Transcript FAM! netwerk

Diversiteit in de Boardroom
Diversiteit in de Boardroom
Vrouwelijke koplopers in Limburg
Chantal van Esch
Léon Evers
Chantal van Esch & Léon Evers
In “Diversiteit in de boardroom” vertellen twintig
vrouwelijke koplopers uit de regio Limburg
openhartig over hun weg naar de top. Zij doen
qua lef, doorzettingsvermogen en
managementkracht niet onder voor mannen.
Deze vrouwen kennen nauwelijks een glazen
plafond: zij hebben eigenhandig de top bereikt.
Met deze rolmodellen van eigen bodem wilt het
boek vrouwen met ambitie inspireren. Maar ook
organisaties en mannen leren met dit boek
waarom diversiteit en doorstroming van vrouwelijk
talent zo belangrijk is, nu en in de toekomst!
These ®
Making Things Happen
THESE®
___________
Making Things Happen
Diversiteit in de boardroom
Vrouwelijke koplopers in Limburg
Chantal van Esch en Léon Evers
2
Chantal van Esch en Léon Evers
Diversiteit in de Boardroom
Vrouwelijke koplopers in Limburg
THESE | Illikhoven 2011
3
© | CHANTAL VAN ESCH Sittard-Geleen | LÉON EVERS | THESE | Illikhoven |
| Making Things Happen® | 2011|
Boekconcept en auteurs: Léon Evers en Chantal van Esch;
Fotografie: Léon Evers en communicatie afdelingen deelnemende organisaties;
Vormgeving: Esther Rameckers.
Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze
uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar
gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën,
opnamen of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikelen 16h t/m
16m Auteurswet 1912 j0. Besluit van 27 november 2002, Stb 575, dient men de daarvoor wettelijk
verschuldigde vergoeding te voldoen aan de Stichting Reprorecht te Hoofddorp (postbus 3060,
2130 KB, www.reprorecht.nl of contact op te nemen met de uitgever voor het treffen van een
rechtstreekse regeling in de zin van art. 16l, vijfde lid, Auteurswet 1912. Voor het overnemen van
gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikelen 16.
Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en
Reprorechten, postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, ww.cedar.nl/pro).
No part of this book may be reproduces in any way whatsoever without the written permission of
the author(s)/ publisher.
4
ISBN: 978-1-4467-9736-5
‘‘… Franse vrouwen hebben maatje 34, 6 kinderen, gemanicuurde nagels en werken 60
uur per week … Niemand vraagt aan hen hoe ze dat doen? En ze vragen het zichzelf ook
niet af. Ze doen het gewoon.” Een Nederlandse topvrouw – werkt voor een Frans bedrijf
‘‘Niet vrouwen, maar mannen zijn eigenlijk het probleem. Mannen hebben hun eigen
mentaliteit en organisaties gaan uit van volledige toewijding aan het werk... Het
‘vrouwenprobleem’ zal nooit worden opgelost als organisaties en de beide seksen niet
begrijpen dat een meer gebalanceerde manier van werken en leven het primaire doel zou
moeten zijn, en dat ... loyaliteit niet gemeten kan worden aan afgelegde afstand of
opofferingen thuis. Dan is het een verloren zaak.” Een Nederlandse topvrouw – werkt in
het buitenland bij een multinational
‘‘… In Nederland is in het verleden alleen het parttime werken van vrouwen gestimuleerd.
