Transcript Adaptacyjna struktura projektu

Adaptacyjna struktura projektu
(APF: Adaptive Project Framework)
Dorota Kuchta
(R. K. Wysocki, R. MCGarry,
Efektywne Zarządzanie Projektami_
Tradycyjne zarządzanie projektami
• Nie zawsze wystarczające
• W niektórych sytuacjach wymagana zmiana
podejścia
• Czasem trzeba łączyć podejście tradycyjne
(TPM) z ekstremalnym (xPM)
Uzasadnienie
• W. Churchill: „Błędem jest patrzenie zbyt
daleko w przyszłość. W danej chwili można się
zajmować tylko jednym ogniwem łańcucha
przeznaczenia”
• Odrzucamy planowanie działań w długim
okresie
• Po co planować przyszłość, skoro jest ona
nieznana?
APF
• W centrum zainteresowania jest klient
• Ułatwiamy mu wprowadzanie zmian i ich
monitorowanie
• Największa wartość dla klienta w zamian za
zainwestowany czas i pieniądze
• Eliminujemy z zarządzania projektami zbędne
czynności
• Maksymalne wykorzystanie zaangazowania
klienta (partnerstwo)
Założenia AFP
• Zakres projektu zmienia się w kolejnych
etapach realizacji przedsięwzięcia
• Projekt składa się z następujących po sobie
cykli
• Celem AFP jest maksymalizowanie wartości
każdego cyklu
• W każdym cyklu klient może zmieniać
kierunek działań w projekcie (wnioski)
Planowanie w AFP
• Średniopoziomowa struktura podziału pracy
(na funkcje lub komponenty)
• Szczegółowo planujemy tylko te działania,
których z pewnością się podejmiemy
• Jeśli wątpliwości, to odkładamy na później
Etapy AFP
• Zakres wersji: definiujemy zakres pracy w
rozpoczynającym się cyklu
• Plan cyklu: szczegółowy plan cyklu na podstawie
niskopoziomowej struktury podziału pracy
• Budowa cyklu: harmonogram, wykonanie
zaplanowanej pracy
• Punkt kontrolny klienta: klient weryfikuje
zgodność rezultatów cyklu z oczekiwaniami
• Przegląd rezultatów wersji: wnioski na przyszłość.
Zakres wersji
• Wersja – część (zamknięta) projektu
• W AFP początek – tak jak w TPM –
zdefiniowanie problemu
• Negocjacje z klientem warunków satysfakcji
• Wtedy decydujemy, że tPM, AFP, czy xPM
Zakres wersji
• Statut projektu (karta): opis problemu, celu
głównego i celów cząstkowych, wymierne
rezultaty (kryteria sukcesu), wątpliwości, ryzyka
• Lista funkcjonalności, uszeregowana według
ważności dla klienta, ale wszyscy akceptują, że ta
lista może się zmienić.
• Średniopoziomowa struktura podziału pracy (cel
główny, funkcje i podfunkcje)
• Nie idziemy niżej: to byłby czas stracony
• Hierarchizacja zmiennych: czas, koszty, zasoby,
zakres prac i jakośc.
Plan cyklu
• Listę funkcji dzielimy na pewną liczbę krótkich
cykli (2-6 tygodni)
• Prognozowany czas trwania cyklu uzgadniamy
z klientem
• Czasy trwania cykli będą się zmieniać
• Planowanie cyklu proste (małe zespoły, każdy
planuje swój cykl, krótkie cykle – narzędzia:
tablica, kartki i mazaki, nieważna ścieżka
krytyczna.
Budowa cyklu
•
•
•
•
•
Każdy mały zespół:
Przygotowanie harmonogramu
Przypisanie zasobów do zadań
Wykonywanie zadań
Cykl zakończy się, kiedy upłynie czas
przewidziany na jego realizację – nieskończone
funkcjonalności będą robione w następnym
cyklu,
Budowa cyklu
• Zespół poznaje harmonogram
• Dla każdego członka zespołu – dzienna liczba
zadań
• Pod koniec dnia pracy – informacje o
zaawansowaniu
• Działania korygujące CODZIENNIE
• Wnioski, propozycje, problemy spisywane
Punkt kontrolny klienta
• Po zakończeniu cyklu klient wraz z zespołem
projektowym – przegląd rezultatów
• Modyfikacje w ogólnym planie projektu i w następnym
cyklu
• Sekwencję: plan cyklu – budowa cyklu – punkt
kontrolny klienta powtarzamy, aż koniec budżetu i
czasu.
