektorin muutostahtia voi
pitää vauhdikkaana. Muutosähky?
•
Usein meneillään monia muutoksia rinnakkain ->vaikeuttaa hallintaa
• Muutoksen vakiinnuttamisen vaiheet entistä lyhempiä
•
Mietitään, koska päästäisiin hengähtämään, koska muutos olisi ohi...
• Henkilöstö reagoi muutokseen tavalla tai toisella, usein
voimakkaastikin
 Hyvinvoinnin tukeminen muutoksessa on tärkeää!
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
6
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Muutoksen ilmenemismuotoja
työyhteisössä kuntafuusiossa
(Stenvall ym. 2007)
Työyhteisön tila
muutoksessa
Muutoksen
ilmenemismuotoja ja –
vaihtoehtoja
työyhteisössä
Muutoksen voimakkuus
Ennallaan oleva työyhteisö
Uusi työnantaja
Muutamia henkilövaihdoksia
Muutamia uusia toimintatapoja
tai -ohjeita
Vähäinen
Osittainen työyhteisömuutos
Uusi esimies
Uusi työnantaja
Henkilövaihdoksia ja vaihtuvia
toimintarooleja
Useita uusia toimintatapoja ja –
ohjeita
Uusi työympäristö: fyysinen
Keskitasoa
Kokonaan uusi työyhteisö
Uudet työyhteisön jäsenet
Uusi esimies
Uusi työnantaja
Rakennetaan uudet toimintatavat
ja –ohjeet
Rakennetaan uusi kulttuuri
Uusi työympäristö
Uudet työtehtävät
Voimakas
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
7
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Muutoksen typologia
(Eckel ym. 1999/Stenvall
ym. 2007)
Muutoksen laajuus
Muutoksen voimakkuus
Laajakantoinen muutos
Transformationaalinen muutos
Vaikuttaa organisaatiossa laajasti,
mutta ei erityisen voimakkaasti.
Vaikutuksiltaan syvä ja laaja-alainen.
Vaikuttaa organisaatiossa merkittävästi
eri tasoilla.
Säätö tai tarkistus
Eriytynyt muutos
Nykyisiä suunnitelmia parannetaan ja
laajennetaan. Ei kuitenkaan syvällistä,
perustoimintoihin meneviä vaikutuksia.
Muutos syvällinen, mutta ei laajalle
levinnyt. Se vaikuttaa voimakkaasti
esimerkiksi johonkin yksikköön tai
toimintakäytäntöön.
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
8
Supistusten seuraukset:
Jäävät ja lähtevät samassa
veneessä?
Table: Health Problems After Downsizing for Stayers in and Leavers
(N = 886 1990-3) (Kivimäki, Vahtera, Elovainio, Pentti & Virtanen 2003)
Health problems
after
downsizing
Stayers
Leavers
<8 %
8-18 %
>18 %
Re
None
Self-rated health
1.00
1.17
2.55
0.50
1.78
Musculoskeletal
symptoms
1.00
1.43
2.35
1.29
1.75
Severe muscul.
pain
1.00
1.52
3.18
2.52
2.81
M
1.00
2.07
3.66
2.73
2.93
W
1.00
0.50
0.68
0.28
0.93
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
9
Mental distress
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Lisää supistusten seurauksista
jäävien keskuudessa:
• Sairastumispoissaolot 2 – 2.5 kertaistuivat
merkittävien supistusten organisaatioissa
(Kivimäki, Vahtera, Pentti ja Ferrie 2000, Vahtera, Kivimäki,
Pentti, Linna, Virtanen, Virtanen ja Ferrie 2004)
•
ei kuitenkaan määräaikaisten työntekijöiden keskuudessa
• Myös sydän ja verisuonisairauksiin
kuolleisuus lisääntyi 4 vuotta merkittävien
supistusten jälkeen (2x/5x) (Vahtera, Kivimäki,
Pentti, Linna, Virtanen, Virtanen ja Ferrie 2004)
• Lisäksi erilaisten psyykelääkkeiden käyttö
lisääntyi merkittävien muutosten
läpikäyneiden työnsä säilyttäneiden
keskuudessa sekä työnsä menettäneiden
keskuudessa (Kivimäki, Honkonen, Wahlbeck,
Elovainio, Pentti, Klaukka, Virtanen ja Vahtera 2007)
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
10
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Aiempi kokemus muutosprosessista
ei lisää negatiivisten vaikutusten
sietokykyä (Pahkin ym. 2011)
Verrattuna työntekijöihin, jotka eivät olleet kokeneet
organisaatiomuutoksia edeltävinä vuosina, useita
perättäisiä muutoksia läpikäyneillä työntekijöillä:
•
•
•
•
Esiintyi hieman enemmän emotionaalista uupumusta
Työtyytyväisyyden määrä oli matalampi
Työlle omistautuminen oli vähäisempää
Sairauspoissaolojen määrä oli korkeampi
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
11
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Muutoksen johtaminen
monimutkaisessa mutta
ennustettavassa toimintaympäristössä
(Snowdenin ja Boonen 2007 mukaan)
• Yksinkertaisessa ympäristössä toiminta ja johtaminen
noudattavat kaavaa havainnoi, kategorisoi ja reagoi.
