Transcript Lider i przywództwo

PRZYWÓDZTWO
PAWEŁ KOCH
Przywództwo – na początek
• Colin Powell powiedział, że przywództwo to sztuka osiągania
•
•
•
•
•
•
więcej, niż nauka o zarządzaniu uważa za możliwe
Spotykamy czasem ludzi, którzy są w stanie zarazić nas swoim
entuzjazmem.
Potrafią zachęcić do wyczynów, o które byśmy siebie nie
podejrzewali.
Akceptujemy fakt, że nas prowadzą i cieszymy się, że możemy
od nich czerpać wiedzę i inspirację.
To liderzy i przywódcy.
Ludzie, których potrzebują organizacje.
Bo to od nich zależy, czy organizacja osiągnie sukces
Przywódca – kim jest?
• Słowo przywódca wywodzi się z języka angielskiego
• Oznacza „podążać” (leading, leadership)
• Przywództwo jest zatem wskazywaniem drogi, pociąganiem
•
•
•
•
•
innych za sobą.
Wymaga z jednej strony wyprzedzenia innych,
z drugiej, wpływania na nich poprzez słowa oraz czyny.
Ważne, iż rola lidera uzależniona jest od tego jak postrzegają
go inni
Człowiek jest bowiem przywódcą na tyle, na ile inni go za
takiego uznają.
Nie może sam nazwać się liderem, to ludzie, którym
przewodzi nadają mu tę rolę.
Przywództwo
• Przywódca musi być dla ludzi wiarygodny
• A oni muszą darzyć go całkowitym zaufaniem
• Tylko wówczas będzie mógł prawidłowo spełniać
•
•
•
swoją rolę.
Zaufanie istotne jest z dwóch powodów.
Po pierwsze lider wskazuje ludziom wizję,
jednocześnie zapraszając ich do jej współtworzenia
To na ile będą oni chętni i gotowi zaangażować się w
ten proces uzależnione, jest od zaufania jakim go
darzą.
Przywództwo
• Drugą kwestią jest fakt, iż przed przywódcą stawiane są ważne
•
•
•
•
•
i trudne zadania.
Na przykład przeprowadzanie pracowników przez zmiany
organizacyjne czy też sytuacje kryzysowe.
Takie sytuacje są nieuniknione…
…. i zmuszają lidera do podejmowania trudnych decyzji.
Kryzys można przezwyciężyć tylko wspólnymi siłami.
To na ile pracownicy będą zaangażowani w rozwój organizacji
oraz poprawę jej funkcjonowania znów uzależnione jest od
zaufania, jakim darzą swojego lidera.
Role lidera za Bogdanem Łapińskim
• Bycia liderem można się nauczyć!!!
• Aby to osiągnąć trzeba umieć:
•
•
•
•
inspirować
słuchać (i słyszeć)
budować relacje
pozytywne wzmacniać
Role lidera
• Inspirowanie to pobudzanie tego, co tkwi w ludziach.
• Lider wie, że tkwi w nich znacznie większy potencjał niż to,
•
•
co pokazują i wykorzystują, a nawet sobie uświadamiają.
Jego rolą jest pomóc ludziom uwierzyć we własne możliwości.
To klucz do osiągania wyników.
• Podstawowa rola lidera nie polega na dawaniu gotowych
rozwiązań i odpowiedzi.
• Jego rolą jest motywowanie ludzi do samodzielnego ich
znajdowania.
Role lidera
• Lider jest dobrym słuchaczem.
• Słucha i słyszy.
• Dzięki temu wie co ludzi motywuje, co jest dla nich ważne,
•
•
•
•
•
jakie mają pomysły.
Wie też co jest dla nich barierą.
Mając tę wiedzę odwołuje się do mocnych stron, zdolności i
marzeń ludzi oraz pomaga im przezwyciężyć bariery.
Relacje oparte głównie na podporządkowaniu mogą
wykreować co najwyżej wykonawców i naśladowców.
Dlatego lider buduje relacje partnerskie.
Tylko takie relacje, oparte na zaufaniu, stymulują w ludziach
samodzielność i inicjatywę.
Role lidera
• Lider pozytywnie wzmacnia ludzi.
• Jeśli chce pociągnąć za sobą ludzi, musi w nich obudzić
•
•
•
•
•
energię i wiarę w sukces.
Robi to poprzez wyrażanie uznania, celebrowanie sukcesów.
Sam także musi być przykładem optymizmu, energii i
entuzjazmu.
Liderzy muszą także umieć analizować skutki będące
rezultatem ich działalności i wyciągać z nich wnioski.
Przywództwo opiera się na dojrzałości życiowej i dążeniu do
samorozwoju.
To jest jedna z najważniejszych kompetencji przywódcy
Przywództwo a zarządzanie - różnice
• Zadaniem menedżera i cechą zarządzania jest planowanie,
•
•
•
•
•
organizowanie, motywowanie oraz kontrolowanie.
Menedżer dba o to, aby pracownicy otrzymywali odpowiednie
wynagrodzenie i stara się motywować ich do działania.
Pełni funkcję kierowniczą.
Jego działanie polega na zrobieniu czegoś z pomocą innych.
Menedżer osiąga więc swój cel za pomocą podległych
pracowników.
Powinien zatem posiadać umiejętność syntetycznego
myślenia, uogólniania oraz długofalowego planowania
Przywództwo a zarządzanie - różnice
• Przywódca w odróżnieniu od menedżera nie planuje, ale
•
•
•
•
•
wskazuje kierunek oraz wizję.
Jego zadaniem jest motywowanie do wydajności oraz
kreatywnej pracy.
Przywódca skłania innych, by chcieli coś zrobić - pełni zatem
funkcję inspirującą oraz angażującą.
Jego zadaniem jest przewodzenie.
Do menedżera należy natomiast planowanie oraz tworzenie
infrastruktury zdolnej do osiągnięcia wyznaczonego celu
(plan, budżet, zasoby itp.).
Stąd też przywódcy oraz menedżerowie doskonale uzupełniają
się nawzajem.
