Transcript En un equipo donde no hay confianza, sus miembros :

Seminario - Taller
Competencias de Liderazgo
y Team Coaching
El Arte de Liderar un Equipo
Expositor : Dr. Pedro Makabe
LAS CINCO DISFUNCIONES DE UN EQUIPO
Inatención a
los resultados
Evitación de
responsabilidades
Falta de compromiso
Temor al conflicto
Ausencia de confianza
1ª. Disfunción : Ausencia de confianza
En un equipo donde no hay confianza, sus miembros :

Se ocultan mutuamente sus debilidades y errores.

Dudan antes de pedir ayuda o compartir ideas constructivas.

Vacilan antes de ofrecer ayuda a los demás.

Sacan conclusiones de los otros sin tratar de aclararlas.

No reconocen ni examinan mutuamente sus competencias.

Pierden tiempo y energía controlando o calculando su conducta para
causar un efecto determinado.

Ocultan sus resentimientos.

Tienen aversión por las reuniones y buscan razones para evitar pasar
tiempo juntos.
¿ Qué es la Confianza ?


La confianza constituye la emoción que permite
a una persona estar dispuesta a participar
abiertamente - y aparecer vulnerable - en una
interacción en la que existen aspectos centrales
que permanecen ocultos a ella.
“Aunque no sé cómo va a actuar el otro,
confío en que no me va a dañar”
En un equipo donde hay confianza, sus miembros :

Admiten debilidades y errores, se muestran vulnerables.

Piden ayuda abiertamente.

Aceptan preguntas y aportaciones.





Se dan el beneficio de la duda antes de sacar conclusiones
negativas.
Aprecian e indagan sus capacidades y experiencias.
Dedican tiempo y energía a sus responsabilidades, no a
luchas de poder.
Ofrecen y aceptan disculpas sin vacilar.
Propician las reuniones y otras oportunidades para trabajar
como grupo.
Valores de la Confianza

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
Integridad ( honestidad y veracidad )
Capacidad ( conocimientos y habilidades )
Coherencia ( consistencia y buen juicio )
Discreción ( respeto y consideración )
Justicia ( equidad )
Apertura ( transparencia )
Lealtad ( voluntad para proteger al otro )
2ª. Disfunción : Temor al conflicto
Los equipos que temen el conflicto…





Tienen reuniones aburridas.
Crean un ambiente en el que abunda la lucha por el
poder y los ataques personales soterrados.
Niegan los temas polémicos que serían decisivos para el
éxito del equipo.
No se interesan por las perspectivas diferentes de los
miembros del equipo.
Pierden tiempo y energía en fingimientos y manejo de
riesgo interpersonal.
Los equipos que se aceptan los conflictos…

Tienen reuniones animadas e interesantes.

Extraen y aprovechan ideas de todos.

Resuelven positivamente los problemas de
manera directa y concreta.

Minimizan la lucha por el poder.

Ponen sobre la mesa, para debatirlos, temas
decisivos, aunque sean polémicos.
3ª. Disfunción: Falta de compromiso
Un equipo con falta de compromiso…


Crea ambigüedades acerca de la dirección y las
prioridades.
Pierde oportunidades por excesivo análisis y la
innecesaria postergación.

Alimenta la desconfianza y el temor al fracaso.

Vuelve una y otra vez a las mismas discusiones.

Alienta la suspicacia en los miembros del grupo.
Un equipo que se compromete…






Crea claridad en la dirección y las prioridades.
Reúne a todos en torno de objetivos comunes.
Desarrolla la capacidad de aprender de los
propios errores.
Aprovecha las oportunidades antes que los
competidores.
Avanza sin vacilaciones.
Cuando es necesario cambia de dirección sin
dudas ni culpas.
4ª. Disfunción: Evitación de responsabilidades
Un equipo que evita las responsabilidades…

Alienta la mediocridad.

No cumple con los compromisos pactados.