Vrouwen worden nu gevraagd om twee banen te hebben: op het werk en thuis ...’’ Een
Nederlandse vrouwelijke leidinggevende – werkt in het buitenland
‘‘Gelijkheid tussen seksen staat los van kinderen. Mannen hebben ook kinderen, terwijl
niet alle vrouwen ze hebben.” Een Nederlandse vrouwelijke leidinggevende
“De interessante vraag is natuurlijk zouden organisaties met (meer) vrouwen aan het
roer ook zo ver gekomen zijn - of zouden ze zich sneller hebben kunnen verbeteren? Dat
zou zo maar kunnen!” Tom Dogterom, Directeur Sustainability, Atos Consulting 2010
5
6
INHOUDSOPGAVE
Voorwoord……………………………………………………………………………………………….…...9
Verantwoording……………………………………………………………………………………………12
I
DE THEORIE: GENDER EN DIVERSITEIT…………………………………………………16
1.1
Definitieprobleem: kort overzicht onderzoek en recente studies……………..…..16
1.2
Onderzoek naar diversiteit …………………………………………………………………….……….18
1.3
Genderdiversiteit en de arbeidsmarkt ……………………………………………………….……21
1.4
Genderdiversiteit en vrouwelijk leiderschap als strategie…………………………..….28
1.5
Naar een Businesscase: genderdiversiteit, vrouwelijk leiderschap
en strategie……………………………………………………………………………………………………...34
II
DE PRAKTIJK: Interviews met twintig vrouwelijke koplopers in Limburg…..46
Interview 1:
Nicole Beuken, Directeur Bestuursbureau Stichting Pensioenfonds
ABP te Heerlen …………………………………………………………………….……………..46
Interview 2:
Maria Jacobs, Directeur bedrijfsvoering Maastro Clinic, Maastricht……47
Interview 3:
Tiny Rieken, Algemeen Directeur Rieken & Oomen Executive
Search Maastricht………………………………………………………………………….…….53
Interview 4:
Joan van Zomeren, Lid Raad van bestuur, Innovo in Heerlen…………..66
Interview 5:
Carla Langen, lid Raad van Bestuur ROC Leeuwenborgh…………………..72
Maastricht
Interview 6:
Els Landerloo, Algemeen Directeur MIK | Organisatie voor
Kinderopvang Zuid Limburg Maastricht………………………………………………78
Interview 7:
Ria Doedel, Algemeen directeur WML (Waterleidingsmaatschappij)
Maastricht…………………………………………………………………………………………….85
Interview 8:
Angelique Paulissen, Managing Director / Partner, New Mont BV
& Montesquieu Finance B.V. Maastricht……………………………………………..92
Interview 9:
Yvonne Paulissen, Concerndirecteur HRM Licom NV Heerlen…………….98
Interview 10:
Mirjam Depondt, Algemeen Directeur Woonpunt,
Woningcorporatie Maastricht……………………………………………………….……105
Jenny Buijks, lid Raad van Bestuur, Daelzicht te Heel…………………….111
Interview 12:
Kitty Veldman, Eigenaar / Algemeen Directeur Ab Ovo Patents
& Trademarks BV te Limbricht………………………………………………………….118
7
Interview 11:
Interview 13:
Renée Wernink, Wethouder Gemeente Nederweert…………………….…..124
Interview 14:
Diana Noppers, Gemeentesecretaris / Algemeen Directeur
Gemeente Nederweert…………………………………………………………………….….130
Interview 15:
Marianne Rijvers, Algemeen Directeur Rijvers te Weert……………….….137
Interview 16:
Daniëlle Wolters, Algemeen Directeur ASW Gevelbouw Weert………...143
Interview 17:
Caroline Maessen, Algemeen Directeur van Attractiepark
Toverland in Sevenum…………………………………………………………………….….148
Interview 18:
Edda Heijting, Algemeen Directeur / Eigenaar Heijting-Weerts
Groep Utrecht / Maastricht …………………………………………………………….….155
Interview 19:
Monique Caubo, Director Responsible Care, DSM NV in Heerlen……...161
Interview 20:
Marja van Dieijen, Hoogleraar / Head Department of Clinical
Chemistry, Maastricht University Medical Center|MUMC+………………..169
III
CONCLUSIES EN SAMENVATTING
3.1.
Routekaart voor vrouwen en mannen bij genderdiversiteit…………………………..178
3.2
Opvattingen van koplopers over de business case genderdiversiteit………….…180
3.2.1. De succesfactoren……………………………………………………………………………..…181
3.2.2.
HR instrumenten carrièreplanning en –ondersteuning…………………..…182
3.2.3. Sekse gelijkheid thuis én op het werk………………………………………….…….189
3.2.4. De Nederlandse vrouw, vrij van culturele of persoonlijke
Vooroordelen………………………………………………………………………………….…….193
3.3
Adviezen van koplopers aan vrouwelijk talent met ambitie……………………..…….194
3.4
Tot slot…………………………………………………………………………………………………….…….….195
IV
LITERATUUR EN REFERENTIES…………………………………………………..…….……197
V
NAWOORD…………………………………………………………………………….……….…..202
VI
MET DANK AAN…………………………………………………………………..…………….…204
VII
AUTEURS…………………………………………………………………………………………….206
VIII
DEELNEMENDE ORGANISATIES……………………………………………………………..208
8
Voorwoord
Nog nooit zijn zo veel vrouwen ondernemer geworden als in het afgelopen
decennium. Diversiteit staat daarentegen niet zo centraal binnen de strategische
herijking van Limburgse organisaties en bedrijven. De komende jaren stromen
veel mensen uit het arbeidsproces, 800.000 babyboomers gaan de komende
decennia massaal met pensioen (CBS, 2010). Witte mannen zullen het
personeelsbestand steeds minder domineren en de aanwas dient vooral te
komen van vrouwen en culturele minderheden. Dit houdt in dat er een grote
vervangingsvraag is en er gaten ontstaan in de regionale arbeidsmarkt. Veel
kennis is aanwezig maar op korte termijn vraagt dit een minder traditionele
recruitment en meer richtinggevende strategische kaders. Juist dit ontbreken van
voldoende richting onderstreept de stringente noodzaak voor het stimuleren van
entrepreneurship, (gender)diversiteit en vrouwelijk leiderschap. Deze elementen
zijn dan ook de verbindende elementen van dit boek. Dit werken we hier uit in
een kort overzicht van de meest recente theorieën waarbij we een deel van de
hedendaagse literatuur over (gender)diversiteit toespitsen op de problematiek
van de regionale Limburgse arbeidscapaciteit. Daarnaast komen we ook met een
concreet toepasbare businesscase voor (gender)diversiteit.