Przywództwo a zarządzanie – różnice Bogdan Łapiński,
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
MENEDŻER
Planuje działania
Eliminuje ryzyko
Działa od szczegółu do ogółu
Koncentruje się na zadaniach
Motywuje oraz kontroluje
efekty
Podporządkowuje
Dąży do organizacji
Stosuje formalne struktury,
Dba o porządek w organizacji
•
•
•
•
•
•
PRZYWÓDCA
Posiada wizję
Podejmuje ryzyko
Działa od ogółu do szczegółu
Koncentruje się na ludziach
Inspiruje do działania,
•
•
•
•
Zobowiązuje
Ustala kierunki
Stosuje nieformalne struktury,
Wprowadza innowacje
ISTOTA PRZYWÓDZTWA
• Zastanawiając się nad cechami osobowości przywódcy,
badacze zachowań organizacyjnych wyróżnili listę 10 cech
antyprzywódczych:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Brak wrażliwości, szorstki styl bycia.
Chłód, arogancja, powściągliwość.
Zdradzanie tajemnic, nadużywanie zaufania.
Nadmierne ambicje, zabawy w politykę.
Nadmierna kontrola, brak delegowania.
Nieumiejętność budowy zespołu.
Wybór słabych i nieskutecznych podwładnych.
Trudności z myśleniem strategicznym.
Brak elastyczności.
Nadmierne uzależnienie od swojego mentora.
ISTOTA PRZYWÓDZTWA
• Natomiast jako specyficzne cechy przywódcy wymieniane są:
• inteligencja społeczna - umiejętność emocjonalnego radzenia
•
•
•
•
•
sobie w różnych sytuacjach
sprawność intelektualna - kreatywność i otwartość na
doświadczenie
silny układ nerwowy, odporność na stres i frustracje
stabilność emocjonalna i samokontrola emocji
silna motywacja wewnętrzna - przejawiająca się wytrwałości i
konsekwencją w działaniu
planowanie i podejmowanie działań, które uwzględniają
interesy pracowników
Koncepcje przywództwa
• Continuum stylów przywództwa
• Twórcami teorii: Robert Tannenbaum i Warren Schmidt.
• Zaobserwowali, że przywódcy działają wzdłuż ciągłej skali od
•
•
•
najniższego punktu, oznaczającego całkowitą koncentrację na
szefie
Do punktu najwyższego, oznaczającego całkowitą
koncentrację na pracownikach.
Styl skoncentrowany na szefie określany jest jako
autokratyczny, natomiast skoncentrowany na pracownikach
jako partycypacyjny.
Pomiędzy nimi znajduje się styl pośredni, zwany
demokratycznym.
Koncepcje przywództwa
• Przed wyborem odpowiedniego stylu kierowania, menedżer
rozpatrzyć musi trzy najważniejsze elementy pracy:
• jakie zadania trzeba wykonać, aby praca została skończona,
• jakie są potrzeby zespołu, aby stworzyć i utrzymać ducha
•
grupy,
jakie są potrzeby jednostek, aby zharmonizować indywidualne
pragnienia z wymaganiami zadań i potrzebami całego zespołu.
• Elementy te wzajemnie się warunkują i wpływają na siebie.
• Tannenbaum i Schmidt wyróżnili 6 stylów kierowania
Koncepcje przywództwa
Źródło: Psychologia w pracy menedżera, red. B. Kożusznik,
• Style kierowania wg. Tannenbauma i Schmidta
• Polecanie - kierownik podejmuje decyzję i poleca wykonanie,
•
•
określając sposób działania (np. „Koniecznie należy
ograniczyć wydatki administracyjne firmy o 30%”)
Sprzedawanie - kierownik podejmuje decyzję i stara się
przekonać grupę do jej zaakceptowania (np. aby firma
przetrwała trudny okres musimy ograniczyć wydatki
administracyjne (np. telefoniczne) o 30 % od tego zależy nasze
być albo nie być”. Dlatego liczę na Wasze na zrozumienie w
tej sprawie)
Testowanie - kierownik proponuje rozwiązanie i pyta grupę o
reakcję (np. aby ograniczyć koszty administracyjne o 30%
musimy kontrolować rozmowy telefoniczne, wydawanie
materiałów biurowych. Czy zgadzacie się Państwo na to?)
Koncepcje przywództwa
Źródło: Psychologia w pracy menedżera, red. B. Kożusznik,
• Style kierowania wg. Tannenbauma i Schmidta cd
• Konsultowanie - kierownik przedstawia problem grupie,
proponuje rozwiązanie i prosi o pomoc (np. musimy
ograniczyć koszty administracyjne o 30%. Proponuję w
pierwszej kolejności zmniejszenie ilości rozmów
telefonicznych oraz wydawania materiałów biurowych. Co Wy
na to? Czy są inne pomysły?)
• Współpraca - kierownik formułuje problem i prosi grupę o
rozwiązanie (np. Musimy ograniczyć koszty utrzymania firmy.
Przedyskutujemy problem i zaproponujmy wspólnie jakieś
rozwiązania)
• Delegowanie - kierownik pozostawia całkowita swobodę w
rozwiązaniu problemu. Zaoponujcie rozwiązania aby
ograniczyć koszty utrzymania firmy o 30%. Spotkamy się za
tydzień i przedstawicie mi Wasze propozycje.
Koncepcje przywództwa
•
•
•
•
Kolejna teoria - Przywództwo sytuacyjne
Twórcy Paul Hersey i Ken Blanchard.
Podstawą w tej teorii są trzy pojęcia:
wielkość kierowania - nastawienie na zadania - stopień do
jakiego liderzy angażują się w komunikację jednokierunkową
przez wyjaśnianie kto, co, jak i kiedy ma zrobić.
• wielkość wsparcia społeczno-emocjonalnego - nastawienie
na związki - stopień, w jakim liderzy angażują się w
komunikację dwukierunkową poprzez zapewnienie wsparcia
społeczno-emocjonalnego, wzmocnień psychologicznych i
zachowań wspierających.
