Forandring og forankring i gymnasiet Om processtyring, muligheder for initiering af forandringer www.hammerglahn.dk

Sverri Hammer 3. marts 2011 1

Sverri Hammer

•Cand scient pol og sidefag i psykologi •Partner i ledelsesrådgivningsfirmaet ”Hammer & Glahn ApS” •Lektor (Strategi, organisation og ledelse) IHK •Rektor Haslev Seminarium 2002-2007 •Inspektør Køge Handelsgymnasium 1997-2000 •Underviser på MPA- og MPG-uddannelsen på CBS •Lærebogsforfatter •Ekspert hos UVM og EVA indenfor akkreditering, certificering og evaluering •Konsulent for UVM omkring udviklingsprojekter i gymnasiet, HF og VUC Sverri Hammer 3. marts 2011 2

Formål • At introducere forskellige perspektiver på forandrings- og forankringsledelse • Udfordringer og faldgruber • Hvordan kan man/jeg arbejde konkret med forandringsledelse og forankringsledelse i gymnasiet?

Sverri Hammer 3. marts 2011 3

En social konstruktion Sverri Hammer 3. marts 2011 4

Perspektiver på forandring: • Forandring er af episodisk karakter og kan planlægges • Forandringer følger en naturlig udvikling. Ligesom et menneskes opvækst præges af forandringer, præges organisationer af det samme. Derfor kræves forskellige ændringer i forskellige af organisationens livsfaser.

• Forandringer rammer et givet organisatorisk felt. Variation, udvælgelse og opretholdelse. Det er de tilpasdygtige der overlever.

Sverri Hammer 3. marts 2011 5

Perspektiver på forandring: • Forandring er et udtryk for magt og interesser: De stærke bestemmer. Nye dominerende koalitioner medfører forandringer.

• Forandringer er tilfældige : – og kan ikke styres: Du dygtiggør dig, og så må din dag komme! – og kontinuerlige, men vi kan skabe gennemsigtighed og mening i bevægelserne ,og dermed redirigere organisationen.

Sverri Hammer 3. marts 2011 6

Forskellige tilgange giver forskellige udfordringer De seks tilgange fordrer meget forskellige typer af forandringsledelse og beredskab, for: • Kan vi planlægge forandringer?

• Eller skal vi improvisere?

• Eller er det alligevel en magtkamp?

• Eller….

- Og er det overhovedet et enten/eller?

Sverri Hammer 3. marts 2011 7

Traditionel opfattelse af forandringer • Traditionelt har organisationsændringer været opfattet som brud på en ligevægtstilstand, hvorefter en ny stabil tilstand nås.

– Større reformer som gymnasiereformen vil typisk blive henført til denne kategori Sverri Hammer 3. marts 2011 8

Episodisk forandring: Sverri Hammer 3. marts 2011 9

Episodisk forandring; Levins model: – Optøning – Forandring – Fastfrysning er er eksempel på dette. Ligesom Kotters model, der kan ses som en udvidelse af Levin, også er det: Sverri Hammer 3. marts 2011 10

Kotters otte trins proces 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Ændringen skal opleves som nødvendig. Stærke ledelseskræfter skal være med og arbejde som team. Skab vision/formulér strategi til at realisere vision. Ledelse må bakke om vision Ændre strukturer/systemer der låser og opmuntre risikovillighed. Planlægge synlige sejre. 7. Opstram projektet.

8.

Man må sørge for ændringerne forankrer sig i kulturen. Sverri Hammer 3. marts 2011 10

Weick & Quinn Forankring frem for forandring • Weick og Quinn vender de traditionelle opfattelser ”på hovedet”: Episodiske ændringer er ifølge Weick og Quinn afløst af vedvarende eller kontinuerlige ændringer • Dermed ændres også den forandringsledelsesmæssige opgave for lederen: Opgaven går fra at forandre til at forankre Sverri Hammer 3. marts 2011 12

Kontinuerlig forandring: Sverri Hammer 3. marts 2011 13

Den analytiske referenceramme

Episodiske ændringer

• Forandringer er afvigelser fra en given ligevægt • Ofte dramatisk og ofte initieret af omgivelserne • Makroniveau, distance og globalt

Kontinuerlige ændringer:

• Forandringer er on-going – et ubrudt mønster af modifikationer og ændringer. Ændringer emergerer.

• Initieret af organisatorisk ustabilitet og reaktioner på daglige situationer • Mikro, tæt på, lokalt Sverri Hammer 3. marts 2011 14

Interventions teori

Episodiske ændringer

• Den nødvendige ændring er planlagt/intentionel • Fjern inerti og barrierer mod forandring 1.

Optøning 2.

Ændring 3. Fastfrysning

Kontinuerlige ændringer

• Ændringen er en ”redirection” af dét, der allerede er under vejs.

• Skab gennemsigtighed og fælles billede af situationen 1. Fastfrysning 2. Rebalancering 3.

optøning Sverri Hammer 3. marts 2011 15

Ændrings agentens rolle

Episodiske ændringer

• Dén, der skaber ændringen i organisationen

Kontinuerlige ændringer

• Meningsskaber som (re)fortolker organisationen og dens situation. Det er ændringsagentens evne til at skabe mening i de ændringsmekanismer, der allerede er i spil Sverri Hammer 3. marts 2011 16

Episodiske og kontinuerlige forandringer Sverri Hammer 3. marts 2011 17

Anderledes tilgang til ledelse af forandring • Der er ingen heroiske ledere – kun timing (Marion) • Tingene er så komplekse og kaotiske ”at strategisk ledelse blot er et fantasiforsvar mod angst” (Stacey); Derfor ”Pas din dagligdag”.

• Change can’t be managed”, ”You deal with change by improving you. And then your time must come ” (Clemmer).

Sverri Hammer 3. marts 2011 18

Udfordringer for gymnasiet i en forandringssituation er bl.a.

•

• Et fagbureaukrati som består af fagprofessionelle (Mintzberg)

Fra fagprofessionel til organisationsmedarbejder

• Fra formål til mål • At skabe mening - sensemaking Sverri Hammer 3. marts 2011 19

Hvilken organisations medarbejder?

Hvad skal jeg nu ’knytte an’ til?

Sverri Hammer 3. marts 2011 (Dorthe Pedersen) 20

Berlin 1936 Vu jàdé Sverri Hammer 3. marts 2011 21

Sensemaking Vi går ud fra, at tænkning kommer før handling – men…..

Handling skaber også tænkning (enactment) Vi skaber den verden, vi reagerer på ……..og så er vi tilbage ved de svenske kærestepar Sverri Hammer 3. marts 2011 22