Het boek is navenant parallel gestart met het uitkomen van de publicatie
“Diversiteit als uitdaging. De zin en onzin van divers talent” (2010, Boom) van
Ralf Knegtmans. Deze houdt een sterk pleidooi voor het breed inzetten van
diversiteit in bedrijven en organisaties. Hij laat in zijn publicatie zien dat
diversiteit behoorlijk wat toegevoegde waarde heeft voor het bedrijfsleven en het
publieke domein. Zijn credo is dat we verder moeten kijken dan geslacht, leeftijd
of culturele herkomst, maar juist álle talenten in een organisatie proberen te
benutten (Knegtmans, 2010: 11).
Ondanks de kritiek die Knegtmans heeft op het feit dat de meeste aandacht,
publicaties en onderzoek zich richt op genderdiversiteit, is het primaat in dit boek
genderdiversiteit. De reden is dat in de huidige tijd veel meer mogelijkheden
worden geboden voor vrouwelijk potentieel in een regio van “krimp en
9
vergrijzing”. De aandacht voor creatief talentmanagement geldt voor zowel man
als vrouw, maar de weg naar de top is nog steeds verschillend. Door nu te
starten met het openbreken van de mogelijkheden voor vrouwen om naar de top
te komen kunnen vrouwen bewuster worden van de ongekende mogelijkheden.
Er zijn nu al veel keuzemogelijkheden en vrouwen kunnen de kansen
daadwerkelijk benutten.
Het op deze manier creatief benutten van genderdiversiteit is een sterk pleidooi
voor het gebruik van het brede begrip van diversiteit. Dit om uiteindelijk meer
rendement te halen uit organisaties en bedrijven. Want daar is ook juist waar het
in de recente kredietcrisis stokte. Ondanks het besef en het wetenschappelijke
bewijs dat een enkele procentuele toevoeging van vrouwelijk talent in de
boardroom daadwerkelijk rendement oplevert (Gaby Groot & Ranka Roolvink,
2007; Rob Harpens, 2010; Daphne van Paassen, 2010; Hein Wendt, 2010) staat
dit haaks op landelijke (en internationale) keuzen die door de boardrooms het
afgelopen jaar zijn genomen. En vreemd genoeg is er ook een sterke teruggang
in de aantallen talentrijke vrouwen in de boardroom; het lijkt alsof de financieel
mindere tijden de mannelijke CEO’s nopen tot redundantie van vrouwelijke
koplopers. Premier Rutte’s keuze en uitleg voor “kwaliteit” in dit tijdsperspectief
en niet de keuze voor meer vrouwelijk talent in zijn huidige regering, geven dit
proces weer op nationaal niveau, maar het blijkt ook uit wetenschappelijke
cijfers dat er een teruggang is van het aantal vrouwelijke talenten die doordringt
tot de boardroom en daarboven (o.a. Rob Hartgers, 2010).
Deels is deze publicatie ook een reactie op het boek “Ondernemers met lef!
André Rieu en 11 andere Limburgse wereldsterren” van Gerrie Coerts dat in
november 2008 verscheen bij Uitgeverij Limburgse Toppers. In dit boek staat op
pagina 15 in een blok de kritische reactie van Bertha Verhoeven - Van Lierop
voorzitter van de Kamer van Koophandel Limburg dat het een “mannenboek” is.
Zij trekt meteen de conclusie “dat de komende jaren vrouwelijke ondernemers
belangrijke kartrekkers zijn van de economie”. Lambert Zwiers, inmiddels exdirecteur van Limburgse Werkgevers Vereniging (LWV), geeft aan dat het
belangrijk is een vervolgboek te maken over Limburgse succesvrouwen.