•
•
•
Helposti havaittavat ja tunnistettavat syy-seuraus-suhteet
Etukäteen tunnetut totuudet, rutinoitunut toiminta
Eteen tulevat asiat voidaan sijoittaa tunnettuihin kategorioihin, joille on
määritelty parhaat käytännöt.
• Monimutkaisessa ympäristössä toiminta ja johtaminen
tapahtuvat havainnoi, analysoi ja reagoi –mallilla.
•
•
•
•
Ennustettava ja ymmärrettävä riittävän tieto-taidon omaavalle
Ratkaisut haasteisiin löytyvät eri asiantuntijoiden vuoropuhelun ja
mielipiteiden vaihdon perusteella.
Mielipiteiden vaihdossa löydetään uusia totuuksia.
Perinteisen mallin mukaan asiantuntijuus perustuu tiedon analyysiin ja
vahvaan suunnitteluun. Kehittely tapahtuu suljetussa
toimintaympäristössä ja hiottu lopputulos esitellään muille.
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
12
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Suunnitellun muutoksen viisi
vaihetta
(Huuhtanen 2002, Huuhtanen & Punnonen 2008,
Huuhtanen & Tuomivaara 2010)
• Tarve ja tavoitteet
• Edellytykset
• Toteutustavan valinta
• Toimeenpano
• Seuranta ja arvioiti
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
13
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Muutoksessa on kyse kahden
asian yhdistämisestä
Sisältö:
Prosessi:
• asiat joita ollaan
muuttamassa
• muutoksen suuruus
• kompleksisuus
• laaja-alaisuus,
kattavuus
• tapa, jolla suunnitellaan ja
toteutetaan
• tekninen, hallinnollinen,
sosiaalinen, psykologinen
osaprosessi
• eri ryhmät usein eri
vaiheissa omassa
muutoksessaan
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
14
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
TYÖYHTEISÖN JÄÄVUORIMALLI
•
•
•
•
•
NÄKYVÄ
OSA
NÄKYMÄTÖN
OSA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
organisaaatiokaaviot
suunnitelmat, paperit
järjestelmät, toimitilat
henkilöt
muut resurssit ym. näkyvä osa
asenteet, arvot
perinteet
normit
klikit, kuppikunnat
myönteiset ja kielteiset
tunteet
ihmissuhteet
"puskaradio"
valtataistelut
luulot, epäilyt, pelot,
pettymykset ym.
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
15
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Inhimillisen muutoksen vaiheet
(Kurt Lewinia mukaillen)
Aikaisempi tila
Uusi tavoiteltava tila
Sulattaminen
Vanhan ja uuden
rajalla olo
Siirtyminen
Vakiinnuttaminen
Paluu uudelleen
suunnitteluun
Toteutuu yhä
harvemmin
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
16
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Muutosprosessin avainasiat eri
vaiheissa
Huuhtanen 2002
Päätös
Uudelleen
suunnittelu
Seuranta
ja
arviointi
Muutostarve
ja tavoite
Palkitseminen
Muutoksen
toimeenpano
Osaamisen
kehittäminen
Kannustus
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
Ymmärrys
Omakohtaistus
Sitoutuminen
Muutosedellytysten tunnistus
Ilmapiiri
Osaaminen
Toteutustavan
valinta
Motivointi
Muutosvaste
17
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Tunteet ja muutosvaiheet
(mukaillen Arikoski & Sallinen 2007)
Viha
Ilo
näkyvissä
aika
piilossa
Suru
Pelko
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
18
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Muutosten todellisuus ?
Viha
Ilo
näkyvissä
aika
piilossa
Suru
Pelko
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
19
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Suhtautuminen muutoksiin
yksilöllistä
•
Olemme erilaisia persoonia: jotkut jo perusluonteeltaan varovaisia,
toiset ottavat mielellään riskejä. Sama muutostilanne työpaikalla
vaikuttaa eri henkilöihin eri tavoin.
