Transcript Séance 4 AM - Stratégie et organisation

© Benoit Duguay, 2014
Plan la séance 7
Stratégie et organisation






Introduction
Les structures
Les processus de coordination
Les interactions
Quel type d’organisation choisir?
Le cas « La galopade de la trottinette »
(discussion)
© Benoit Duguay, 2014
Les composantes du management stratégique
© Benoit Duguay, 2014
Introduction
Structures
(formel)
Environnement
Globalisation
Interactions
(internes/
externes,
centralisation
autonomie)
Processus
Coordination
(informel)
Transmission
connaissances
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Les structures
 Définissent responsabilités
 Influencent communications
 Révélatrices des modes de
fonctionnement
 Compétences et expérience
des individus définissent les
postes
 Créer des postes en fonction
des individus?
 Plusieurs types de structures
possibles pour les villes (voir
diapos suivantes)
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
La structure fonctionnelle
Souvent adoptée par les petites villes PCQ simple
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
La structure divisionnelle
Comparable à la structure par arrondissements de certaines villes
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
La ville balkanisée
Un article intéressant d’Alain Dubuc
Photo: François Roy, La Presse
Hyperlien
© Benoit Duguay, 2014
La structure matricielle
Deux directions... ou plus
Difficile à gérer
Nombreux conflits
Lenteur des décisions
Bien adaptée aux
organisations privées
d’envergure internationale,
orientée sur le service d’un
même client dans plusieurs
pays
 Mal adaptée au secteur
public





La structure matricielle :
exemple de l’UQAM
Faculté des arts
Danse
Baccalauréat en
études urbaines
MBA villes et
métropoles
Doctorat en études
urbaines
Baccalauréat en
marketing
Baccalauréat en
danse
Maîtrise en
muséologie
Histoire de
l’art
© Benoit Duguay, 2014
École des sciences de la gestion
DEUT
Marketing
© Benoit Duguay, 2014
La structure par équipe
 Équipes:
 Pluridisciplinaires
 Autogérées
 Spécialisées dans une fonction
 Transcende les barrières
administratives pour mieux
remplir certaines tâches :
 P. ex. le « Department of
Homeland Security » aux ÉU
 Fonctionne bien pour de petites
organisations (p. ex. SAAB
Training System, 260
employés)
 Pertinence pour les grandes
organisations et les villes?
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
La structure par projet
 Similaire à structure par
équipes, mais celles-ci sont
temporaires
 Bien adaptée à la gestion
de grands projets civils
 Peut s’intégrer dans une
autre structure
 Très flexible
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Analysons la structure d’une ville de
votre choix (discussion)
© Benoit Duguay, 2014
Les processus de coordination
 Formels ou informels
 Nécessité du contrôle :
 Direct ou indirect
 Contrôle selon les moyens ou
les résultats
 Style personnel de gestion :
 Autocratique ou démocratique
 Doit être adapté aux
circonstances
 Doit être adapté aux employés
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Le contrôle direct
 Supervision directe :
 Pouvoir exercé de haut en bas
 Fréquent dans organismes publics
 Succès tributaire du style de gestion
personnel
 Systèmes de planification :
 Utilisation de PGI (ERP - voir
hyperlien)
 Dans organismes publics, allocation
ressources en fonction # usagers
 Objectifs de performance :
 Gestion par tâches (ressources) ou
par objectifs
 Dans organismes publics l’utilisation
de critères de performance
commence à remplacer la gestion
des ressources
Hyperlien
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Le contrôle indirect
 Processus culturels :
 Fondés sur de communautés de
pratique (voir hyperlien)
 Autocontrôle :
 Minimise besoin supervision
 Gestionnaire détermine un
contexte de fonctionnement
 Autonomie de l’employé
 Marchés internes :
 Concurrence entre les services
pour l’attribution des ressources
 Certains services internes
peuvent devenir des
fournisseurs
Hyperlien
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Discussion sur les processus de
coordination
 Quel type de contrôle
s’exerce dans votre
municipalité?
 Est-il approprié?
 Quels changements
pourriez-vous proposer
pour améliorer le
fonctionnement?
© Benoit Duguay, 2014
Les interactions
Essentielles à la transmission
des connaissances
Adaptation à
l’environnement
Décisions
Où?
Collaboration
Comment?
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Les interactions internes
 Centralisation ou
autonomie?
 Importance que les
décisions soient prises près
de l’usager
 Si délégation des décisions,
nécessité transfert
ressources requises
 Trois styles stratégiques :
 La « planification
stratégique »
 Le contrôle stratégique
 Le contrôle financier
 Voir diapos suivantes
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
La « planification stratégique »
Style d’interaction interne
Imposition
Difficile
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
Très fréquent
dans secteur
public
Problème de
partage de
pouvoirs et
d’allocation de
ressources
Ville VS
arrondissement
Agglomération
VS ville
© Benoit Duguay, 2014
Le contrôle stratégique
Conjoint
Mieux adapté à des terrains diversifiés
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
Position
mitoyenne
La plus
fréquente en
entreprise
Applicable dans
une grande
ville?
Si oui, pourquoi
ce style n’est-il
pas utilisé?
© Benoit Duguay, 2014
Le contrôle financier
Contrôle limité
Très grande
autonomie pour
les DAS
Difficile à
implanter dans
secteur public
Concurrence possible entre DAS
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Les interactions externes
 Diverses formes de
collaboration avec des
organisations externes :
L’externalisation
Les alliances stratégiques
Les réseaux
Les organisations
virtuelles
 Voir diapos suivantes




Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
L’externalisation
 L’organisation doit se
concentrer sur sa mission
première
 Quelle est la mission
première d’une ville?
 Certaines fonctions non
directement liées à la
mission première peuvent
être « imparties » à des
partenaires externes
Hyperlien
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Les alliances stratégiques
 Qu’est-ce qu’un partenariat
public privé (PPP)?
 Pourquoi les partenariats
public privé font-ils
tellement peur,
particulièrement au
Québec?
 Les PPP sont-ils une
solution viable au manque
de ressources dans le
secteur public?
Hyperlien
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Les réseaux
 Télétravail
 Communautés de pratique
 Guichet unique, p. ex.
l’Agence des services
frontaliers du canada (voir
hyperlien)
Hyperlien
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Les organisations virtuelles
 L’organisation n’est pas
virtuelle mais elle fait
appel à d’autres
organisations dont les
capacités viennent
augmenter les siennes
 P. ex. le Partenariat
régional de Calgary (voir
l’hyperlien ci-contre)
Hyperlien
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Quel type d’organisation choisir?
Mission
Contrôle
Efficacité
Efficience
Financement
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Le cas « La galopade de la
trottinette » (discussion)
 Groupes stratégiques?
 Facteurs de succès?
 Hypothèses sur l’évolution des
marchés?
 Recommandations :
 MMS Suisse?
 JD Corp. Taïwan
 Quel acteur détient avantage
concurrentiel?
 Intérêt d’une organisation
virtuelle?
Source :
http://kk.org/cooltools/archives/000114
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France