Transcript Mótun stefnu og leiðtogahlutverk stjórnenda

Stjórnun
Guðfinna S. Bjarnadóttir, PhD
LC Ráðgjöf/LEAD Consulting
[email protected], sími 662-1400
DAGSKRÁ
1. Inngangur
2. Árangursstjórnun
3. Leiðtoginn og hlutverk hans
–
Nokkur atriði um stjórnun og samstarfsfólk
4. Dæmi frá GE
5. Bækur um stjórnun og árangur
•
•
Built to Last
Good to Great
6. Mótun stefnu
7. Tæki fyrir stjórnendur (nokkur tæki)
8. Notkun á tækjunum
Árangursstjórnun (e. performance management)
Stefna fyrirtækis
Hlutverk, stefna, framtíðarsýn, GILDI,
markmið, áherlur/forgangsverkefni, o.fl.
Tryggja að starfsmenn viti um
stefnu, GILDI, markmið og áherslur
Regluleg
endurskoðun
- Hríslun stefnu (einstök svið/einingar)
- Allir saman í liðinu “samhæft áralag”
Aðgerðir, verkefni, vinna,
verkferlar, samvinna, nýsköpun,
afgreiðsla, breytingar, o.fl.
Kerfisbundin
eftirfylgni
Mæla og meta árangur til þess að
styrkja það sem vel gengur og
leiðrétta/breyta/bæta þegar við á...
Afleiðingar, ítrun (e. feedback)
Ýmist skipulagðar (eftirfylgni) eða ekki!
Feedback þarf að kerfisbinda með því
að hanna eftirfylgni-leikfléttur
Umhverfi: Samhengi, menning, væntingar viðskiptavina, starfsmanna og samfélags, o.fl.
Árangursstjórnun
EINFALDLEIKI, FORGANGSRÖÐUN og EFTIRFYLGNI
Stefna fyrirtækis
Hlutverk, stefna, framtíðarsýn, GILDI,
markmið, áherlur/forgangsverkefni, o.fl.
Tryggja að starfsmenn viti um
stefnu, GILDI, markmið og áherslur
Regluleg
endurskoðun
- Hríslun stefnu (einstök svið/einingar)
- Allir saman í liðinu “samhæft áralag”
Aðgerðir, verkefni, vinna,
verkferlar, samvinna, markaðssetning,
nýsköpun, afgreiðsla, breytingar, o.fl.
Kerfisbundin
eftirfylgni
Mæla og meta árangur til þess að
styrkja það sem vel gengur og
leiðrétta/breyta/bæta þegar við á...
Afleiðingar, ítrun (e. feedback)
Ýmist skipulagðar (eftirfylgni) eða ekki!
Feedback þarf að kerfisbinda með því
að hanna eftirfylgni-leikfléttur
Umhverfi: Samhengi, menning, væntingar viðskiptavina, starfsmanna og samfélags, o.fl.
Leiðtoginn og hlutverk hans
Fagleg ábyrgð, fjárhagsleg ábyrgð og stjórnunarleg ábyrgð...
Forgangsröðun, einfaldleiki, eftirfylgni
1.
Upplýsir um stefnu, framtíðarsýn, markmið, GILDI, áherslur; og innleiðir
a)
b)
c)
d)
2.
Skipuleggur starfið og samhæfir áralagið – innan sviðs og þvert á svið
a)
b)
3.
Réttur einstaklingur á réttum stað með réttar upplýsingar, þekkingu og tæki
Tekur á “starfsmannavanda” og öðrum vandamálum sem upp koma
Hvetur starfsfólk til dáða, valddreifir og eflir liðsheild
Stýrir breytingum og heldur fólki upplýstu
Mælir árangur og veitir eftirfylgni (feedback)
a)
b)
c)
7.
Milli sviða, eininga, einstaklinga (flæði og samskipti þvert á einingar)
Með sýn á þarfir sjúklinga, heildamyndina, stefnuna og bestu leiðir (e. best practice)
Velur starfsfólk og stuðlar að starfsþróun þess; tekur á vandamálum
a)
b)
4.
5.
6.
