Transcript tre modeller der kan understøtte processen

Præsentation
• Indlevere en Phd-afhandling om porteføljestyring af IT projekter på
Center for IT Ledelse, AAU
• Fortid som IT projektleder i Københavns Kommune og Økonomi og
Erhvervsministeriet
• Ansat som Post-doc på MIR-projektet – Radikal innovation i Viborg
Kommune
No. 1
- Systematisk gennemgang af state-of the-art litteraturen
- MIR-projektet i Viborg kommune som empirisk case
- Spredning i modellernes teoretiske antagelser
- Præsentation
- Plot og emne
Hvorfor disse
modeller?
Indhold
Intro
3 innovations
modeller
Succes
Kriterium
Form
- Kendskab til indhold, styrker, svagheder, antagelser for tre centrale
- Design thinking
- Kunden som innovatør
- Outsourcing innovation
15.15 - 16.30 Indlæg om teorierne
16.30 - 17.30 Gruppearbejde
17.30 –18.00 Opsamling i plenum
innovationsmodeller
- Mulighed for fremtidig brug af disse i egen organisation/ eller i forbindelse
med udarbejdelse af Master-thesis
No. 2
Udvælgelseskriterier:
- Er om radikal innovation
- Har et højt citationstal
- Indeholder en model, der kan
gøres operationel i Viborg
Kommune.
Top
1000
Database med
videnskabelige artikler.
Videnskabelige artikler,
der skal udgøre det
teoretiske grundlag for
innovations
processenerne.
No. 3
Tre innovations modeller
Design thinking:
Dette er en generel proces-model, der vil kunne bruges til de fleste processer (Brown,
2008)
Kunden som innovatør
Thomke and von Hippel (2002) viser hvordan den gængse forståelse af innovation som
noget, der bliver skabt i organisationens udviklingsafdeling, kan vendes på hovedet ved
at give kunden rollen som ”innovatør”
Outsourcing innovation
Quinn (2000) viser hvordan organisationer kan være innovative ved koble sig på de
organisationer, der er førende indenfor de områder, der ligger udenfor organisationens
kernekompetence
No. 4
Design thinking v/Brown (2008)
•
•
•
•
Tim Brown har stor indflydelse i praksis,
Har skrevet Change by Design
Se hans hjemmeside/Linkedin updates
Diverse TED talks, 60 minutes osv.
http://www.cbsnews.com/video/watch/?id=50138337n
No. 5
Design thinking v/Brown (2008)
Hvad er design thinking og hvorfor er det interessant?
•
•
•
•
•
•
Thomas Edison – en design thinker - ikke kun at opfinde glødelampen
Designens sensibilitet og metoder til at skabe overensstemmelse med folks behov
for hvad der er teknologisk muligt og indenfor organisationers strategiske ramme
Fra downstream design til upstream design
99% procent sved – man venter ikke bare på at få et æble i hovedet
Metoden er ikke begrænset til fysiske produkter
• Services, og mere abstrakte fænomener
En nye måde at differencerne sig på for organisationer – best practices kan
kopiers, evnen til konstant innovation bliver afgørende
No. 6
No. 7
Design thinking v/Brown (2008)
Hvad anvendes til at komme under overfladen?
• Observation
• Eksperimentere :
• Brug prototyper, da se virkelighedens feedback skaber læring
• Jo mere færdig prototype jo mindre lærer vi
• Jo hurtigere vi er i stand til at lave en prototype jo bedre
•
Empati:
• At se verden gennem forskellige perspektiver
• People first
• http://www.youtube.com/watch?v=cDDWvj_qo8&feature=youtu.be
No. 8
Design thinking v/Brown (2008)
Shimano eksemplet:
• Problem – fald på high-end marked
• Mulighed – næsten alle amerikanere har kørt på cykel som barn men kun 10 af
voksen amerikanere kører stadig på cykel
• Rod-problemerne:, cykler svære at vedligeholde og køre på, cykel-forretninger
er ”for smarte”, fare på veje
• Coasting-bikes:
• Vedligeholdelsesfri
• Cykelforretninger, der henvender sig til disse brugere
• En hjemmeside med ruter
• Et hipt koncept
No. 9
Design thinking v/Brown (2008)
Aravind Eye care eksemplet:
• Problem – Unødvendig blindhed i Indien,
• Mangel på behandling (til en pris befolkningen kan betale)
• Afstand
• Løsning
• Busser med telemedicinsudstyr
• Transport muligheder for patenter
• Indkvartering acceptable
• Billige/gratis behandling
No. 10
No. 11
Design thinking v/Brown (2008)
Fordele og ulemper:
•
Er velegnet til mindre tilpasninger, der giver stor effekt (major innovation)
(O’Connor and Rice, 2008) – men er DT velegnet til distruptive
innovation(Christensen, 1997)?