• I my, i klient mamy się uczyć. W zasadzie wszystko
może ule zmianie
• Konieczna otwartość na zmiany
• Klient pełni funkcję współmenedżera projektu.
Przegląd rezultatów wersji
• Jeśli uznano, że wystarczy, projekt zamknięty
• Jeśli nie: pytamy, czemu kryteria sukcesu nie
zostały osiągnięte, czy mogą być jeszcze
osiągnięte, jeśli tak – kolejna wersja, jeśli nie –
odstępujemy od projektu.
Zakres wersji
• Wspólnie przez klienta i wykonawcę
• Nie chcemy stworzyć szczegółowego planu
• Jednorazowo definiujemy zakres tylko dla
jednej wersji, podczas pracy nad nią okażę się,
co będzie robione przy innych wersjach
• Zakres po każdym cyklu się może zmienić
• „zmiany witamy ochoczo”
Tworzenie warunków satysfakcji
• Negocjacje twarzą w twarz (nie emailem –
badania pokazują, że rozmówcę oceniamy,
kierując się w 55% językiem ciała, w 38%
tonem głosu, w 7% treścią słów)
Etapy tworzenia warunków satysfakcji
• Prośba klienta
• Wykonawca wyjaśnia, czego wg niego dotyczy
prośba klienta, aż klient widzi, że wykonawca
dobrze zrozumiał
• Wykonawca określa, co może zrobić w celu
spełnienia oczekiwań klienta
• Klient opisuje, jak rozumie propozycje
wykonawcy – aż wykonawca widzi, że klient
dobrze zrozumiał
Tworzenie warunków satysfakcji
• Zamawiający i wykonawca mogą być
reprezentowani przez pojedyncze osoby lub
małe grupy.
• Muszą to być osoby mające swobodę
decyzyjną w sprawach projektu
Ramy czasowe i budżet
• W AFP budżet i ramy czasowe są stałe
• Czas dzielimy na cykle
• Czas trwania wersji nie powinien przekraczac 6
miesięcy
• W AFP nie dostajemy dodatkowego czasu ani pieniędzy
• Cel AFP: maksymalizacja korzyści klienta przy stałym
budżecie i w określonym czasie
• Czasy trwania wersji powinny być jak najmniejsze
• W AFP łatwiej jest w odpowiednim momencie porzucić
kiepski projekt.
Tworzenie sredniopoziomowej
• Nazwy działań wywodzą się od nazw celów
cząstkowych, a nie czynności)
• Opisujemy w tej strukturze możliwie
szczegółowo to, co chcemy zbudować, a nie,
jak to chcemy zrobić
• Bowiem niektóre funkcjonalności być może
nie będą w ogóle wykonywane
Kryteria szeregowania funkcjonalności
• Stopień ważności dla klienta (korzyści
biznesowe)
• Ryzyko (im wyższe, tym wcześniej
wykonujemy)
• Złożoność (im wyższa, tym wcześniej
wykonujemy)
• Czas trwania (im krótszy, tym wcześniej
wykonujemy)
• zależności
Metody szeregowania
• Wymuszony ranking
• Trzy zbiory: niezbędne, ważne, ewentualnie
ważne (założenie: w każdym zbiorze musi być
co najmniej 20% elementów)
• Q-sort: wszystkie: wysoki priorytet – niski
priorytet, oba na średni – pozostałe, itd.
Priorytety dla trójkąta ograniczeń
• Zmienne (metoda suwaka: włączony –
wyłączony): zakres, jakość, budżet, czas,
zasoby
Określenie liczby i czasów trwania cykli
• Np. założenie, że cykle będą 4-tygodniowe
• Wyliczamy liczbę cykli
• Przyporządkowujemy funkcjonalności do cykli i
dostosowujemy długość cykli
• Można wyznaczyć czas pracy nad funkcjonalnościami
• Należy uwzględnić zależności
• Najważniejszy cel: dostarczać rezultaty szybko i często
• Początek projektu to najlepszy czas na zwiększenie
zaangażowania klienta
Plan cyklu
•
•
•
•
•
•
Podobnie jak w TPM, tyle że w odniesieniu do najbliższego cyklu
Raczej nie korzysta się z oprogramowania
Tworzy się niskopoziomową strukturę podziału pracy
Dla każdej funkcjonalności definiujemy 3-5 najważniejszych działań
Słowa odczasownikowe
Do poziomu, kiedy można estymować czas i koszt, wykonanie i
ukończenie mierzalne, koniec i początek jasno zdefiniowany,
konkretny rezultat, działania niezależne
• Należy unikać pułapki mikrozarządzania
• Nie należy ingerować w pracę zespołu częściej niż raz w tygodniu –
lale codzienne raporty!