Útfærir stefnu, framtíðarsýn, markmið og áhersluþætti í sinni einingu
Hagar sér í samræmi við GILDIN og umbreytir inntaki gilda í hegðun (DNA)
Er fyrirmynd annarra
Vinnur markvisst að innleiðingu í anda stefnunnar
Darwiniskt, styrkir það sem virkar og leiðréttir það sem betur má fara
Eftirfylgni: Feedback (ítrun, reglun) – kerfisbundið, býr til leikfléttu (eins og í íþróttum)
Ræðir betri leiðir við starfsmenn og kynnir sér bestu leiðir (samanburður erlendis)
Fagnar áfangasigrum og árangri
5
Góðir stjórnendur eru heiðarlegir, orkumiklir, greindir og jákvæðir (Drucker)
Eiginleikar árangursríkra leiðtoga
















Er heiðarleg/ur og skapar traust; heilindi skipta miklu; starfar skv. gildum
Er orkumikill og dugleg/ur: Dugnaður – þrautseigja – frumkvæði – ástríða
Skapar spennandi og krefjandi umhverfi; er meðvitaður um fyrirtækjamenningu
Kemur hlutum í verk (gengur í verk, sér ekki hindranir sem slíkar heldur tækifæri)
Hefur hátt streituviðnám – tilfinningalegt jafnvægi
Er jákvæð/ur og bjartsýn/n (jákvæð orka, framkvæmdagleði, metnaður og kraftur)
Hefur hugrekki og sjálfstraust – trú á eigin getu
Skapar liðsanda, hlustar og eflir aðra
Hefur hæfni til að endurnæra og hvetja aðra til árangurs
Smitar orku
Hefur snerpu (agility) í ákvarðanatöku
Er stefnuföst/fastir og árangursdrifin/n
Hefur hugræna hæfileika og greind
Nýtir gagnreynda nálgun, bestu leiðir og gott innsæi við lausn vandamál
Hefur mikla samskiptahæfni; en hóflega þörf fyrir að tengjast fólki
Hefur vilja og nennu til að læra og endurnýja sig
Less is known about leadership than any other topic in the behavioral science
W.G. Bennis
6
Leiðtoginn og hlutverk hans:
Hugur, hjarta og hendur
Allir þekki heildarmyndina
Hugur: Heildarmyndin
– ég vil skilja heildarmyndina!
Skilningur á stefnu fyrirtækisins og markmiðum, einnig skilningur á
tilgangi ákveðinna verkefna/verkþátta og hvernig þeir virka í
heildarmyndinni og í heildarflæðinu.
Hvers vegna, og í hvaða samhengi, er viðkomandi verkþáttur svo
mikilvægur? Gefa heildarmynd
Hjarta: Hvatning
– ég vil að verkefni mín skipti máli!
Hvati til að ná árangri og vilji starfsmanns (e. emotions) til að leggja
sig fram í starfi: Verkefni, liðsheild, þjónusta, þroski og árangur
skipta máli.
Hvernig get ég best aðstoðað (liðið mitt) til að ná árangri?
Tryggja hvatningu
Hendur: Kunnátta og geta
– ég vil vera góður og hæfur starfsmaður!
Vitneskja um þá hegðun sem sóst er eftir, ég vil standa mig vel í
vinnunni, hafa kunnáttu og hæfni til að vanda mig og gera vel.
Hvað þarf ég að gera til að verða betri? Tryggja þekkingu
“Náttúruleg” viðbrögð við breytingum
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Hvers vegna
Hvað
Hvernig
WIIIFM
Hver
Hvenær
Hvar
Mikil orka
Öngþveiti
I.
Öngþveiti
IV.
Falskur
hópur
Árangursríkur
hópur
Lausn
vandamála
III.
II.
Stjórnun breytinga
Skref 1: Skilgreina nauðsyn & tilgang breytinga
(e. create sense of urgency)
Undirbúningur
Skipulag
verkefna
Skref 2: Búa til breytingahópinn
og stuðningshópinn (stjórnendur) og skilgreina hlutverk
Skref 3: Þróa framtíðarsýn (mála myndina)
Þróa leiðir/sögur og upplýsa um tilgang og framtíðarsýn
Skref 4: Upplýsa starfsfólkið (Samskiptaáætlun)
Af hverju, hvað, hvernig, WIIIFM, hver, o.s.frv.
Hönnun
verkefna
og
innleiðing
breytinga
Skref 5: Gefa starfsfólki athafnafrelsi
Skilgreina margar leiðir til að taka þátt og hlusta markvisst
Skref 6: Innleiða og búa til skammtímasigra
Skv. Verkefna-, innleiðingar- og samskiptaáætlun
Skref 7: Gefast ekki upp og taka á mótspyrnu
Vinna á mótþróa (fyrirbyggjandi og þegar á reynir)
Eftirfylgni
og aðlögun
ef með þarf
Skref 8: Festa nýjar leiðir í sessi og fylgja eftir
Sveigjanleiki og aðlögun!