• stopień dojrzałości - poziom motywacji i kompetencji jaki
podwładni wykazują przy realizacji szczegółowych zadań.
Koncepcje przywództwa
• 4 style przywództwa wg Herseya i Blancharda
• Styl dyrektywny - kiedy pracownik ma niski poziom
•
•
•
dojrzałości (komunikacja jednokierunkowa, lider definiuje
role, mówi kto, co, jak, kiedy i gdzie ma być zrobione)
Styl perswazyjny - nieco wyższy poziom dojrzałości
pracownika (wciąż większość decyzji podejmuje lider, używa
jednak komunikacji dwustronnej, by wyjaśnić i przekonać do
swoich pomysłów)
Styl partycypacyjny - gdy pracownik osiąga kolejny poziom
dojrzałości (charakteryzuje się wspólnym podejmowaniem
decyzji w procesie komunikacji dwustronnej)
Styl delegacyjny - przy wysokim stopniu dojrzałości lider
pozwala podwładnym podążać ich własną drogą. Deleguje
odpowiedzialność za podjęcie decyzji i ich wykonanie.
Koncepcje przywództwa
• Kolejna teoria - Koncepcja siatki kierowniczej Blake’a i
•
•
•
•
•
Moutona
Twórcy teorii Blake i Mouton
Dla jej opisu użyli matrycy dwuwymiarowej.
Na osi X odkłada się stopień zainteresowania menedżera
produktywnością współpracowników
zaś na osi Y stopień zainteresowania stosunkami
międzyludzkimi.
Na matrycy wyróżnić można cztery główne style zarządzania
Koncepcje przywództwa
• Style zarządzania wg Blake’a i Moutona
• Styl 1.1. - odpowiada on całkowitej obojętności menedżera,
który pozostawia swym podwładnym pełną swobodę.
• Styl 1.9. - zwany jest on także stylem "klubowym",
bowiem cała uwaga zarządzającego przedsiębiorstwem
skierowana jest w nim na stworzenie miłej atmosfery pracy
i na zrozumieniu pracowników (a nie dbanie o wydajność
ich pracy i o rezultaty).
Koncepcje przywództwa
• Styl 9.1. - stanowi on przeciwieństwo poprzedniego,
bowiem tu pracownicy nie są traktowani jak ludzie, ale jak
"żywe maszyny": cała uwaga menedżera skierowana jest
wyłącznie na wydajność pracy jego podwładnych, którym
nie pozostawia się żadnej swobody działania (styl ten
nazywa się stylem "autokratycznym").
• Styl 9.9. - zapewnia on zarówno maksimum
produktywności, jak i pełne zrozumienie pracowników:
innymi słowy praktykujący ten styl menedżer troszczy się
nie tylko o normy produkcyjne, ale dba także o stworzenie
atmosfery sprzyjającej komunikacji międzyludzkiej.
Koncepcje przywództwa
• Dojrzałość pracowników
• Analogicznie, jak styl zarządzania również dojrzałość
•
•
•
•
pracowników można przedstawić w systemie współrzędnych
X, Y,
odkładając na osi X stopień kompetencji, zaś na osi Y
motywację.
Można wówczas wyróżnić cztery graniczne przypadki:
Dojrzałość 1.1. - definiuje ona pracownika niekompetentnego
i nie posiadającego żadnej motywacji do wykonywania
powierzonych mu czynności.
Dojrzałość 9.1. - opisuje ona podwładnego kompetentnego,
któremu brak dostatecznej motywacji (albo też, który nie ma
dostatecznej pewności siebie dla podjęcia zleconych mu
zadań).
Koncepcje przywództwa
• Dojrzałość 1.9. - mamy tu do czynienia z osobą ogromnie
•
zainteresowaną wykonywaniem powierzonej jej pracy, lecz
niestety całkowicie niekompetentną,
Dojrzałość 9. 9. - ten przypadek opisuje pracownika w pełni
kompetentnego i mającego dużą motywację.
• Podsumowując, trudno z któryś z wymienionych stylów
•
potraktować jako właściwy w każdej sytuacji.
Zatem skuteczny menedżer musi umieć dopasować styl
zarządzania do sytuacji
Koncepcje przywództwa
• Kiedy więc mamy do czynienia z pracownikiem
• w pełni kompetentnym
• i mającym silną motywację do wykonywanych czynności,
• najskuteczniejszym stylem zarządzania będzie styl 1.1. (pełna
swoboda) ponieważ podwładni nie potrzebują żadnej zachęty
do pracy, ani też żadnych wskazówek
• co do sposobu jej wykonywania: funkcją menedżera będzie tu
pasywna rola obserwatora,
Koncepcje przywództwa
• Kiedy mamy do czynienia z pracownikiem niekompetentnym,
ale mającym silną motywację do wykonywania powierzonych
mu zadań,
• zalecanym stylem będzie styl 9.9. (maksimum produktywności
i pełne zrozumienie pracowników) albowiem silne
zainteresowanie menedżera produktywnością podwładnego
pozwoli mu polepszyć swoje kompetencje,
• zaś miła atmosfera zrozumienie pracownika przez
zarządzającego stanowić będą dla niego nagrodę i
utwierdzenie w motywacji
Koncepcje przywództwa
• Kiedy mamy do czynienia z pracownikiem kompetentnym,
lecz cierpiącym na brak motywacji do wykonywanej pracy,
• adekwatnym stylem będzie styl 1.9. (cała uwaga
•
zarządzającego skierowana na stworzenie miłej atmosfery
pracy i na zrozumieniu pracowników)
gdyż z racji posiadanych przez podwładnego kompetencji,
zbędnym jest koncentrowanie uwagi menedżera na jego
produktywności,
• natomiast stworzenie pracownikowi dobrych warunków
działania, pozwoli zwiększyć stopień jego motywacji,
Koncepcje przywództwa
• Kiedy mamy do czynienia z pracownikiem niekompetentnym,
• któremu zupełnie brak motywacji do wykonywania
•
•
•
•
powierzonych mu czynności,
odpowiednim stylem zarządzania będzie styl 9.1. (styl
autokratyczny)
gwarantujący podwyższenie kompetencji podwładnego dzięki
skoncentrowaniu uwagi menedżera na jego produktywności,
przy jednoczesnej "obojętności" zarządzającego na sprawy
dotyczące atmosfery pracy i zrozumienia personelu,
z racji braku zaangażowania motywacji tego ostatniego.