• Eksempelvis hvor banebrydende er innovationerne hos: Kaiser, Aravind
Shimano?
•
Brugbarhed i Viborg Kommune?
• Prototyper giver mulighed for small-scale eksperimenter - hvis de er
succesfulde kan prototypen rulles ud i hele organisationen
• Prototyper giver mulighed for involvering af interessenter
No. 12
Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002)
•
•
Forskning viser at firmaer, der har succes i innovation som oftest involverer
kunden/brugeren (Prof. Kjeld Laursen på CBS)
Stefan H. Thomke (Prof. på Harvard) og Erik Von Hippel (prof. på MIT), viser i
deres artikel hvordan dette kan gøres.
No. 13
Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002)
•
•
•
•
Det er et problem at forstå hvad kunden ønsker
Selv hvis man ved hvad kunden ønsker kan denne information kun vanskeligt
transformeres til producenten
Markedet er blevet mere differenceret og hastig forandrelig
Forlad ambitionen om at forstå hvad kunden og lad dem selv udvikle dette:
• Nestlé lader kunder udvikle nye smagsvarianter
• Computer industrien lader kunder udvikle deres egne produkter – via moduler
• Open-software er udvikling uden leverandør
No. 14
Kunden som innovatør v/ Thomke og Von Hippel (2002)
Problemet i traditionel
innovation:
Viden om
hvad der kan
lave lade sig
gøre at
producere
Virksomhed/organisation
En vanskelig kobling
- Eksempelvis via
markedsresearch
Viden om
ønsker
Ubevidste
ønsker
Kunden/bruger der er
målgruppen for innovation
No. 15
Kunden som innovatør v/ Thomke og Von Hippel (2002)
Thomke og Von Hippel (2002) side 76
No. 16
Kunden som innovatør v/ Thomke og Von Hippel (2002)
Bygger på delvis
korrekte og
ukomplette
informationer
Thomke og Von Hippel (2002) side 76
Dyre, tidskrævende og må
gentages flere gange
No. 17
Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002)
Tool-kits for customer innovation :
•
•
•
•
•
Skal gøre kunden i stand til at gennemføre en række design cycles der giver kunden
mulighed for at eksperimentere sig frem til hvad dækker behov
• Computer simulation
• Hurtige prototyping
Skal være brugervenlig
Skal anvende et sprog som kunden er komfortable ved
Skal en oversigt over moduller der kan anvendes (og disse skal være testede)
Information over hvad der kan lade sig gøre (og ikke lade sig gøre)
No. 18
Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002)
Problemet/processen i traditionel innovation – BBA som case
•
Færdigmadsindustrien - her kræves smagsforstærker
• En smag sendes til en kunde
• Mindre røget og mere modig
• Udviklerne forsøger at ramme smagen og har kun få dage
• Flere forsøg kræves og dette lever ikke op til kundens forventninger
• Udgifter kan være meget høje i denne udviklingsproces (risiko for tab)
• Kun meget få smage kommer på markedet
No. 19
Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002)
Udvikling hos kunden – BBA som case
•
Flere udviklingsaktiviteter over til kunden
• Kunden for et software med de forskellige smage og hvor kunden kan
manipulere med disse
• En blandemaskine, der kan lave små samples
•
Fordele
• BBA forstår derved kundens behov
• BBA undgår dyre trial and errors
No. 20
Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002)
Fordele og potentiale:
• Opfylder kundens behov: på en mere subtile måde, hurtigere, første gang
• Små kunders behov kan dækkes, og store kunders behov kan dækkes bedre
• B2B , B2C
• Ændring af værdiskabelse mellem brancher, virksomheder, og kunder
No. 21
Kunden som innovatør v/Thomke og Von Hippel (2002)
Begrænsninger og udfordringer
• Mindre velegnede til teknisk sofistikerede produkter
• Computer kontakt i stedet for key-account management
• Man giver viden fra sig
• Knytter kunde til tool-kits
• Er de redskaber man giver brugeren lette at bruge
• Giver de innovatøren nok kreativ frihed
• Ændring af forretningsmodellen (hvordan værdien skabes og hvem værdien tilfalder
• Redefinering af kunde og producent relation + mind set
• Kan dette eksempel fra en produktionsvirksomhed anvendes i anden kontekst?
No. 22
Outsourcing Innovation v/Quinn (2000)
•
•
•
•
Af Quinn (prof. Amos Tuck School. Dartmouth College, Hanover, New
Hampshire).
Fra Sloan Management Review
Hvordan holder man sig konstant i front på et ekstremt konkurrencepræget
marked?