John P. Kotter: Leading Change (Boston: HBS Press, 1996)
Að stýra væntingum
Árangur
Breytingar
Stöðugar breytingar eru jarðvegur fyrir, óróa, kvíða, vonbrigði og misskilning!
Að stýra væntingum
Árangur
Breytingar
Stöðugar breytingar eru jarðvegur fyrir, óróa, kvíða, vonbrigði og misskilning!
Hversu miklum tíma
er varið í þá sem ætla
ekki að koma okkur áfram?
Framþróun
C=20%
B=60%
A=20%
Mikilu skiptir að hafa:
1.
2.
Hvatar
Áþreifanlegir hvatar
Peningar Stöðutákn
Peningar og stöðutákn geta hvatt fólk til
að skipta um fyrirtæki eða störf, en eru
ekki bestu hvatar til að auka árangur og
gera vel í vinnunni (svona dags-daglega)
3.
Skýra stefnu
Skýran tilgang og
framtíðarsýn
Markmið og verkáætlanir
Óáþreifanlegri eða náttúrulegir hvatar
Árangur
- miðað við markmið
og verkáætlanir
- mælingar/upplýsingar
- verklok, afurð,
o.s.frv.
- fögnum sigri
- starfsmaður kann vel
til verka og veit það
Verkefni
Þroski
- séð í samhengi við
- sem fagmaður og
árangur (t.d. hrós)
- sem einstaklingur
- þjónusta/samskipti
- sem liðsmaður
við aðra (viðbrögð)
- sem leiðtogi
- sjáanlegur afrakstur verkefnis
(t.d. verklok, áfangar, niðurstaða)
- skapandi verkefni (að skapa)
- spennandi verkefni með góðum félögum
Ofangreindar upplýsingar um óáþreifanlega hvata eru m.a. byggðar á bók eftir Kenneth H. Blanchard og Sheldon Bowles
“Gung Ho! - Turn On the People in Any Organization” Sjá einnig Saga heimspekinnar eftir Gunnar Dal
13
Af hverju hættir fólk í vinnunni?
• Svör
starfsmannastjóra:
–
–
–
–
–
Fengu betra starf
Betri laun
Persónulegar ástæður
Slæm stjórnun
Kemur ekki vel saman
við aðra á
vinnustaðnum
• Svör starfsmanna sem
höfðu hætt:
– Fannst ég ekki metin að
verðleikum
– Fékk meiri ábyrgð í öðru
starfi annars staðar
– Betri laun
– Fékk ekki viðurkenningu
– Slæmt samband við yfirmann
14
Hvað skiptir máli í vinnunni?
Opið/gagnsætt umhverfi
upplýsingaflæði, opin samskipti,
framtíðarsýn (e. vision), heiðarleiki
Virðing
Virðing, samvinna, stuðningur
Jafnræði
Jafnræði, jafnrétti, réttlæti
Stolt
Stolt af starfi, deild, samstarfsmönnum,
fyrirtæki, árangri, vöru, o.fl.
Vingjarnlegt andrúmsloft
fjölskylda/teymi/allir með í liðinu
15
GILDI og þátttaka starfsmanna:
Dæmi frá General Electric
General Electric work-out aðferðin (um 1990):
1. Umbreyting GE gekk of hægt að mati Jack Welch sem tók við sem forstjóri árið
1980, hann lagði áherslu á GILDI og þátttöku starfsmanna
2. GE háskólinn (Crotonville)
3. Work-out vinnufundir
Gildi GE
Stefna GE og markmið ársins
Saga GE
4. Work-out var innbyggt í menninguna
–
–
–
Samhæft áralag, allir þekki markmið og sögu GE, og vinni skv. gildum fyrirtækisins
Hugarflæði/plús-delta: Allir tjá sig um það sem vel er gert og hvað þarf að bæta
Leiðtogar taka við tillögum og flokka þær
•
–
A=kílum á það
B=verður ekki gert
Eftirfylgni og innleiðing breytinga (SHAPING)
C=Þetta þarf að skoða
Bók Jim Collins og Jerry Porras frá 1994
- Besta rannsókn á mikilvægustu þáttum árangursríkrar stjórnunar (*)
Rannsókn á
mikilvægustu
þáttum
árangursríkrar
stjórnunar.