Kto może być liderem?
• Czy każdy może być liderem?
• Na pewno nie.
• Nie wystarczy nawet obszerna wiedza …..
• …. trzeba mieć jeszcze odpowiednie predyspozycje
• Kto zatem może być liderem?
• Jakie cechy wyróżniają go spośród pozostałych członków
grupy, której przewodzi?
• Specjaliści mają dość rozbieżne poglądy na ten temat, ale
zgadzają się co do następujących cech
Kto może być liderem?
• Cechy lidera
• Cechy lidera
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
żywość umysłu
głód sukcesu
inteligencja
inicjatywa
dojrzałość
ambicja
popularność
dobre zdrowie
uczciwość
siła charakteru
pewność siebie
zdolność akceptacji
Kto może być liderem?
• Lider powinien posiadać większość wymienionych cech.
• Nikt jednak nie ma ich wszystkich jednocześnie, a jeśli nawet
•
•
•
•
•
•
•
nie jest to gwarancja sukcesu.
Amerykanin J.P. Lewis na podstawie badań określił
najważniejsze atrybuty przywódcy/lidera:
umie dobrze słuchać
umie kogoś podeprzeć (dodać mu sił, otuchy)
ma dobre zdolności organizacyjne
wyjaśnia nieporozumienia
zachęca do wzajemnego szacunku
jest budowniczym zespołu
Kto może być liderem?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Atrybuty przywódcy cd
zna własne możliwości
ma poczucie humoru
czyści barykady (wyjaśnia zatargi)
wykazuje dobrą zdolność do podejmowania decyzji
jest na bieżąco
dzieli się doświadczeniem
działa jak bufor na resztę organizacji
oferuje widoczne przywództwo
ma wiedzę techniczną
jest uczciwy i bezstronny
wykazuje elastyczność
jest otwarty
Kto może być liderem?
• Atrybuty przywódcy cd
•
•
•
•
•
wydaje pełnomocnictwa (upoważnienia)
jest szczery i godny zaufania
wykazuje zrozumienie
mobilizuje drużynę (zespół) do dobrej pracy
zna mocne strony i słabości członków zespołu.
• Jaka jest opinia menagerów o tej liście?
• Uznali, że praktycznie nikt nie jest w stanie sprostać tak
wysokim wymaganiom !!!
Kto może być liderem?
• Bo skuteczny lider to ktoś więcej niż tylko sprawny
•
•
•
•
•
•
•
administrator.
Tak było do niedawna.
Dziś w większości organizacji liderzy starają się być jak
najbliżej zwykłych pracowników.
Odłożyli na bok atrybuty władzy i siły.
Ich zadaniem jest uwalnianie z ludzi tkwiącego w nich
potencjału energii i kierowanie go w określone działania.
Efektywny lider to doskonały selekcjoner.
Trafnie wybierający ludzi, z którymi ma pracować.
Wie także, że sukces w zarządzaniu ludźmi zależy od rzetelnej
oceny ich postępów w pracy oraz od stosowanego systemu
motywacyjnego.
DEFINICJA PRZYWÓDZTWA
Rafał Mrówka „Przywództwo w organizacji”, s. 30-31
• PRZYWÓDZTWO
• 1. zdolność do wpływania lub sprawowania władzy we
•
•
•
wspólnotach społecznych
2. władza jednej lub kilku osób umożliwiająca wpływanie
na grupę i wdrażanie własnej polityki
3. każda czynność, która wpływa na postawę grupy
4. działania polegające na tym, że pewne osoby, mające
określone motywy i cele, we współzawodnictwie lub
konflikcie z innymi mobilizują instytucjonalne, polityczne,
psychologiczne i wszelakie inne zasoby, aby uaktywnić,
zaangażować i zaspokoić dążenia swoich zwolenników
DEFINICJA PRZYWÓDZTWA
Rafał Mrówka „Przywództwo w organizacji”, s. 30-31
• 5. sytuacja, w której za sprawą liderów ich zwolennicy
•
•
zmierzają do osiągnięcia celów zgodnych z wartościami i
motywacjami wspólnymi jednym i drugim
6. dostrzegana przez innych członków organizacji gotowość
do wywierania wpływu lub rzeczywiste jego wywieranie na
związane z celami organizacji myśli, uczucia i działania jej
członków
7. zdolność do podejmowania pewnych działań lub tworzenia
idei w określonej grupie (organizacji lub społeczeństwie),
które przyciągają i koncentrują członków owej grupy przez
dłuższy czas
Pojęcie przywództwa
• Jakie są najważniejsze cech zacytowanej definicji?
• Przywództwo jest na pewno procesem kierowania i wpływania
•
•
•
•
na działalność członków grupy.
Przywództwo odbywa się on bez stosowania środków
przymusu.
Jest to również pewien zestaw cech, którymi charakteryzują
się jednostki określane jako przywódcy.
Przywództwo musi wiązać się z innymi ludźmi oraz z
nierównym podziałem władzy miedzy przywódcami i
członkami grup.
Przywódcy, oprócz wydawania poleceń lub rozkazów
zwolennikom i podwładnym, mogą także wpływać na ich
zachowania i postawy.
Pojęcie przywództwa
• Od dawna panuje przekonanie, że w odróżnieniu od
zarządzania, którego sztukę można opanować, przywództwa
nie można się nauczyć.
• O jego skutecznym sprawowaniu decydują bowiem wrodzone
cechy człowieka.
