Transcript CREF 2013

Le Partage de la fonction RH
Expérience du Conseil général 94
CREF 2013 : Auvergne
Philippe Gérard
Sommaire
1. Présentation du Val de Marne
2. Genèse du projet de Partage de la Fonction RH
3. Projet de réorganisation
4. La mission
5. Des préconisations et un plan d’actions
6. Organisation retenue
7. Mise en œuvre
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1. Le Val de Marne
Département de 1,3 million d’habitants
En petite couronne
Peu étendu
Très urbain
Conseil général : environ 8 000 agents
5 pôles, 28 directions
Direction des Ressources Humaines :
204 postes budgétaires autorisés
Direction de la Prévention et du
Soutien aux Agents :
50 postes budgétaires autorisés
Forte représentation syndicale au sein de
la collectivité
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1. Le Val de Marne
Organigramme du Conseil général
Direction des
Ressources
Humaines
Direction de la
Prévention et du
Soutien aux
Agents
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2. Genèse du projet de Partage de la Fonction
RH
Un projet impulsé par un nouveau DGS, une nouvelle
équipe de direction à la DRH et porté par l’exécutif
Extrait de la note d’orientations politiques RH de la collectivité de 2005:
« La gestion des ressources humaines est une fonction partagée:
déconcentrée dans les directions et les services, animée par les
services de la direction des ressources humaines et mise en
cohérence par la direction générale dans le cadre des orientations
de l’Exécutif. »
« Accompagner les directions et les services dans leur fonction
d’encadrement des équipes et rapprocher la DRH des agents (en
lien avec la charte de l’encadrement, le développement d’actions
de communication,… »
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2. Genèse du projet de Partage de la Fonction
RH
Le contexte :
2 directions porteuses de la politique RH : la Direction des Ressources
Humaines (DRH) et la Direction de la Prévention et du Soutien aux Agents
(DPSA)
Une organisation datant de plus de 20 ans construite sur une logique métier :
• Service carrière / paie
• Service effectifs / formation
• Service de gestion financière
• Service de gestion des instances paritaires
• Service social du personnel
Mais une expérimentation avec une cellule RH intégrée : cellule RH des
collèges
•
•
•
La mise en place des centres de responsabilité au sein de la collectivité
(enveloppe financière, postes attribués, etc)
Un début de déconcentration RH avec la mise en place de correspondants
RH dans certaines directions
Acte II de la décentralisation avec des transferts de personnels massifs pour
la collectivité :
environ 1000 agents TOS et plus de de 200 agents de la DDE
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2. Genèse du projet de partage de la Fonction
RH
DRH
DPSA
Directeur
Directeur
Directeur adjoint
3 secrétaires
5 chargés de mission
Gestion
des
carrières
Effectifs
et
Formation
Gestion
Financière
Gestion des
Instances
paritaires
Cellule RH
TOS
Accueil
83 agents
55 agents
11 agents
6 agents
10 agents
3 agents
Pôles
Service Social
du Personnel
Domaine de
Cherrioux
Maison des
Syndicats
40 agents
Agents
CRH
Centres de responsabilités
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3. Un projet de réorganisation
Enjeu : évoluer vers une organisation mieux adaptée au
partage de la fonction RH
Un engagement fort de la direction générale et de l’exécutif
Une étude pilotée par la direction des ressources humaines, avec
l’appui d’un cabinet extérieur sur la base :
- d’une démarche apprenante, concertée, collective
- d’une information permanente tout au long du projet
Des actions préalables à la conception de la nouvelle organisation :
- une phase de diagnostic de la fonction RH
- une analyse de la qualité des services rendus et des attentes
Des scénarii d’organisation
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3. Un projet de réorganisation
Initialisation des travaux et constitution en mode projet
Des pilotes :
-
Un directeur de projet : DGA du pôle ressources
Un chef de projet : moi-même
Un accompagnement par un cabinet
Des instances :
-
Un COPIL : la DG + directeur de projet + chef de projet + consultant
Un groupe de projet : consultant + chef de projet + chefs de services
RH et DPSA
Des groupes de travail thématiques
De la communication :
-
Méthode apprenante et participative avec de multiples réunions
Information régulière: agents DRH-DPSA = journal projet interne
agents de la collectivité = journal de suivi du projet.)
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4. La mission
Phase de diagnostic et analyse de la qualité des
services rendus:
Mesure des écarts entre attentes et réalisations
Interrogation de tous les acteurs des RH de la collectivité
Avis des bénéficiaires : questionnaires agents et encadrement des
directions
Avis des professionnels RH : questionnaires agents de la DRHDSPA et encadrement DRH-DSPA
Séminaires avec les directions sur le niveau de prestation attendu
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4. La mission
Retour de la phase de diagnostic
Les agents du CG 94 :
-
Des contacts bien identifiés mais une mauvaise information sur les activités
RH (sauf pour les prestations sociales)
Une qualité et un délai de réponse jugés plutôt satisfaisants à l’exception
de l’accompagnement des parcours professionnels
Les directions bénéficiaires :
-
Des procédures trop longues (notamment pour la formation et le recrutement)
Des attentes plus qualitatives en terme de prestations
Un système de rémunération opaque
Des avis incompréhensibles en médecine professionnelle
Les agents DRH-DSPA :
-
75 % des agents jugent satisfaisant le service rendu
Les points faibles des services : manque de personnel et conditions de
travail
Outil informatique jugé négativement
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4. La mission
Retour de la phase de diagnostic (suite)
Des cadres DRH-DSPA :
-
Des difficultés à assurer le niveau de qualité requis (délais non
maîtrisés, liens insuffisamment régulés avec les directions, déficit
d’information ressenti par tous)
-
Un fonctionnement cloisonné des services avec des ruptures
fortes dès lors que l’activité dépend de la contribution d’un autre
service
-
Des outils informatiques pénalisants mais besoin d’approfondir
pour déterminer la part de responsabilité de chacun
-
Des locaux inadaptés à l’organigramme
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5. Des préconisations et un plan d’actions
Des voies d’évolution
Un besoin évident de décloisonnement des activités et des services
Un enjeu de qualité de service public qui passe par :
-
La proximité
Une cohérence
Une anticipation des besoins
Une expertise renforcée sur toutes les fonctions RH
Des structures à taille humaine avec :
- Une relation formalisée : contrat de partenariat
- Une définition commune des niveaux de qualité et d’engagement réciproque
- Une évaluation commune
Une fiabilisation du SIRH et le développement d’outils de travail
collaboratifs
•
•
Une plus grande formation des différents acteurs RH et information.