Hver eru einkenni
afburða-fyrirækja
sem greina þau
frá mjög góðum
fyrirtækjum?
Gildi
(*) Tom Peters & Robert Waterman (1982): In search of Excellence var ein fyrsta bók á markaðnum í þessum
stíl. Skilaboðin í bókinni voru einföld: Árangur næst gegnum starfsfólk, með hlustun á viðskiptavini og fókus á aðgerðir. (1)
17
Productivity through People/lean staff & simple form, (2) customers/listen and learn from them, (3) bias for action and innovation
Built to Last
Fyrirmyndarfyrirtæki:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
3M
American Express
Boeing
Citicorp
Ford
General Electric
Hewlett-Packard
IBM
Johnson & Johnson
Marriott
Merck
Motorola
Nordstrom
Philip Morris
Procter & Gamble
Sony
Wal-Mart
Disney
Fyrirtæki til samanburðar:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Norton
Wells Fargo
McDonnell Douglas
Chase Manhattan
GM
Westinghouse
Texas Instruments
Burroughs
Bristol-Myers Squibb
Howard Johnson
Pfizer
Zenith
Melville
RJR Nabisco
Colgate
Kenwood
Ames
Columbia
18
Built to Last:
Leiðir til að ná árangri…
1.
Hafa sterk gildi og fyrirtækjarmenningu
–
–
Halda í GILDIN, þau gefa tóninn fyrir menninguna
Breyta/þróa: Skipulag, stefnu, markmið, vörur, markaði, ferli, o.fl.
2.
Setja djörf skýjamarkmið (e. BHAGs - Big Hairy Audacious Goals)
3.
Prófa fullt af hlutum og halda því sem virkar
–
4.
Ekki vera hrædd við að herma eftir öðrum, gera það bara betur
Hafna “EÐA” hugtakinu sem dregur úr tækifærum (tyranny of the “OR”) og
fagna “OG snilldinni” (genius of the “AND”) sem opnar tækifæri
- Yin og Yang
Stöðug leit að betri leiðum: Aldrei nógu gott, alltaf hægt að gera betur
19
Þættir sem þurfa að vera til staðar til að ná frábærum árangri
Jim Collins: From Good to Great (2001)
1.
2.
3.
4.
5.
Veljið rétta fólkið: SELECT THE RIGHT PEOPLE: First who, then what
Verið opin og heiðarleg: BE REAL, confront the brutal facts (DATA)
Hafið stefnu og (framtíðar)sýn: HAVE A DREAM, build your company´s vision
Verið einbeitt: BE FOCUSED, understand what you can be the best at
Þjálfið leiðtogahæfileika: Level 5 leadership
20
PLÚS/DELTA
HVAÐ GERUM VIÐ VEL?
+ Teljið upp það sem vel er gert
HVERJU ÞURFUM VIÐ AÐ BREYTA?
hætta að gera, bæta við, gera meira/minna af, gera öðruvísi)
 Hvað getum við gert betur?
-
21
SVÓT greining
Styrkleikar
Ógnir
Veikleikar
Tækifæri
22
Framkvæmdir: Aðgerðabinding
(excel skjal?)
Grunnur
Framkvæmdir
Byrja á sagnorði - skrá verkefni:
Hvenær?
Skiladagur:
Hver er ábyrgur?
Einn ábyrgðarmaður:
23
Alþjóðleg fyrirtæki og stofnanir (1987-1999)
- Regions Financial Corp.
- Empire National Bank
- One Valley Bank- Honeywell
- U.S. Department of Defence
- U.S. Department of Energy
- U.S. Department of Health
- State of Iowa
- General Electric
- West Virginia University
- AB Change
- Corning Glass
- Weirton Steel
- Union Carbide
- Reebok
- Mount de Chantal
- Moore Business Forms
- Pratt & Whitney Aircraft Eng.
- Summit Center
- NIOSH
- og fleiri
LEAD Consulting, USA
LEAD Consulting, USA
LC Ráðgjöf/LEAD Consulting, Íslandi
Reykjavíkurborg
Hagkaup
Húsasmiðjan
Fjármálaráðuneytið
Utanríkisráðuneytið
Mannvit
Landspítalinn
Valitor
OR
Landsbankinn
o.fl.