• Hastig udvikling i økonomi (BNP fordobles ca. hvert 15 år)
• Befolkningen vokser med 2 mia. på 15 år
• Ledende firmaer mindsker produktionsudgifter og risks med 60-90%
• En mere videns-intensiv økonomi
Outsourcing kan være en løsning
• Ikke alle smarte folk arbejder i vores virksomhed
• Udnyt de bedste i verden indenfor de ting man ikke selv mester
Quinn (2000)
No. 23
Outsourcing Innovation v/Quinn (2000)
Fokus på organisationens kernekompetencer
•
Research and Development
• Combinatory chemistry, Joint Strike Fighter
•
Testing and produktion
• Bogholderi, vedligeholdelse, reklame
•
Distribution
• Transport, Logistik
No. 24
Outsourcing Innovation v/Quinn (2000)
Distribution
Basis
forskning
Sundhedsordninger
Pension
Personale
håndtering
Ejendoms
management
Core
Best in
world
Financial
management
Eftersalgs
service
Distribution
Produkt og
proces design
Vedligeholdelse
Energi
Logistik
Quinn (2000)
No. 25
Outsourcing Innovation v/Quinn (2000)
Hvordan håndteres outsourcing innovation:
Analogien fra surfing:
• Man kan ikke være sikker på at ramme den rigtige bølge
• Gode surfere har en god intuition for hvornår den gode bølge kommer, der
kommer fra mange hunderede timers træning
• At komme på den rigtige bølge med den rigtige form og kraft er mere vigtig end den
enkeltes svømmefærdigheder
No. 26
Outsourcing Innovation v/Quinn (2000)
Managing outsourcing
• Commitment to exciting goals (hvad er samarbejdsparterne frygt og ønsker)
• Make sure your partner benefit
• Create internal masters of the process (en speciel kompetance)
• Develop open interactive software models (uafhængelig af tid og sted)
• Establishing Audacious Goals: Figures of Merit (de bedste virksomheder måler
performance)
• Etc.
Quinn (2000) side 18-24
No. 27
Outsourcing Innovation v/Quinn (2000)
Fordele og Ulemper
•
Fordele
• Ressource-begrænsninger
• Specialist-talenter
• Del risicis
• Tiltræk talent
• Speed
•
Ulemper
• ?
No. 28
Gruppearbejde
Spørgsmål
1. Hvilke model ser du som mest interessant i din organisation og hvorfor? (giv et
eksempel på hvordan en af de tre modeller kunne anvendes)
2. Er der forhold i din organisation der gør modellerne vanskelige at anvende?
(kontekst, typen af produktion, interne forhold i organisationen.)
3. Hvilke fællestræk er der i innovationsprocessen i Brown (2008)s beskrivelse af:
udviklingen af; Aravind Eye Care Systems, Shimano’s Coasting Bikes og Thomas
Edison’s innovationer?
4. Hvad er de tre innovationsmodellerne forudsætninger (også implicitte) for at
innovation kan lykkes?
No. 29
Opsamling
Styrke
Nr.
Forfattere
Ser på
Antagelser
Begrænsnin
ger
1
Brown (2008)
Hele
Design
innovationspr thinking er
ocessen
processen
der skaber
innovation
Kan
Inkrementel?
anvendes i
alle former for
innovation?
2
Thomke and
von Hippel
(2002)
Kunden som
innovator
Kundens
behov og
eksperimente
r kan skabe
innovation
3
Quinn (2000)
Outsourcing
innovation
At kunne
navigere i
outsourcing
driver
innovation
Empirisk
evidens for at
involvering af
bruger er en
helt
afgørende
faktor
Empirisk
evidens for
imponerende
resultater i
medicinal
virksomheder
Vil kunden
være
motiveret for
innovation?
Kan alt
outsources
Er det
hensigtsmæs
sigt at
outsource alt
No. 30
- Systematisk gennemgang af state-of the-art litteraturen
- MIR-projektet i Viborg kommune som empirisk case
- Spredning i modellernes teoretiske antagelser
- Præsentation
- Plot og emne
Hvorfor disse
modeller?
Indhold
Intro
3 innovations
modeller
Succes
Kriterium
Form
- Kendskab til indhold, styrker, svagheder, antagelser for tre centrale
- Design thinking
- Kunden som innovatør
- Outsourcing innovation
15.15 - 16.30 Indlæg om teorierne
16.30 - 17.30 Gruppearbejde
17.30 –18.00 Opsamling i plenum
innovationsmodeller
- Mulighed for fremtidig brug af disse i egen organisation/ eller i forbindelse
med udarbejdelse af Master-thesis
No. 31
Tak for jeres opmærksomhed
No. 32