Transcript Buettner_Prozessorganisation_Weinfelden

Prozessorganisation:
Pflege als wichtiger Bestandteil
im interdisziplinärenTeam
am Beispiel der Zürcher Höhenkliniken Wald und Davos
LZ 1
Medizin
Pflege
Therapie
LZ 2
LZ 3
LZ 4
Inhalt
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Klinikportrait
Geschichtlicher Hintergrund
Ist-Situation - 2002
Soll- Situation – 2008
Massnahmen
Prozessorganisation
Prozessmanagement
Lessons Learned
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Klinikportrait 1/3
Trägerschaft:
Stiftung Zürcher Höhenkliniken Wald und Clavadel
Zweck:
Stiftung betreibt Krankenhäuser gemeinnützigen
Charakters, die in erster Linie den Einwohnern des
Kantons Zürich offen stehen. Sie orientiert sich an der
Zürcher Krankenhausplanung.
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Klinikportrait 2/3
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244 Betten
Patienteneintritt 3‘703
83‘002 Pflegetage
 Belegung 93.2 %
Budget: 50 Mil.
 458 Stellen = ca. 600 Mitarbeiter
Stand 2009
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Klinikportrait 3/3
Wald Faltigberg
144 Betten
Rehabilitationszentrum
für
• neurologische,
• kardiale,
• pulmonale,
• muskuloskelettale
Rehabilitation
Davos Clavadel
100 Betten
Rehabilitationszentrum
für
• muskuloskelettale,
• internmedizinische,
• psychosomatische
Rehabilitation
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Inhalt
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Klinikportrait
Geschichtlicher Hintergrund
Ist-Situation - 2002
Soll-Situation – 2008
Massnahmen
Prozessorganisation
heutige Situation
Prozessmanagement
Pflege im interdisziplinären Team
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Geschichte 1/1
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seit ca. 1900 - Tuberkulosekliniken
1950 - Erfindung potenter Tb-Medikamente
seit 1960 - Rückgang Patientenzuweisungen
Identitätskrise als „Höhenkliniken –
Lungensanatorien“
Ende 80er Jahre - Sanierung Wald
Ende 90er Jahre - Sanierung Davos
1996 - neues KVG
1999 – neue Spitalliste Kanton ZH
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Geschichte 1/2
• 1999 Stiftungsrat definiert erstmalig Strategie
• Gründung der AGZM – ZHK
• Strategische Ziele
–
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–
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–
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Ausrichtung als Rehabilitationszentrum
Zusammenlegung Wald und Davos
Aufbau Zentrale Führung
Aufbau Leistungszentren
Aufbau Prozessorganisation
Aufbau QM
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Inhalt
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Klinikportrait
Geschichtlicher Hintergrund
Ist-Situation - 2002
Soll-Situation – 2008
Massnahmen
Prozessorganisation
heutige Situation
Prozessmanagement
Pflege im interdisziplinären Team
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Ist-Situation 2002
Zentrale Strukturen
• Verwaltung
• Medizin
– Therapie
– Sekretariat
• Pflege
– Patientenaufnahme
– Disposition
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Ist-Situation 2002
• viele Schnittstellen
• lange Entscheidungswege
• ungenügende Koordination
verschiedener Fachbereiche
• Gesamtübersicht fehlt
• fehlendes Controlling
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Ist-Situation 2002
Anmeldung
ungenügendende
Datenerfassung
bis Eintritt
Eintritt Behandlung
 = 72 h
 = 28 Tage
Kennzahlen – Ist 2002
Austritt
Austrittsbericht
nach 3 – 4
Wochen
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Inhalt
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•
Klinikportrait
Geschichtlicher Hintergrund
Ist-Situation - 2002
Soll-Situation – 2008
Massnahmen
Prozessorganisation
heutige Situation
Prozessmanagement
Pflege im interdisziplinären Team
13
Ziele
• Prozessorientierung
• Kundenorientierung
• kleine überschaubarer
Organisationseinheiten
• dezentrale Entscheidungskompetenz
• nicht hierarchische Koordinationsform
• Integration der Aufgaben im Team
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Soll-Ablauforganisation
Kennzahlen – Soll 2008
• notwendige Daten liegen bei Eintritt vor
• Ressourcenplanung ist erstellt
< = 24 h
Anmeldung
ungenügendende
Datenerfassung
bis Eintritt
< = 20 Tage
Eintritt Behandlung
 = 72 h
 = 28 Tage
Kennzahlen – Ist 2002
Austrittsbericht
bei Austritt
Austritt
Austrittsbericht
nach 3 – 4
Wochen
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Soll-Ablauforganisation
Erfassung