Koncepcje władzy
•
Koncepcje władzy wg. Maxa Webera:
•
władzę charyzmatyczną - opartą na przekonaniu ulegających
jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych cechach
przywódcy i prawomocności ustanowionych przez nią norm;
•
władzę tradycyjną - opierającą się na wierze w trwałość
pewnego porządku i jego prawomocność (mogła mieć
postać patriarchatu);
•
władzę legalną (racjonalną) - pochodzącą z mianowania lub
wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych
procedur, opierająca się na przekonaniu o legalności norm
prawnych i o uprawnieniach osób sprawujących władzę do
wydawania poleceń na mocy tych norm.
Koncepcje władzy
• J. R. P. French i B. Raven stworzyli inne ujęcie przywództwa
•
•
•
oparte na koncepcji władzy.
Podstawowym jej założeniem było wyróżnienie dotyczące
pięciu podstawowych źródeł władzy kierownika:
1. władzy formalnej - związana jest z pozycją formalną w
strukturze, odnosi się do prawa definiowania zadań dla
podwładnych
2. nagradzania - uzależnione jest ono od możliwości
sprawowania kontroli danego kierownika nad rzadkimi
zasobami w organizacji;
Koncepcje władzy
• 3. przymusu - jest to "odwrotność" nagrody.
Podporządkowanie się poleceniom jest nagradzane, a brak
dyscypliny i efektów karany.
• 4. charyzmy - oparta ona jest na emocjonalnym związku
miedzy liderem a współpracownikami, czego efektem jest
podziw, lojalność oddanie.
• 5. wiedzy - czyli zdolności, umiejętności i "znajomości
rzeczy" przez lidera, będących źródłem jego władzy.
Style kierowania
• Nie tylko osobowość kierownika wpływa zasadniczo na
•
•
•
•
•
atmosferę w organizacji.
Wielkie znaczenie ma również zastosowany przez niego styl
kierowania.
Menedżer przede wszystkim powinien brać pod uwagę
potrzeby pracowników i odznaczać się umiejętnością ich
rozumienia oraz tolerancją wobec ich wartości.
Pod pojęciem styl kierowania rozumiemy względnie trwały i
powtarzalny sposób wpływania przełożonego na zachowanie
podwładnych.
Jeżeli kierownik w niewłaściwy sposób sprawuje władzę,
znajduje to odzwierciedlenie w skuteczności działania
pracowników.
Dlatego ważne jest dobranie odpowiedniego stylu zarządzania.
Style kierowania
• Możemy wyróżnić kilka stylów kierowania:
• nakazowy (autorytarny) - kierownik podejmuje decyzje sam i
•
•
•
•
wymaga wobec nich ścisłego posłuszeństwa,
perswazyjny (nakłaniający) - dyskusja przełożonego z
podwładnymi jest szczątkowa, sam podejmuje decyzję,
przekonując do niej podwładnych,
konsultujący (konsultatywny) - przed każdorazowym
podjęciem decyzji kierownik konsultuje się z podwładnymi i
zasięga ich rady,
partycypacyjny (współuczestniczący) decyzje w organizacji
podejmowane są w ścisłej współpracy miedzy przełożonym, a
podwładnymi.
demokratyczny (delegujący) - pracownicy mogą w pewnych
granicach działać swobodnie, kierownik określa jedynie
graniczne warunki.
Style kierowania
• Trudno jest znaleźć jeden wzorcowy styl kierowania.
• Uważa się, że kierownik jest tym efektywniejszy im szerszy
•
posiada repertuar stylów kierowania
i im lepiej potrafi dobrać najwłaściwszy styl do danej sytuacji
w organizacji.
• Styl kierowania jest zależny od poziomu kwalifikacji i
umiejętności pracowników.
• Tylko bowiem przy odpowiednio doświadczonych i
odznaczających się wysokimi kwalifikacjami pracownikach
można pozwolić sobie na styl demokratyczny.
Style kierowania
• Oprócz tego badacze zajmujący się teorią zarządzania
wyróżnili kilkanaście innych stylów.
• Amerykanin R. Likert daje przykład czterech:
• 1. autokratyczny - menedżer jest despotą, nie troszczy się o
•
swoich pracowników, sam podejmuje wszystkie decyzje, nie
mając zaufania do załogi, nie uwzględnia nowoczesnych
badań w zarządzaniu, motywuje przy pomocy metody "kija i
marchewki", wprowadza atmosferę strachu i grozy w firmie;
2. autokratyczny życzliwy - stwarza pewien dystans w
kontaktach z podwładnymi, chociaż stara się być dobrym
współpracownikiem zespołu, tylko pozornie uwzględnia
pragnienia pracowników, stosuje zarówno nagrody jak i kary;
Style kierowania
• 3. konsultacyjny - przy takim stylu w zespole panuje
•
dość silna solidarność, kierownik umiarkowanie dba
o personel, konsultuje z nimi decyzje, przeważa
stosowanie nagród, kar i sankcji zaś tylko
okazjonalnie,
4. partycypacyjny - decyzje podejmuje menedżer
wspólnie z pracownikami, dba o nich na bardzo
wysokim poziomie, obdarza pełnym zaufaniem,
nagrody i premie zapewniają dużą aktywność
pracowników.
Style kierowania
• Inną klasyfikację przeprowadził amerykański psycholog J. A.
•
•
•
•
•
C. Brown:
1. styl autokratyczny - kierownik sprawuje całość władzy, z
nikim nie konsultuje swoich decyzji, zdystansowany od
swoich pracowników wymusza posłuch za pomocą
rozbudowanego systemu kar i nagród.
Jest kilka typów autokratów:
surowi - nigdy nie delegują swoich uprawnień, są
pryncypialni, apodyktycznie, ale postępują sprawiedliwie;
życzliwi - sami ustalają, co jest najlepsze dla pracowników, ale
czują się za nich odpowiedzialni;
nieudolni - to, jaki jest ich stosunek do podwładnych zależy
wyłącznie od ich chwilowego nastroju
Style kierowania
• 2. styl demokratyczny - menedżer troszczy się o swój zespół i
•
o atmosferę w pracy, zachęca pracowników do podejmowania
decyzji, uczestniczy w pracach załogi, koordynuje jej działania
oraz deleguje uprawnienia,
3. styl nieingerujący - członkowie zespołu maja dużą
samodzielność w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu
problemów, menedżer jest wręcz niezdolny do wykonywania
władzy i sprawowania kontroli.