Wizualizacja i estymacja
• Zadania – karteczki na tablicy, inny kolor dla
każdej funkcji
• Czas trwania każdego zadania prognozujemy z
myślą o osobach z przeciętnymi
kwalifikacjami, pracujących w zwykłym
tempie, z uwzględnieniem przerw w pracy,
korzystając z danych historycznych.
Prognozowanie wymaganych zasobów
• Jeśli nie ma jeszcze zespołu. Zaczynamy od
umiejętności, jeśli jest zespół, zaczynamy od ludzi.
• Imiona i nazwiska na samoprzylepnych kartkach,
umieszczamy na strukturze podziału pracy, inny kolor
dla każdej osoby
• Również pomieszczenia, wyposażenie, środki pieniężne
• Plan awaryjny dla zasobów unikalnych
• Niepotrzebne oprogramowanie – mało zadań,
wszystkie zasoby powinny być dostępne na 100% przez
cały czas.
Budowa cyklu
• Planowanie tradycyjne (sieć, harmonogram –
rozpisany na członków zespołu)
• Jednostka czasu – połówka dnia
• Po zrobieniu mikroharmonogramu (karteczki!)
należy upewnić się, że mieści się on w nałożonych
na wyższym poziomie ramach czasowych, jeśli
nie, szukamy dodatkowych zasobów
• Harmonogram musi być umieszczony w
widocznym miejscu w pokoju spotkań zespołu
• Osoba aktualnie nieobciążona archiwizuje kolejne
harmonogramy (wystarczy EXCEL)
Zadania krytyczne
• Niekoniecznie metoda i oprogramowanie!
• Zazwyczaj ją widać, można zmieniać
• Dla zadań krytycznych oraz zadań o wysokim
poziomie ryzyka oraz, dla których nie mamy
doświadczenia bądź które wymagają
specyficznych kompetencji, tworzymy
dokładniejsze opisy, może dzielimy na
podzadania, opisy krótkie – mają pomóc, nie
przeszkadzać!
Wykonywanie planu
• Choć cykle krótkie, rzadko zgodnie z planem
• Ale w AFM nie poświęcamy planowaniu dużo
czasu
• W zależności do stopnia trudności: albo
porzucamy dany cykl (nawet wersję), albo
kontynuujemy
• Unikamy myślenia z TPM („tyle już
zainwestowano”).
Monitorowanie i dostosowywanie
planu
• Poranne spotkania monitorujące muszą odbywać
się codziennie (15 minut).
• Każdy członek zespołu mówi, co zrobił w
poprzednim dniu i jakie przewiduje działania
korygujące
• Jeśli opóźnienie zadania nie spowoduje
opóźnienia pozostałych zadań, omawiamy je po
spotkaniu
• Jeśli ktoś skończył przed terminem, pomaga
innym
Bank zakresów
• Archiwum pomysłów i propozycji zmian
(zwłaszcza co funkcjonalności), które zostały
sformułowane w poprzednich cyklach
• Pomysły są przedstawiane na spotkaniach
monitorujących, a potem klientowi na etapie
punktu kontrolnego klienta
• W samym cyklu nie zmieniamy zakresu
Rejestr problemów
• Na tablicy ścieralnej, ręcznie
• Każdemu problemowi przypisujemy plan
rozwiązania i odpowiedzialnego
Zhierarchizowana macierz zakresu
• Kiedy klient składa wniosek o wprowadzenie
zmian, notujemy zmianę w rejestrze
problemów
• Identyfikujemy wpływ na ograniczenia
projektu
• Szukamy rozwiązań nie naruszających
twardych ograniczeń.
Spotkania monitorujące c.d.