Crea resentimiento en los miembros que tienen
diferentes estándares de rendimiento.
Pone sobre los hombros del líder una carga
inconveniente como única fuente de disciplina.
Un equipo que demanda responsabilidades…




Asegura que quienes no rinden adecuadamente
recibirán presiones para mejorar.
Identifica rápidamente los problemas y busca las
soluciones de inmediato.
Establece respeto entre sus miembros, que
aceptan los altos estándares de perfomance.
Evita la excesiva burocracia.
5ª. Disfunción: Inatención a los resultados
Un equipo que no se enfoca en los resultados…

Se estanca, no crece.

Casi siempre pierde ante los competidores.

Alienta a sus empleados a atender sus propias
carreras y metas individuales.

Pierde empleados orientados al logro.

Se distrae fácilmente.
Un equipo que se enfoca en los resultados colectivos...

Retiene a los empleados orientados al logro.

Minimiza las conductas individualistas.

Evita las distracciones.

Aprovecha a las personas que subordinan sus
propios intereses y metas al bien del equipo.

Goza con el éxito, padece con el fracaso.
¿Qué es el Liderazgo ?
Es el arte de movilizar a otros
para que deseen trabajar en
pos de aspiraciones comunes.
“ Movilizar a otros para que hagan es diferente
que movilizar a otros para que deseen hacer ”.
LAS PRACTICAS EFECTIVAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR
1.
El líder transformador debe ser capaz de mirar el futuro inspirando
una visión compartida.
2.
El líder transformador debe implicar (comprometer) y desarrollar a
los demás posibilitando su participación (facultamiento).
3.
El líder transformador debe asumir desafíos y reinventar
continuamente con creatividad y fomentando la innovación,
para mejorar algún proceso o producto.
4.
El líder transformador debe saber valorar los resultados y las
relaciones, así como brindar aliento a través del reconocimiento
y la celebración.
5.
El líder transformador debe encarnar los valores siendo ejemplo de
integridad, lo que genera una alta confianza.
1. Inspirar una Visión compartida
a)
Propósito significativo : ¿ por qué existimos ?
( ¿ en qué negocio se encuentra uno ? )
b)
Imagen del futuro : algo que uno pueda visualizar
( ¿ cómo será el futuro que quiero crear ? )
c)
Valores claros : principios que guían el accionar
( ¿ qué guía su comportamiento y sus decisiones ? )
 Visión = “saber quién es uno, hacia dónde va
y qué guía su camino”.
2. FACULTAMIENTO

La clave para crear una fuerza de trabajo
motivada es FACULTAR ( no empoderar ).

Facultar significa permitir que las personas
“lleven su cerebro al trabajo”.

Facultar exige un cambio sustancial de
actitud. El lugar donde debe suceder este
cambio es el corazón del líder.
Cultura jerárquica
vs
Cultura de facultamiento
• Gerentes
•
• Empleados
•
• Planeamiento central
•
• Comando y control
•
• Monitorización superior
•
• Receptividad individual
•
• Estructura piramidal
•
• Administración dirigida
•
• Procesos, flujo de trabajo
•
• Haga lo que se le dice
•
• Cumplimiento
•
Líderes entrenadores
Miembros de equipo
Creación de visión
Alianza para el desempeño
Automonitorización
Responsabilidad de equipo
Estructura interfuncional
Equipos autodirigidos
Proyectos
Aprópiese de su empleo
Buen criterio
3. Asumir desafíos y reinventar continuamente
con creatividad e innovación
“ El líder transformador estimula el
esfuerzo de sus seguidores para ser
más
creativos
e
innovadores,
ayudándolos a cuestionar supuestos,
replanteando problemas y mirando las
mismas situaciones pero con nuevas
perspectivas ”.
Bernard Bass
4. Valorar los resultados y las relaciones. Brindar
aliento con reconocimiento y celebración
“ Lograr cosas extraordinarias en una
organización es un trabajo arduo. Para
mantener vivas la esperanza y la
determinación los líderes reconocen las
contribuciones que cada persona hace y
celebran los logros de modo tal que cada
persona pueda sentirse como un héroe.”
Bernard Bass
Pautas para valorar y brindar aliento
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Detectar a la gente que hace bien su trabajo.
Personalizar y publicitar cada reconocimiento.
Vincular el reconocimiento a un conjunto de normas.
Celebrar los reconocimientos en grupo.
Brindar recompensas creativas.
Referir historias ejemplares.
Suministrar feedback continuamente.
Programar las celebraciones.
Ser un animador constante del equipo.
Sentir apego por lo que hace.
Divertirse, reír, disfrutar.
5. Encarnar los valores. Integridad
“ El líder transformador debe ser
admirado, respetado y debe inspirar
confianza. Sus seguidores se identifican
con él y pretenden emular sus conductas.
Para ello debe expresar su integridad y
demostrar elevados estándares morales ”
Bernard Bass
Liderazgo situacional