• Kolejną klasyfikacją, jest rozróżnienie Amerykanina G. S.
•
Sergie'ego:
1. styl osobisty - kierownik jest autokratą, podejmuje decyzje
bez żadnej konsultacji z pracownikami, jest przekonany o
własnej nieomylności, ale jest również dobrym i
przedsiębiorczym pracownikiem,
Style kierowania
• 2. styl bezosobowy - menedżer nie angażuje się emocjonalnie
•
•
w zarządzanie, zdystansuje się wobec personelu,
3. styl zbiorowy - odpowiada on cechom stylu
demokratycznego,
4. styl spokojny - kierownik najbardziej ceni sobie porządek,
spokój i ograniczoną kolegialność.
• Obok tych wszystkich wymienionych głównych stylów
•
kierowania można wyróżnić jeszcze wiele stylów pośrednich.
Wystarczy wspomnieć chociażby model W. J. Reddina
Style kierowania
• Model W. J. Reddina
• 1. bierny - jego odpowiednikiem jest nieingerujący,
• 2. biurokratyczny - menedżer przestrzega rygorystycznie
•
•
•
wszelkich norm i przepisów, ale nie przejawia orientacji ani na
ludzi, ani na zadania, będąc jednak przy tym wysoce
skutecznym,
3. altruistyczny - odpowiednik stylu demokratycznego wysokie nastawienia na kontakty z ludźmi,
4. promocyjny - stosując różne metody skutecznie motywuje,
inspiruje i zachęca do pracy, nastawiony na osiągniecie
wysokiej efektywności i dobrych stosunków z zespołem,
5. autokratyczny - omówiony już wcześniej, kierownik
zorientowany jest głównie na zadania, jakie zespól ma do
wykonania,
Style kierowania
• 6. autokratyczny życzliwy - priorytetem menedżera jest
•
•
wysoka skuteczność i nastawienie na ożywione kontakty z
personelem,
7. kompromisowy - menedżer, chociaż w teorii uwzględnia
zarówno założenia orientacji na ludzi jak i na zadania, to
jednak w praktyce nie potrafi tego realizować i decyzje
podejmuje pod naciskiem faktów dokonanych, bądź ulega
presji otoczenia,
8. realizacyjny - menedżer potrafi bardzo mocno zmotywować
swój zespół do pracy, udaje mu się to głównie dzięki orientacji
na ludzi, zadania i efektywność oraz współdziałaniu z
personelem. Korzystając z ich uwag i sugestii, kierownik
zdobywa ich zaufanie, dzięki czemu zadania całego zespołu są
wykonywane rzetelnie i skutecznie.
Style kierowania
• Znalezienie jednego skutecznego stylu jest trudne.
• Niemożliwe jest także stosowanie uniwersalnego sposobu,
skutecznego w każdej firmie.
• Kierownicy muszą dobrać go do konkretnej sytuacji.
• Wybór odpowiedniego stylu uzależniony jest od wielu
czynników, które uzasadniają bądź wykluczają jego użycie.
Style kierowania
• Można je podzielić na dwie grupy:
• 1. wewnętrzne czynniki modyfikujące - należy do nich
zespół wewnętrznych przekonań i doświadczeń kierownika
• Sam dokonuje przeglądu swoich umiejętności z zakresu
kierowania, ocenia jak dane metody sprawdzały się w
przeszłości.
• To jaki styl wybierze w dużej mierze zależy od poprzednich
doświadczeń.
• Na pewno nie skorzysta już z pomysłu, który okazał się
nieefektywny,
Style kierowania
• 2. zewnętrzne czynniki modyfikujące - do nich możemy
przyporządkować sytuacje, które wymuszają użycie takiego, a
nie innego stylu
• Stosując dany styl menedżer może się kierować dwoma
•
•
•
•
nastawieniami:
może być zorientowany na kontakt z podwładnymi bądź
na zadania.
Pierwsza orientacja zakłada aktywny kontakt z załogą oraz
zaangażowanie w doskonalenie procesu komunikacji.
Druga polega na podkreślaniu obowiązków i zakresu
odpowiedzialności członków zespołu.
Style kierowania
• Aby skutecznie spełniać swe zadania menager musi dobrze
poznać cechy swoich podwładnych.
• Konieczne jest zebranie takich informacji jak:
• zdolności pracowników do wykonania danego zadania
• oraz ich chęci to tego.
• Wiadomo, że nawet najlepsza motywacja nie będzie
skuteczna, jeśli pracownik nie będzie posiadał odpowiednich
kwalifikacji do wykonania danej pracy.
Style kierowania
• Jeżeli wykonamy zestawienia przeważającego sposobu
zachowania menedżera, z cechami członków zespołu możemy
wyodrębnić cztery style sprawowania władzy:
• 1. nakazowy - większa orientacja na zadania; pracownicy
•
•
•
•
otrzymują szczegółowe instrukcje, a przełożony nadzoruje
wykonanie zadania.
Styl przydatny przy niskich kwalifikacji pracowników albo
braku odpowiedniej motywacji.
2. perswazyjny - podwładni mogą dyskutować o decyzji
kierownika.
Występuje tu jednocześnie orientacja na pracowników i na
powierzone im zadania.
Styl przydatny gdy pracownicy są dobrze zmotywowani, brak
im natomiast dostatecznej wiedzy i umiejętności.
Style kierowania
• 3. opierający się na współpracy - kierownik stara się
•
ograniczyć swój udział w podejmowaniu decyzji.
Chce aby przez to pracownicy zwiększyli pewność siebie,
swoje zaangażowania i motywację do pracy.
• 4. "przekazujący kompetencje" – pracownicy są
odpowiedzialni za podjęcie decyzji.