•
Tärkeitä tekijöitä:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
miten muutos tosiasiallisesti vaikuttaa yksittäiseen henkilöön
henkiset ja fyysiset voimavarat
työmarkkinakelpoisuus
ihmissuhteet
työn koettu merkitys, työhön suhtautumisen perusasenne
taloudellinen tilanne
osaaminen
Jokainen joutuu sietämään epävarmuuden aiheuttamia tunteita.
Samalla voi kuitenkin tuntea myös kutkuttavaa odotusta ja toivoa.
Kulttuurimme sallii paremmin pelon ja epävarmuuden
näyttämisen, mutta pitää ilon ja innostuksen näyttämistä naivina.
Siksi ilo ja innostus nousevat vain harvoin pintaan.
TTL, Duunitalkoot
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
20
© Työterveyslaitos – www.ttl.fi
Kaiku,
Valtiokonttori
Erilaisia rooleja muutostilanteessa
- suhtautuminen muutokseen erilaista
Vaikka nämä roolit ovat kärjistettyjä tyypittelyjä, oman toimintatyylin
tunnistaminen voi auttaa joustamaan ja hallitsemaan tunnereaktioita
Innostujat - tanssivat
nuotion ympärillä ja
ruokkivat tulta
Tarkkailijat lämmittelevät
käsiään
kauempana
Kriitikot - näkevät että
nuotiokin on väärin
rakennettu
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
21
Kyynikot odottavat
sadetta
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Arvokartta, jolle on sijoitettu kunta-alalla, valtiolla ja
pörssiyhtiöissä työskentelevät naiset ja miehet (Martti
Puohiniemi 2005)
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
22
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Työn arvo ja merkitys
• Työhön suhtautumisen perusasenteet
(Kahn ja Wiener 1967)
•
•
•
•
•
•
Keikka: tulojen saaminen
Homma: jotakin kiinnostavaa, esim. seura
Ammatti: taidot, taipumukset, koulutus
Ura: kehittyminen, eteneminen
Kutsumus: itsensä/ideaalin toteuttaminen
Elämäntehtävä: omistautuminen työlle
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
23
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Tietoteknisen stressin osuus
alkutilanteessa, käyttöönotossa ja
seurannassa tehtäväryhmittäin
4,0
3,5
3,0
2,5
1,5
alkutilanne
1,0
käyttöönotto
,5
ilö
nk
he
ki
tu
en
in
te
kn
ih ää
te
. lsö.p
oskimi
i tno ,
a ei
. tk.itha pro
imtimu re
täoto f.,
a
pä gr
,
va
ku
t
h
.te
ajs t.
laie eh
aim .t
ajs up
itt e s ja
im ja tta
to itta tai
im
to
Mean
2,0
seuranta
Työtehtävä
24
© Tuomivaara
Työterveyslaitos
Erikoistutkija Seppo
–
www.ttl.fi
Tietotekninen osaaminen ja
ammatillinen itsetunto
muutostilanteessa
Ammatillisen itsetunnon lasku
Atksuhde(est.)
Ei estäviä
Runsaasti estäviä
Alussa
Käyttöönotossa
Seurannassa
1.09
1.48
0.90
1.65
1.79
2.19
25
© Tuomivaara
Työterveyslaitos
Erikoistutkija Seppo
–
www.ttl.fi
Muutoksen johtamisen
kompleksinen ympäristö
Globaali
Paikallinen
Toimintaympäristön
muutosten ennakointi
Projektimainen työ
Luonnonvarat
Organisaatio
Kestävä kehitys
Tuottavuus
Tehokkuus
Kilpailukyky
Kiinailmiö
Tuloksellisuus Työ ja työyhteisö Reagointi
Kuljetustekno- työn sujuvuus - vaikutuslogian kehitys
Verkottuva työ Laatu
mahdollisuudetKetteryys
- työnjako
- ergo- työn
Työntekijä
Missio Kehittyvät
nomia
- ymmärrettävyys
Rakenteet vaatitaloudet
- muu
mukset - mielekkyys
Visio
Ajaton ja paikaton työ
elämä
- osaa- - hallinta
- rooli- Strategia Monikansalliset
Prosessit minen - stressi
yritykset
odoMonipaikkainen
työn
imu
- ilmapiiri
tukset Mittarointi
ja liikkuva työ
Välineet - viestintä
Supistuva talous
- sosiaalinen - tuki Monitorointi
Työn ja ICT:n fuusioLaitteet
vuorovaikutus
Julkisen
Proaktiivisuus sektorin asema
Tilat
Johtaminen
Rajoja rikkova työ
Palvelurakenteen
Kulttuuri
muutos
Monimuotoistuva
työelämä
Innovaatiot
Markkinat
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
26
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Muutoksen johtaminen
kompleksisessa, jopa kaoottisessa
toimintaympäristössä (Snowdenin ja Boonen
2007 mukaan)
• Kompleksisessa ympäristössä päätöksenteko nojautuu
varman tiedon sijaan kokeiluun, havainnointiin ja
reagointiin.