Liderazgo es un proceso de influencia. Es
trabajar con las personas para ayudarlas
a alcanzar sus metas personales y de la
organización.
Ken Blanchard
Las tres habilidades
de un líder situacional
1.
Diagnosticar: Determinar los niveles de
desarrollo de las personas y sus
necesidades de dirección y apoyo.
2.
Flexibilidad: Utilizar con naturalidad los
diversos estilos de liderazgo.
3.
Alianza para el desempeño: Lograr
acuerdos con los demás acerca del estilo
de liderazgo que ellos necesitan.
1. Diagnosticar
Es el deseo y la capacidad para
analizar una situación y evaluar
las necesidades de desarrollo de
los demás con el fin de decidir
cuál estilo de liderazgo es el más
adecuado para la meta o tarea en
cuestión.
Nivel de desarrollo

Competencia
Conocimientos y habilidades
específicos demostrados
para la meta o tarea

Compromiso
- Motivación
- Confianza
Los cuatro niveles de desarrollo
D1: Bajo nivel de competencia y alto nivel de
compromiso
D2: de bajo a algún nivel de competencia y
bajo nivel de compromiso
D3: moderado a alto nivel de competencia y
nivel variable de compromiso
D4: Nivel alto de competencia
y nivel alto de compromiso
Los cuatro niveles de desarrollo :
D1: El principiante entusiasta
D2: El aprendiz desilusionado
D3: El ejecutor capaz pero cauteloso
D4: El colaborador autónomo
Las necesidades de un D1








Metas y funciones claras. Plazos preestablecidos.
Normas que definan qué es un trabajo bien hecho.
Establecimiento de prioridades.
Explicación sobre cómo se obtendrá y compartirá la
información acerca del desempeño de funciones.
Planes de dirección específica sobre cómo, cuándo y con
quién
Demarcaciones y límites. Solución de problemas.
Un proceso detallado para el aprendizaje de las nuevas
habilidades y conocimientos.
Capacitación en la práctica, demostración y descripción de
cómo hacerlo. Ejemplos concretos de cómo los demás
alcanzan la meta o realizan la tarea. Feedback frecuente.
Las necesidades de un D2







Metas claras. Explicaciones de por qué la meta o
tarea es importante (explicaciones del “cómo”).
Perspectiva. Asesoramiento y descripción del
proceso a seguir y alternativas.
Oportunidades para analizar los motivos de
preocupación y compartir los sentimientos.
Asesoramiento para perfeccionar y desarrollar las
habilidades. Retroalimentación frecuente.
Elogio por el progreso realizado. Recibir aliento.
Ayuda para analizar los éxitos y los fracasos.
Seguridad de que es aceptable cometer errores.
Las necesidades de un D3







Un mentor o entrenador accesible
Oportunidades para probar ideas
Oportunidades para expresar los motivos de
preocupación y compartir los sentimientos
Apoyo y estímulo para desarrollar sus habilidades
con el fin de resolver problemas con autonomía
Ayuda para desarrollar la confianza mediante la
apreciación objetiva de la experiencia y los dones
Elogio y reconocimiento por niveles superiores de
competencia y desempeño de funciones
Eliminación de obstáculos para el logro de metas
Las necesidades de un D4