• Muszą posiadać wysokie kwalifikacje, dużą motywację i być
zaangażowani.
• Wybierając taki styl, menedżer świadomie pozostaje z tyłu.
Lider i przywództwo
• Jak już wspominaliśmy przewodzenie różni się od
•
•
•
•
zarządzania, które polega na administrowaniu strukturami
organizacyjnymi, koordynowaniu planów itp.
Tego rodzaju czynności nie wymagają specjalnych cech
osobowościowych,
a jedynie sprawnego wykorzystywania narzędzi
organizacyjnych.
Jednak coraz częściej kierowanie zastępowane jest przez
przywództwo,
a menedżerowie przez liderów.
Lider i przywództwo
• Przywództwo jest czymś o wiele bardziej skomplikowanym.
• Wymaga bowiem pewnych wrodzonych cech i zdolności,
które pozwolą skutecznie wpływać na ludzi,
• ukazywać im zadania i cele
• oraz motywować i inspirować do ich osiągania,
• bez uciekania się do przemocy.
• Istnieje wiele koncepcji podejścia do przywództwa:
• 1. podejście kwalifikacyjne - traktuje ono zdolność do
sprawowania przywództwa jako coś wrodzonego: przywódcy
rodzą się z odpowiednimi cechami; przywództwo jest
umiejętnością rzadką, opiera się w dużej mierze na cechach
osobowych, a przywódcy są z reguły obdarzenie charyzmą.
Lider i przywództwo
•
•
Koncepcji podejścia do przywództwa cd:
2. podejście behawioralne - podstawowym założeniem jest
stwierdzenie, że lidera można wyszkolić wzmacniając
pożądane lub tłumiąc nieodpowiednie zachowania.
Wyróżniono dwie orientacje:
– orientacja na ludzi - lider dba o dobre stosunki
międzyludzkie w organizacji i akceptuje różnice w grupie
zwolenników - podwładnych;
– orientacja na zadania - dla lidera liczą się głownie
rezultaty i osiągnięte wyniki, członków zespołu traktuje
on raczej jako wykonawców zadań, a nie podmioty
świata społecznego.
Lider i przywództwo
• 3. podejście sytuacyjne - niektórzy badacze
przywództwa stwierdzali, że efektywność
zespołu zależy od odpowiedniego
zharmonizowania stylu przywództwa i stopnia,
w jakim sytuacja umożliwia kontrolę i wpływa
społeczny.
Budowanie relacji lider – pracownik
Przykłady z prasy fachowej
• Przeanalizujmy zdarzenie:
• Firma. Menedżer spotyka pracownika na korytarzu.
Mówi: Przyjdź do mnie za pół godziny.
•
•
•
Perspektywa menedżera:
Chce przekazać informacje o premii, którą pracownik
dostanie.
Jest zalatany, ma dużo spraw do zrobienia. Zdziwiony
szybkim upływem czasu patrzy jak pracownik
wchodzi do jego biura.
Mówi: Dobrze, że jesteś. Musimy porozmawiać
Budowanie relacji lider – pracownik
• Perspektywa pracownika:
• Krew uderza mu do głowy.
• Zastanawia się, co ostatnio zawalił, o co w ogóle
•
•
•
•
•
chodzi.
Zaczyna ściskać go w żołądku.
Zaczyna się denerwować.
Pół godziny przelatuje mu na myśleniu o tym jaki on
jest biedny,
jaka firma jest zła,
jaki menedżer jest głupi itd.
Budowanie relacji lider – pracownik
• Kilka pytań:
• Jak myślisz, jaki jest ciąg dalszy tego wydarzenia?
• Jaka mogłaby być alternatywa kiepskiego rozpoczęcia
•
•
•
•
spotkania?
Czy wiesz, że relacje jakie masz ze swoimi pracownikami
wpływają na efektywność pracy?
Czy zastanawiałeś się kiedyś nad tym w jakim stopniu
pracownicy Ci ufają?
Kiedy ostatni raz rozmawiałeś ze swoim pracownikiem?
Kiedy ostatnio wyszedł on z twojego gabinetu z uśmiechem na
twarzy i nową energią do wykonywania powierzonych mu
zadań?
Budowanie relacji lider – pracownik
• Relacje między Tobą a pracownikiem wpływają na
•
•
•
•
wasze zaangażowanie i poczucie bezpieczeństwa.
I odwrotnie zaangażowanie, poczucie bezpieczeństwa
wpływa na kształt, który relacje przybierają.
Te jakości są jak naczynia połączone.
Zmiana poziomu jednego z nich wpływa na zmianę w
pozostałych.
Gdyby wybrać podstawową rzecz z tej trójki, to
byłoby to subiektywne poczucie bezpieczeństwa
Budowanie relacji lider – pracownik
• Składają się na niego,
•
•
•
•
•
•
•
gwarancja pracy,
jasne zasady dotyczące kontroli oraz oceny
przewidywalność zadań i oczekiwań,
jednoznaczność struktury firmy oraz relacji między osobami
zatrudnionymi,
potencjalne ścieżki rozwoju,
formy kontaktowania się między pracownikiem a
przełożonym.
Braki w zapewnieniu odpowiedniego poziomu poczucia
bezpieczeństwa szybko skutkują problemami
interpersonalnymi,
Budowanie relacji lider – pracownik
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Możemy do nich zaliczyć:
nadmierną rywalizacją,
utrudnianiem sobie wykonywania zadań,
brak współpracy,
nastawie lękowe wobec przełożonych i tego co mamy do
zrobienia,
obniżenie samooceny
reakcje agresywne wobec innych itd.
W efekcie brak zapewnienia odpowiedniego poziomu potrzeby
bezpieczeństwa prowadzi wprost do dezorganizacji i destrukcji
procesów,
rezygnacji z realizacji celów firmy na rzecz rozgrywania
indywidualnych celów poszczególnych osób czy grup.