10
Dat vervolgboek ligt er nu.
In de diepte-interviews, die in de periode december 2010 – februari 2011 zijn
uitgevoerd, vertellen twintig uiteenlopende vrouwelijke koplopers minder over de
bereikte resultaten en de successen van hun onderneming en organisatie. Ze
geven veeleer openhartig en eerlijk hun levensverhaal weer. De beïnvloeding van
hun keuzen voor het ondernemerschap door hun ouders of grootouders, de vaak
moeizame weg die ze moeten doorlopen in hun carrière, de wijze waarop ze
omgaan met hun gezin en de schuldvraag voor de zorgtaak voor hun kinderen en
de individuele creatieve keuzen die ze in hun loopbaan maken.
De regio Limburg heeft de komende jaren een grote behoefte aan goede
getalenteerde ondernemers. Dat hier grote kansen liggen voor vrouwelijk talent
is meer dan overduidelijk. Ook nieuw talent moet worden gekoesterd. Wellicht
dat de levensverhalen, de carrièrepaden en vooral de eerlijke en openhartige
adviezen van deze twintig vrouwelijke koplopers een beeld kunnen geven van de
weerbarstige werkelijkheid en een uitnodiging kan zijn voor aanstormend
vrouwelijk ondernemerstalent!
"Je bent niet als vrouw geboren, je wordt er een." S. de Beauvoir
Chantal van Esch en Léon Evers | maart 2011
11
Verantwoording
“Gender equality cannot be achieved unless a commitment to equal
opportunity
spreads
throughout
society
and
influences
all
societal
institutions. Because leaders have the potential not merely to influence
others but to shape institutions and the society at large, they have the
capability to foster gender equality as they carry out their roles” (Chin, Jean
Lau, Bernice Lott, Joy K. Rice, and Janis Sanchez-Hucles (eds.) (2007:xv11).
De legitimering voor het thema genderdiversiteit
Dit citaat van Chin et al. geeft weer dat de legitimering van gendergelijkheid niet
alleen ligt in de verspreiding hiervan enkel en alleen binnen de academische
onderzoekswereld of binnen de welwillendheid van HR afdelingen. Gelijkheid in
gender kan ontstaan daar waar true leaders de potentie en oprechte wil hebben
om gender gelijkheid daadwerkelijk in de praktijk te willen brengen. Leiders
hebben dé positie om zowel institutioneel als maatschappelijk binnen de
uitoefening van hun functie gelijkheid van gender te promoten en ook te
implementeren. Gender diversiteit geeft aan dat er wat verwacht wordt van
leiders, namelijk dat er een strategisch doel wordt bepaald waarbij de
doorlopende “man en vrouw discussie” wordt omgeturnd in een richting voor
aanwezig talent, hoe hier mee om te gaan, en vooral niet de keuze willekeurig te
zijn voor maar de helft van de mensheid. M/V moet gewoon mens worden!
Genderdiversiteit is slechts een onderdeel van het brede begrip diversiteit. De
eerste de beste kritiek die geuit kan worden op de keuze voor genderdiversiteit,
is dat het slechts een klein onderdeel is van het geheel en dat het overbelicht is
de
laatste
jaren.
Zowel research
als
strategisch
personeelsbeleid
heeft,
tenminste zo lijkt het, alleen aandacht voor genderdiversiteit. Toch blijkt uit
onderzoeksliteratuur over (gender)diversiteit gedurende het laatste decennium
van diversiteit. Natuurlijk is dit de basisoorzaak van het niet goed van de grond
12
(zie IV literatuur en referenties) dat de aandacht juist uitgaat naar alle aspecten
komen van diversiteitsbeleid in organisaties. Eén van de geïnterviewde vrouwen
meldt in haar interview dan ook dat in de multinational waar ze werkt het
diversiteitsbeleid eerst gewoon niet van de grond kwam omdat “de tijd niet rijp
was”. Dit ondanks de enorme inzet van de strategische HR afdeling en het
commitment van de top. Pas jaren later is de tijd rijp is en implementeert men
diversiteit in brede zin. Als we verder rondkijken in de regio Limburg zien we dat
er in het MKB weinig tot geen aandacht is voor diversiteitsbeleid, dat op
provinciaal niveau de strategische aandacht meer uitgaat naar de problematiek
van krimp en ontgroening. Onbegrijpelijk als je bedenkt dat het juist deze
“zwartgrijze scenario’s” zijn die niet communiceerbaar zijn naar jonge mensen en
talenten om ze regionaal te behouden of binnen te halen. Jammer terwijl juist
aantoonbaar zoveel potentie aanwezig is, ook van vrouwelijk talent. Diversiteit is
een bijzonder concept dat zonder weerga een positie dient te krijgen in het
denken over economische groei en ontwikkeling van een regio met potentie.