• Nie dyskutujemy o bieżących problemach,
chyba że chcemy je włączyć do banku
zakresów lub rejestru problemów
• Jeśli zespól duży, w spotkaniu monitorującym
uczestniczą tylko menedżerowie zadań.
• Przewodniczenie rotacyjne
Zakończenie cyklu
• Raport o stanie projektu dla klienta
• Klient współodpowiedzialny za raportowanie
• Dzięki temu raporty wykonywane pod kątem
biznesowym
Punkt kontrolny klienta
• Etap ważniejszy niż wszystkie inne
• Zespół i klient uczą się i tworzą lepszy plan dla
kolejnego cyklu
• Porównuje się funkcjonalność zaplanowaną i
zrealizowaną w cyklu (jeśli jakaś zaplanowana
funkcjonalność nie została wykonana, planujemy
ją w następnym cyklu z najwyższym priorytetem)
• Patrzy się na bank zakresów (oceniamy
przydatność pomysłów)
Punkt kontrolny klienta c.d.
• Co faktycznie zrobiliśmy?
• Jeśli któraś z zaplanowanych funkcjonalności
nie została zrealizowana, musi być komentarz
wyjaśniający
• Czasem lepiej czegoś nie zrobić
• Rewizja celów cząstkowych na najbliższy cykl
• Tylko w tym momencie wprowadzamy zmiany
Czy zakres wersji wiążący?
• Można zrewidować zakres, a nawet porzucić
projekt, jeśli widzimy, że kryteriów sukcesu nie
można osiągnąć
• Zawsze tańsze niż w TPM
Ocena pracy zespołowej
• Siła zespołu = liczba my /(liczba ja + liczba my)
• Czego się nauczyliśmy?
Przegląd rezultatów wersji
• To nie audyt powdrożeniowy (TPM), który
zamyka projekt, lecz kolejny krok na drodze
tworzenia wartości dodanej dla klienta
• AFP to niekończący się cykl poprawek
wnoszonych do końcowego rozwiązania
• Sprawdzamy, czy zostały osiągnięte cele
projektu
• Potem rozpoczynamy kolejne projekty
dotyczące tego samego zagadnienia
Ekstremalne zarządzanie projektami
xPM
• Stosowane w sytuacjach, kiedy cel nie jest
jasny, a zatem i rozwiązanie.
• Projekty przełomowe
• Rezultaty oczekiwane bardzo szybko
• Ekstremalna zmienność
• Ekstremalna niepewność
• Nawet nie wiemy, co mamy otrzymać, co to
znaczy sukces
xPM
•
•
•
•
•
•
•
•
Inicjacja
Spekulacja
Inkubacja
Przegląd
Spekulacja
Inkubacja
Przegląd
..
xPM
• Projekt się kończy, jeśli
– Osiągniemy sukces
– Skończy się dofinansowanie
Inicjacja
• Karta projektu, ale
– Cel to mglista wizja, staramy się z klientem ustalić,
co się da, ale mnóstwo kwestii pozostanie
otwartych
– Raczej burza mózgów niż naukowa debata
– Np. skuteczna metoda zapobiegania grypie
(problem, cel, cele cząstkowe, kryteria sukcesu,
wątpliwości)
– Kiedy pierwsze wyniki, zainwestowana kwota
spekulacja
• Rozpoczęcie nowego cyklu
• Na początku cykle powinny być krótkie
• Można w jednym cyklu podejmować śmiała
działania w różnych kierunkach
• Gdybanie na podstawie dostępnych informacji
• Wybór jednej lub więcej spośród analizowanych
możliwości i zaryzykowanie twierdzenia, że to jest
OK
• „zastanawiam się, czy to zadziała”
Inkubacja
•
•
•
•
Realizacja
Każdy robi to, co go najbardziej interesuje
Spontaniczność
Zmiany planów
Porównanie TPM, APF, xPM
TPM
AFP
xPM
Jeden cykl
Znana liczba cykli
Nieznana liczba cykli
Znany budżet i czas
Znany budżet i czas
Znany zakres
Zmienny zakres
Zmienny budżet i
czas
Nieznany zakres
Kompletna WSB
Średniopoziomowa
WSB
Planowanie just in
time
Podejście otwarte
na zmiany
Kompletny plan
Trudności, jeśli
zmiany
Brak WSB
Planowani just in
time
Zmiany konieczne