Budowanie relacji lider – pracownik
• Patrząc więc na łączące Cię z ludźmi relacje
• zastanów się jaki jest ich poziom poczucia bezpieczeństwa,
• jaki jest twój poziom poczucia bezpieczeństwa
• Może czas rozwijać relacje? Jak to zrobić?
• Bądź dostępny, zarezerwuj sobie czas, słuchaj i bądź w pełni
•
•
•
obecny.
Zapewniaj poczucie bezpieczeństwa.
Nie wykorzystuj tego, co ludzie mówią, przeciwko nim.
Nigdy nie używaj tego, co usłyszałeś, do udzielania
reprymend.
Budowanie relacji lider – pracownik
• Zauważaj ludzi, kiedy mówią.
• Doceniaj ich szczególnie gdy mówią rzeczy
•
•
•
•
•
obarczone osobistym ryzykiem.
Doceniaj doświadczenie ludzi
Wsłuchuj się w ich słowa.
Bądź otwarty i autentyczny.
Dziel się swoimi przemyśleniami, emocjami i tym,
czego nauczyło cię życie.
Buduj zaufanie i dbaj o zaufanie w swoich relacjach
Budowanie relacji lider – pracownik
• Dopytaj o marzenia, cele, które wspólnie dzielicie.
• Dotrzymuj zobowiązań.
• W wypadku, gdy nie możesz ich dotrzymać, jak najszybciej je
•
•
•
•
renegocjuj.
Niech twoje myśli, słowa i czyny będą spójne.
Jeśli chcesz mieć zespół ludzi biorących inicjatywę w swojej
ręce zadbaj o te relacje
Daj im też miejsca, by mogli rozwinąć skrzydła.
Im mniej będzie Ciebie, tym więcej będzie ich.
Budowanie relacji lider – pracownik
• Im mniej będziesz mówił,
• im mniej będziesz krytykował,
• tym większe prawdopodobieństwo, że Twoi ludzie przemówią
•
•
•
i zaangażują się w rozwiązanie danej sprawy.
A po co to wszystko? Czy tylko po to by osiągnąć biznesowe
cele? Nie.
Wydaje mi się, że po coś więcej.
Może po to, by ktoś kiedyś o Tobie powiedział: „Jestem
niezmiernie dumny, że ten mężczyzna poświęcił chwilę, by
mnie poznać.” Rob Reiner, Choć goni nas czas 2007)
Lider – nie charyzma, ale wizja
Przykłady z prasy fachowej
• Bycie menedżerem, który przewodzi, a nie jedynie zarządza
•
•
•
•
•
•
podległym personelem, odbywa się na wielu płaszczyznach.
Badania pokazują, że o byciu efektywnym menedżerem w
największym stopniu decyduje:
wizja, jaką umie przedstawić swoim podwładnym (36%),
następnie umiejętność motywowania pracowników (33%),
jego komunikatywność (18%).
Charyzma, którą często opisuje się jako niezwykle ważny
element jest istotna dla 8%,
a co ciekawe - kompetencje definiują menedżera jedynie w
5%.
Lider – nie charyzma, ale wizja
• Aby wizja i misja organizacji miały realny wpływ na postawy
•
•
•
•
pracowników menedżer musi nie tylko wdrażać je w praktyce,
ale także zatroszczyć się o to, by jego pracownicy wiedzieli o
tym – czyli mogli zaobserwować to w jego codziennym
zachowaniu.
Brak spójności w tym co jest im przekazywane oficjalnie, z
codzienną praktyką może spowodować duże szkody w
podejściu do pracy.
Drugą stroną medalu takiej sytuacji, jest trudność w
egzekwowaniu u pracowników postaw, których sam menedżer
nie przejawia.
Najprostszym przykładem jest godzina rozpoczęcia pracy.
Lider – nie charyzma, ale wizja
• Wśród cech „idealnego szefa” wymienianych przez
•
•
•
•
pracowników czołową pozycję zajmuje „osoba
budząca szacunek”.
Nie należy tego sformułowania mylić z popularnością
wśród podwładnych.
„Popularni” menedżerowie rzadko bywają efektywni,
ponieważ bardzo zależy im na byciu lubianymi,
a to może hamować przeprowadzanie niepopularnych
decyzji, które często są niezbędne.
Szacunek można zyskać poprzez stworzenie dobrej
atmosfery, optymistyczne nastawienie do świata oraz
otwartość na idee i innych oraz sprawiedliwość.
Lider – nie charyzma, ale wizja
• Menedżer, który przewodzi - deleguje
•
•
•
odpowiedzialność.
Co oznacza, że stwarza sytuacje, w których inni mogą
nie tylko wykazać się swoimi kompetencjami,
ale także spada na nich odpowiedzialność np. za jakiś
etap projektu.
Właściwe delegowanie zadań w oparciu o
wypadkową kompetencji i ambicji pracownika jest
bardzo skutecznym narzędziem motywacyjnym
Lider – nie charyzma, ale wizja
• Rolą lidera zespołu jest także ograniczanie syndromu myślenia
•
•
•
•
•
grupowego.
Syndrom ten jest w psychologii społecznej opisywany jako
podejmowanie przez grupę złych decyzji, determinowanych
jedynie zdaniem większości
Badania przeprowadzone przez Irwinga Janisa dowodzą ,że
inteligencja grupy wcale nie przewyższa inteligencji jej
członków,
a decyzje podejmowane gremialnie bywają wyjątkowo
nietrafne,
ponieważ zespół bywa przekonany o swojej nieomylności
złudzenie to jest tym większe, im większy status społeczny i
zawodowy członków grupy.
Lider – nie charyzma, ale wizja
• Najważniejszą metodą zapobiegania temu
•
•
syndromowi jest wyznaczenie silnego lidera, który
będzie pozwalał na wyrażanie swoich opinii przez
wszystkich członków grupy,
a jednocześnie demonstrował, że nie jest osobą
nieomylną i jest w stanie zmienić zdanie pod
wpływem czyjejś perswazji.
Dobrze także, aby lider posiadał talent mediatora i
potrafił godzić zwaśnione strony w sytuacji konfliktu