•
•
•
•
Syy-seuraus-suhteet epäselviä, ei varmaa tietoa etukäteen
Tietoa saavutetaan ainoastaan toiminnan kautta ja toiminta perustuu
löyhiin, jatkuvasti tarkistettaviin ja muuttuviin malleihin.
Johtaminen perustuu avoimeen neuvotteluun, toiminnan monimuotoiseen
rohkaisemiseen ja uusien mallien kehittelyn edistämiseen.
Toimivia mutta keskenään ristiriitaisia toimintamalleja voi olla monia 
kokonaisuuksien hahmottaminen, uudelleen arvioinnit ja muotoilut
• Kaoottinen ympäristö vaatii välitöntä toimintaa,
havainnointia ja uudelleen reagointia.
•
•
•
Tapahtuu jotain niin yllättävää, että normaali toiminta ei onnistu, kriisi
Syy-seuraus-suhteet ovat täysin arvaamattomia
Vaaditaan kriisijohtamista ja voimakkaita kannanottoja luottamuksen ja
järjestyksen palauttamiseksi.
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
27
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Esimerkki kompleksisuudesta:
Työskentely verkostoissa
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Monipolviset vuorovaikutussuhteet
Muokkautuvat rakenteet
Yhteenliittyminen ja hajaantuminen
Autonomisia toimijoita, monialaisuus, monitoimijaisuus
Erilaisia verkostoja: kiinteät, kehkeytyvät, solmu-,
parvityöskentely
Tunteminen, luottaminen ja sitoutuminen
Yhteinen päämäärä, sen löytäminen ja muokkaaminen
Verkostojohtaminen on ihmisten välisten hyvien
suhteiden mahdollistamista yhteistyön ja sitä tukevien
rakenteiden avulla. Mahdollistaminen  verkoston
voimaantuminen
Kuka verkostoa ja työskentelyn kehittämistä ja muutosta?
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
28
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Muutosten
paradoksaalisuuden siemenet
• Esim. teknologiaimplementaatioiden epäonnistuminen
•
•
 työntekijät eivät ole kyenneet ymmärtämään teknologian merkitystä
työllensä (Sandbergin ja Targaman 2007, p. 4)
Weickin (1995) mukaan organisaation toiminnan ongelmat
muutostilanteessa eivät johdu toiminnan ja työvälineiden merkityksen
ymmärtämisen puuttumisesta vaan siitä, että on olemassa liian monia
merkityksiä. Kyse ei ole tietämättömyydestä vaan monitulkintaisuudesta.
• Monitulkintaisuus ja paradoksit
•
•
Monitulkintaisuus aiheuttaa ristiriitaisuuksia. Asiat tai väitteet voidaan
yksittäisinä kokonaisuuksina nähdä loogisina ja ymmärrettävinä.
Samanaikaisesti esiintyessään ne kuitenkin ovat ristiriitaisia jopa
irrationaalisia (M Toivanen, Leppänen, & Kovalainen, 2012).
Tällainen paradoksi voi muodostua esimerkiksi esimiehen kokemuksen ja
hyvän esimiestyön periaatteiden välille, kuten tilanteessa, jossa
tehtävänä on ohjata työntekijät oikeaan suuntaa ja vetäytyä taka-alle
korostaen heidän omaa vastuutaan. Tähän liittyvä paradoksi voi
konkretisoitua kysymyksessä "Miten voin delegoida tehtäviä, kun itse
tiedän parhaat ratkaisut?". (Luscher & Lewis, 2008.)
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
29
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Juuti-Rannikko-Saarikoski: Muutospuhe.
Muutoksen retoriikka johtamisen ja organisaatioiden näyttämöllä.
Aavaranta-sarja, Keuruu 2004.