Sekretariat
Aufgaben:
• Medizinische Vorerfassung
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Soll-Ablauforganisation
Planung
Teamleitung
Aufgaben:
• Daten auswerten
• ICF Einschätzung
• Behandlungspfad aktivieren
• Bezugspersonen bestimmen
• Einsatzplanung anpassen
(prospektive Ressourcenplanung)
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Soll-Ablauforganisation
Eintritt
Bezugspersonen (Pflege, Medizin, Therapie)
Aufgaben:
• gemeinsame Anamnese
• Überprüfung des
Rehabilitationspotentials
• Zieldefinition und Besprechung mit
Anpassung des Behandlungspfades
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Soll-Ablauforganisation
Behandlung
Pflegende, Ärzte, Therapeuten
Aufgaben:
• Zielorientierte Behandlung
• Behandlungspfad individuell
anpassen
• Massnahmen überprüfen
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Soll-Ablauforganisation
Koordination
Teamleitung
Aufgaben:
• Controlling via Behandlungspfad
• Überprüfung des Rehazieles
• Aufgabenteilung
• Dokumentation der Abweichungen
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Soll-Ablauforganisation
Austritt
Bezugspersonen (Pflege, Medizin, Therapie)
Aufgaben:
• Sicherstellung eines nahtlosen
Übergangs zur nächsten
Behandlungsphase
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Soll-Ablauforganisation
Überprüfung
Bezugspersonen (Pflege, Medizin, Therapie)
Aufgaben:
• kurz- und mittelfristige
Überprüfung der
Ergebnisqualität
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Soll-Ablauforganisation
Anmeldung
Eintritt Behandlung
Austritt
Prozessverantwortung
Teamleiter
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Soll-Aufbauorganisation
Die Arbeitsschritte
• Planung
• Organisation
• Koordination
• Dokumentation (Administration)
• Ausführung
• Kontrolle
werden innerhalb des Teams ausgeführt
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Soll-Aufbauorganisation
Hierarchisch arbeitsteilige
Linienorganisation
Netzwerkorganisation
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Soll-Aufbauorganisation
Bezugspersonen
„Patient steht
im Mittelpunkt“
TL
Physio
therapie
Psycho
therapie
Pflege
Arzt
Ergotherapie
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Soll-Aufbauorganisation
Patient Care Unit - PCU
TL
BP
Physio
therapie
BP
Psycho
therapie
BP
Pflege
BP
Arzt
BP
Ergotherapie
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Soll-Aufbauorganisation
Patient Care Team - PCT
TL
Physio
therapie
Psycho
therapie
Pflege
Arzt
Ergotherapie
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Inhalt
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•
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•
•
Klinikportrait
Geschichtlicher Hintergrund
Ist-Situation - 2002
Soll-Situation – 2008
Massnahmen
Prozessorganisation
heutige Situation
Prozessmanagement
Pflege im interdisziplinären Team
29
Massnahmen
•
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•
•
•
Dezentrale Anmeldung
ICF
Behandlungspfad
Prospektive Planung
Assessments
Prozessorganisation
Teamleiter
30
Inhalt
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•
•
Klinikportrait
Geschichtlicher Hintergrund
Ist-Situation - 2002
Soll-Situation – 2008
Massnahmen
Prozessorganisation
heutige Situation
Prozessmanagement
Pflege im interdisziplinären Team
31
Silostruktur
Therapie
Pflege
Medizin
32
Matrixstruktur
Fachliche Leitung
Organisatorische Leitung
Teamleiter
Teamleiter
Teamleiter
Teamleiter
Medizin
Fachl.
Leitung
Ärzte
Ärzte
Ärzte
Ärzte
Pflege
Fachl.
Leitung
Pflegende
Pflegende
Pflegende
Pflegende
Therapie
Fachl.
Leitung
Therapeuten
Therapeuten
Therapeuten
Therapeuten
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Führungsverantwortung
Teamleiter
Teamleiter
Teamleiter
Teamleiter
Teamleiter
Medizin
Pflege
Therapie
teambezogene Aufgaben:
• Planung
• Organisation/Koordination
• Prozessumsetzung
• Controlling
• Moderation
• Coaching
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Fachverantwortung Pflege
Fachl. Leitung 2 Pflege
Standortbezogene Aufgaben:
• Qualitätsentwicklung und -sicherung
• Fort- und Weiterbildung
• Fachvertretung intern und extern
• Support Fachliche Leitung 1
Pflege
HöFa 2
HöFa 1
HöFa 2
HöFa 1
HöFa 1
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Fachverantwortung Pflege
Fachl. Leitung 1 Pflege
Teambezogene Aufgaben:
• Qualitätssicherung
• Fachvertretung im PCT
• Ausbildung Lernender
• Fachfortbildung
• Support Pflegende
Pflege
Fachl.
Leitung
Fachl.
Leitung
Fachl.
Leitung
Fachl.
Leitung
Fachl.