Variedad y desafío
Un líder que es más un mentor y un colega
que un jefe
Reconocimiento de las contribuciones
hechas
Autonomía y autoridad
Confianza
Oportunidad para compartir los
conocimientos y las habilidades
con los demás
2. Flexibilidad
Es la capacidad de utilizar con naturalidad
una variedad de estilos de liderazgo
Principios esenciales :
 Usar diferentes estilos con diferentes
personas
 Usar diferentes estilos con las mismas
personas dependiendo de la tarea
Comportamiento directivo
Es la medida en que un líder:




Fija las metas y aclara las expectativas
Le dice y demuestra a otra persona qué
hacer, cuando y cómo hacerlo
Supervisa, monitoriza y evalúa
estrechamente el desempeño
de las funciones
Ejms. de comportamientos directivos :
dirigir, estructurar, organizar, enseñar,
supervisar, evaluar.
Comportamiento de apoyo
Es la medida en que un líder:




Se compromete en la comunicación bilateral
Escucha y proporciona apoyo y aliento
Permite participar a la otra persona en
la toma de decisiones
Ejms. de comportamientos de apoyo :
solicitar, escuchar, facilitar, explicar, alentar,
motivar
COMPORTAMIENTO DE APOYO
Los cuatro estilos de liderazgo
E3
E4
E2
E1
COMPORTAMIENTO DIRECTIVO
E1: Dirigir: comportamiento alto
en dirección y bajo en apoyo
E2: Entrenar: comportamiento alto
en dirección y alto en apoyo
E3: Apoyar: comportamiento bajo
en dirección y alto en apoyo
E4: Delegar: comportamiento bajo
en dirección y bajo en apoyo
Liderazgo situacional uno a uno

El estilo 1 para el nivel de desarrollo 1

El estilo 2 para el nivel de desarrollo 2

El estilo 3 para el nivel de desarrollo 3

El estilo 4 para el nivel de desarrollo 4
3. Alianza para el desempeño
Consiste en establecer acuerdos
con los colaboradores sobre su
nivel de desarrollo y el estilo de
liderazgo que necesitan para
ayudarlos a lograr tanto las
metas individuales como las
de la organización.
Liderazgo Situacional de Equipos

Las tres claves para un liderazgo de
equipo eficaz son:
a) el diagnóstico, o capacidad de evaluar las
necesidades y la etapa de desarrollo del equipo,
b) la flexibilidad, o capacidad de utilizar una
diversidad de comportamientos de liderazgo, y
c) el ajuste, o capacidad de utilizar el estilo de
liderazgo que satisfaga las necesidades de
desarrollo del equipo.
Etapas del desarrollo de los equipos :
1.
2.
3.
4.
5.
Orientación : bajo nivel de productividad, alto nivel
de motivación
Insatisfacción : bajo nivel de productividad, bajo
nivel de motivación
Integración : moderado nivel de productividad,
moderado nivel de motivación
Producción : alto nivel de productividad, alto nivel
de motivación
Terminación : alto nivel de productividad, alto nivel
de motivación
Estilos de liderazgo de equipos :
1.
Dirección (E1)
2.
Entrenamiento (E2)
3.
Apoyo (E3)
4.
Delegación (E4) ( comportamiento bajo en dirección
y bajo en apoyo )
( comportamiento alto en dirección
dirección y alto en apoyo )
( comportamiento alto en
( comportamiento bajo en dirección
y alto en apoyo )
y bajo en apoyo )
 Comportamientos
directivos en los equipos:
organizar, educar, enfocar y estructurar.
 Comportamientos
de apoyo en los equipos:
elogiar, involucrar, escuchar y estimular.
Conclusión
“ Lo más importante para usted
como líder no es lo que ocurre cuando
está allí, sino qué es lo que ocurre…
cuando no está allí ”
Ken Blanchard