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5. Des préconisations et un plan d’actions
Plan d’actions
Mettre en place une démarche qualité sur les grandes fonctions RH
10 processus RH + 2 DPSA identifiés :
1- Médecine préventive et professionnelle
7- Organisation du travail
2- Prévention des risques professionnels
8- Recrutement
3- Formation
9- Gestion et prévisions RH
4- Rémunération
10- Gestion des carrières et des retraites
5- Accompagnement des parcours
professionnels
11- Mobilité
12- Relations sociales
6- Information, communication
Constitution de groupes de travail mixtes: DRH/DPSA et directions
bénéficiaires
•
Définition pour chacun des processus d’un niveau de service à
atteindre et des conditions de réussite pour y parvenir :
- Validation d’objectifs qualité
- Révision du mode opératoire
- Répartition des contributions respectives (souple et adaptée à chaque direction)
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6. Organisation retenue
Les principes:
Une nouvelle organisation de la DRH/ DPSA et de la fonction RH
au Département s’appuyant sur deux logiques :
-
-
Une logique verticale : le partage de la fonction RH adapté à la taille et aux
enjeux de chacune des directions opérationnelles
Une logique horizontale : le rôle de garant et de régulateur de la DRH sur
l’ensemble des processus RH
Ces deux logiques sont interdépendantes
-
-
Les contrats de partenariat définissent les indicateurs de qualité attendus des
différentes activités RH et les responsabilités respectives de la DRH et des
directions opérationnelles
Les processus constituent la garantie de la cohérence des activités RH dans le
cadre de la politique RH départementale
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6. Organisation retenue
Une logique verticale
SRH
Carrière Paie
Contrat de partenariat
Recrutement
Formation
Mobilité interne
...
Direction
opérationnelle
Adaptabilité du contrat suivant les attentes
spécifiques (plus ou moins réalisé par la DRH
et la direction opérationnelle)
Engagement réciproque et évaluation
annuelle
Suppression des doublons et optimisation des
effectifs RH
Directeur, chef de service
Correspondant RH
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6. Organisation retenue
Une logique horizontale
SRH
Carrière Paie
Recrutement
SRH
...
SRH
SRH
...
...
SRH
...
Formation
Mobilité interne
...
Fonctions transversales
Activités RH à forte expertise
Retraite et validation de service
Accidents de travail et maladie professionnelle
Gestion des allocations retour à l’emploi
Processus RH : des pilotes de processus
dans les différents services RH
Garants de la maîtrise des différences de partage
de la fonction RH et du maintien d’une cohérence
dans la politique RH.
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6. Organisation retenue
–
–
–
Fusion à terme de la DRH et de la DPSA
Renforcement du rôle des CRH comme interlocuteur
privilégié
Formation des directeurs et des CRH
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6. Organisation retenue
Nouvel organigramme
Direction RH
Secrétariat de
direction
Mission Communication
Service des relations sociales
Services RH (5)
Service
Mobilité
Accompagnement
individualisé des
parcours professionnels
Responsable SRH + Adjoint
Responsable
équipe
Équipe pluri disciplinaire
Responsable
service
Responsable
Service
Projets
professionnels
GPEC
Reclassement
professionnel
Carrière
Paie
Mobilité interne SRH
Centre de
Ressources
et formation
Formation
Stages
Emplois
Recrutement
Fonction transversale
Service
Prévisions
RH
FORMATION
BUDGET
Comptabilité
Service
Ressources
Internes
Responsable
Service
Service
Santé et
sécurité au
travail
Responsable
Service
SIRH
Psychologie
du travail
Analyse
Juridique
MPP
Mission
Handicap
Archives
Classothèques
Service
action
sociale et
loisirs
Responsable
Service
Action
sociale
Loisirs
Hygiène et
sécurité
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7. Mise en œuvre de la nouvelle organisation
Le pourvoi des postes (identique à celui de 2007):
poste
Entretien individuel avec les cadres
Fiches de choix pour l’ensemble des agents
84% des agents de la DRH ont obtenu leur premier choix de
9% leur deuxième choix
7 % leur troisième ou autre proposition
Le partage d’une culture commune :
-
12 thèmes RH proposés
Les locaux :
-
Location d’espaces de travail supplémentaires
Déménagement des services « Santé au travail » et « Action sociale et loisirs» et
réaménagement des espaces
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7. Mise en œuvre de la nouvelle organisation
La Concertation
6 réunions du comité de pilotage
10 réunions du comité de suivi
3 présentations en CTP
2 réunions d’échanges avec les organisations syndicales
4 présentations en conférence de direction
2 journées de travail avec les directions partenaires
2 séminaires cadres de la DRH et du SSP
8 réunions de concertation avec les agents DRH-SSP
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