Leitung
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Inhalt
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•
Klinikportrait
Geschichtlicher Hintergrund
Ist-Situation - 2002
Soll- Situation – 2008
Massnahmen
Prozessorganisation
heutige Situation
Prozessmanagement
Pflege im interdisziplinären Team
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Aufbauorganisation
Stiftungsrat
Stiftungsratsausschuss
Assistentin SR / GL
Marketing &
Kommunikation
Vorsitzender der GL
Geschäftsleitung ZHK
Geschäftsleitung Wald
Leiterin ZAR
Pflege
Prozessverantwortung
Stv. KlinikmangerIn
Reha-Koordinatorin
PCT B-Ost
Reha-Koordinatorin
PCT C-Ost
Reha-Koordinatorin
PCT D-Ost
Reha-Koordinatorin
PCT E-Ost
Reha-Koordinatorin
PCT B-West
Reha-Koordinatorin
PCT C-West
Reha-Koordinatorin
PCT D-West
Reha-Koordinatorin
PCT E-West
Therapie
Davos - LZ
Fachverantwortung
Prozesseigner
Medizin
MDT
Pflege
Therapie
Stv. Klinikmanager
Prozessverantwortung
Medizin
Qualitätsmanagement
Fachverantwortung
Prozesseigner
Personalmanagement
Wald-LZ
Servicezentrum
/
Finanzen & Controlling
Zürich ZAR
Geschäftsleitung Davos
Reha-Koordinator
PCT Sertig 2
Reha-Koordinatorin
PCT Scaletta 2
Reha-Koordinatorin
PCT Sertig 3
Reha-Koordinatorin
PCT Scaletta 3
Reha-Koordinator
PCT Sertig 4
Reha-Koordinator
PCT Scaletta 4
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Leistungszentrum
Fachverantwortung
Prozesseigner
Klinikmanager Chefarzt
Pflege
Therapie
Chefarzt
FV Pflege
FV Therapie
Stv. Klinikmanager
Prozessverantwortung
MDT
Medizin
Teamleiter
Patient Care Team 1
Teamleiter
Patient Care Team 2
Teamleiter
Patient Care Team 3
Teamleiter
Patient Care Team 4
Teamleiter
Patient Care Team 5
Teamleiter
Patient Care Team 6
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Zielerreichung
Kennzahlen – Soll 2008
• notwendige Daten liegen bei Eintritt vor
• Ressourcenplanung ist erstellt
< = 24 h
Anmeldung
ungenügendende
Datenerfassung
bis Eintritt
< = 20 Tage
Eintritt Behandlung
 = 72 h
 = 28 Tage
Kennzahlen – Ist 2008
Austrittsbericht
bei Austritt
Austritt
Austrittsbericht
nach 3 – 4
Wochen
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Inhalt
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•
Klinikportrait
Geschichtlicher Hintergrund
Ist-Situation - 2001
Soll- Situation – 2008
Massnahmen
Prozessorganisation
heutige Situation
Prozessmanagement
Pflege im interdisziplinären Team
41
Prozess - Management
Prozesse führen nicht,
Prozesse regeln.
Prozesse müssen
gemanagt werden.
Prozesse müssen
kompromisslos auf
Kundenbedürfnisse
ausgerichtet werden.
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„Do the right things right“
Wie wird es gemacht?
…..das Richtige
… gut…
… schlecht…
richtige Tätigkeit
richtig ausgeführt
richtige Tätigkeit
falsch ausgeführt
falsche Tätigkeit
richtig ausgeführt
falsche Tätigkeit
falsch ausgeführt
Was wird gemacht?
… das Falsche
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Was ist Qualität?
Qualität ist das,
was der Kunde wünscht.
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Prozessmanagement
Ergebnisseorientierung
= Blick durch den Rückspiegel
Ergebnisse liefern Informationen über die Vergangenheit
z. B.: Umsatz, Betriebsergebnis, Aufenthaltsdauer,
Belegung etc.
Prozessorientierung
= Blick durch die Windschutzscheibe
auf Kundenbedürfnissse ausgerichtet
Prozesse liefern Informationen über die Zukunft
z. B.: Konkurrenzfähigkeit, Verbesserungspotentiale,
Trends in Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit,
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Zusammenfassung
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•
bessere Zusammenarbeit
bessere Kommunikation
weniger Fehler
höhere Patientenzufriedenheit
höhere Mitarbeiterzufriedenheit
Steigerung von Effizienz und Effektivität
alle arbeiten an einem Ziel
Fachbereichsdenken weicht Kundendenken
mehr Zeit für Patienten
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Inhalt
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Klinikportrait
Geschichtlicher Hintergrund
Ist-Situation - 2001
Soll- Situation – 2008
Massnahmen
Prozessorganisation
heutige Situation
Prozessmanagement
Pflege im interdisziplinären Team
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Pflege: wichtiger Bestandteil
im interdisziplinären Team?
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•
Indikation für stationäre Massnahmen
hohes Prozessverständnis/-orientierung
systematische strukturierte Vorgehensweise
starke Patienten-, Klienten-, Kundenorientierung
• viele Schnittstellen/Abhängigkeiten zu anderen
Bereichen
• Unumgänglich bei Einführung DRG‘s
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Herzlichen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit.
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