Virallinen, ns. johdon muutospuhe ja organisaation arjessa
toimivien ihmisten puheet muutoksista
• Johto: muutosta ajava ja puolustava, lineaarinen puhe
• Henkilöstö: puhe siitä, että pyritään ensisijaisesti
tekemään työhön liittyvät tehtävät
• Näiden välimaastossa usein esimiesasemassa olevat,
ylemmät toimihenkilöt
• Luottamushenkilöt: luottamus, ihmis-, yhteistyösuhteet
Kukin tulkinta on oikea jonkin toimijatahon mielestä
• Tämän vuoksi muutos edellyttää viestintää, vuorovaikutusta ja
dialogia
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
30
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Tieto- ja viestintäteknologiamuutoksissa esiintyneitä
paradokseja
• Työn tehostamisen ja työssä jaksamisen paradoksi
• Tietojärjestelmätiedon käytettävyyteen liittyviä
paradokseja
• Työn standardoinnin ja itseohjautuvuuden paradoksi
• Osaamisen kehittämisen suuntaaminen
• Oikeudenmukaisen ja tasapuolisen työnjaon dilemma
• Kasvokkaisen ja välittyneen vuorovaikutuksen
paradoksi
• Johtamisorientaation arvodilemma
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
31
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Paradokseista eteenpäin
• Muutokseen liittyvien ristiriitojen tunnistaminen ja
tunnustaminen
• Erilaisten jäsennysten yhteinen käsittely
• Yhteisesti hyväksyttävän todellisuuden hahmottaminen
• Toimenpiteistä sopiminen muodostetun yhteisen
ymmärryksen pohjalta
• Toimenpiteiden vaikutusten nopea arviointi ja
korjaavista toimenpiteistä sopiminen
• Muuttuneen tilanteen uudelleen jäsentäminen
•  jatkuva muutos, jatkuva parantaminen, ketterä
kehitys
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
32
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Muutoksen hallinnan kolme
edellytystä
(Antonovskya mukaillen)
• asiat, tapahtumat ymmärretään
• ymmärrettävyys
• ne koetaan mielekkäiksi
• mielekkyys
• niihin voidaan vaikuttaa
• hallittavuus
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
33
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Mielekkään muutoksen kolme
keskeisintä tekijää (Pahkin ym. 2011)
• Viestintä
• Mahdollisuus osallistumiseen
• Tuen saatavuus muutosten aikana
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
34
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Kirjallisuutta ...
•
Arikoski J, Sallinen M: Vastarinnasta vastarannalle – johda muutos taitavasti. Johtamistaidon opisto,
Työterveyslaitos, Keuruu 2007.
•
Huuhtanen P, Punnonen O: Kunnantalolta kilpakentille. Oulun ydinkunta-pavelukuntamallin synty.
Työterveyslaitos 2008.
•
Huuhtanen P, Tuomivaara S: Tilaten ja tuottaen – kuntapalvelujen toimintatapauudistus.
Työterveyslaitos & TTK, Sastamala 2010.
•
Juuti P, Rannikko H, Saarikoski V: Muutospuhe. Muutoksen retoriikka johtamisen ja organisaatioiden
näyttämöllä. Aavarantasarja, Keuruu 2004.
•
Kuusela P: Julkisen sektorin modernisaatio, tuloksellisuus ja arviointi. Työturvallisuuskeskus,
Raporttisarja 2007/1. Helsinki 2007.
•
Olkkonen M-E, Huuhtanen P: Tasapainoinen muutos verohallinnossa. Työterveyslaitos 2007.
•
Pahkin K, Mattila-Holappa P, Nielsen K, Wiezer N, Widerszal-Bazyl M, de Jong T, Mockaffo Z: Mielekäs
muutos – Kuinka tukea työntekijöiden hyvinvointia organisaatiomuutoksen aikana? PSYRES,
Työterveyslaitos, Helsinki 2011.
•
Åberg L: Johtamisviestintää! Esimiehen ja asiantuntijan viestintäkirja. Leif Åberg ja
Informaatioviestintä Oy. Jyväskylä 2008.
•
Saarinen M, Huuhtanen P, Lindström K: Tulosta on tultava. Valtionhallinnon tulosjohtaminen
henkilöstön hyvinvoinnin näkökulmasta. Työ ja Ihminen. Tutkimusraportti 5. Työterveyslaitos 1995.
•
Stenvall J, Majoinen K, Syväjärvi A, Vakkala H, Selin A: "Mees romppeines siihen"
Henkilöstövoimavarojen hallinta ja muutoksen johtaminen kuntafuusiossa. Kuntaliitto. Nro 191, 2007.
•
Valpola A: Organisaatiot yhteen. WSOY 2004.
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
35
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi
Kiitos!
[email protected]
Erikoistutkija Seppo Tuomivaara
36
© Työterveyslaitos
–
www.ttl.fi