De reden voor boardroom interviews
Voorgaande geeft het kader aan waarin de interviews met de twintig vrouwelijke
koplopers geplaatst moeten worden. Het is duidelijk een keuze voor daar waar
talent en potentieel aanwezig zijn en meer gekoesterd moeten worden. Alleen in
deze hoek zit hem juist de kneep. Het is alsof in de regio Limburg de toegang
naar de top voor vrouwelijke koplopers niet of geenszins mogelijk lijkt. De old
boys networks – vaak vindbaar in het lokale politieke en ondernemersdomein blijken stug, allesbepalend en zonder noemenswaardige onderbouwing de
plaatsbepaling te beslissen voor wie uiteindelijk op posities komen van Raden
van Toezicht en Raden van Commissarissen. Dat dit meestal mannen zijn,
voortkomend uit het eigen mannennetwerk, is helder. Als vrouwelijk talent heb
je daarom strikt meer hindernissen te nemen, zelfs anno 2011. Onbegrijpelijk
omdat regio’s rondom de redelijk internationaal bekende staande regio Limburg
op veel aspecten van diversiteit verder doorontwikkeld blijken. Bijvoorbeeld
Duitsland heeft al jaren een vrouwelijke premier, Groot Brittannië er ook een
gehad
en
stimuleert
vrouwelijk
entrepreneurship,
Noorwegen
stimuleert
vrouwenquota en de Europese gemeenschap roept zelfs op tot een juridisering
van een vrouwenquotum.
13
Sociaaldemografische aspecten zoals “krimp, vergrijzing en ontgroening” geven
aan dat er juist nu en de komende decennia een grote uitdaging ligt voor
vrouwelijk talent en diversiteit als ondernemingsstrategie bij uitstek in de volle
breedte als fenomeen hierbij. Als we de gekwantificeerde RAIL 2010 en CBS
becijfering (Diversiteitsladder, 2007, Riet, W. 2008, Portegijn et al., 2008)
doornemen, zien we dat uit de sociaaldemografische cijfers een stijgende lijn is
te zien in wat we de “knijpfactor” kunnen noemen voor duurzame arbeidscapaciteit. Voor wat betreft het proces van de “sense of urgency” die hiermee
parallel loopt, is duidelijk dat we inmiddels het break even point hebben bereikt
voor wat betreft de veranderingsurgentie. Het is bekend uit managementliteratuur dat daar waar dit urgentiegevoel het hoogst is, de veranderbereidheid
ook het grootst. Willen we de komende jaren voldoende arbeidscapaciteit hebben
op het vereiste niveau dan is diversiteit een mogelijkheid daartoe, en vrouwelijk
leiderschap en talent kan hierin minstens voor de helft in voorzien!
De interviews: korte toelichting
Alle interviews zijn gehouden met een twintigtal vrouwelijke eindbeslissers.
Naast (gender)diversiteit als thema is gekozen voor een brede spreiding in
sectorale, regionale en leeftijdscategorieën. Dit om enige bias te voorkomen dat
op slechts één categorie de nadruk ligt. Doelstelling van de interviews is het
outside in bekijken van vrouwelijke koplopers in de regio Limburg. Zij zijn een
kleine selectie van het vrouwelijke talent dat aanwezig is in de regio Limburg.
Gedurende de periode december 2010 tot en met maart 2011 zijn twintig diepteinterviews gehouden op locatie. Na tekstuele verwerking door beide auteurs is de
publicatie door de deelnemers gelezen en vrijgegeven voor publicatie. Soms zijn
enkele relevante onderdelen uit de levensbiografieën weg gelaten omdat deze te
persoonlijk waren. Desondanks blinken deze interviews uit in openheid. Voor de
interviewers vormt het materiaal van deze interviews een goede bron om
generieke conclusies te trekken. Zie hiervoor de conclusies.
Doel voor de publicatie
Doel is aan te geven dat er naar de top hard wordt gewerkt en dat old boys
tot eindverantwoordelijke posities. Het gaat bij de interviews minder om wat is
14
networks nog vaak een probleem zijn voor vrouwelijk talent om door te dringen
bereikt maar voornamelijk om het daadwerkelijke levensverhaal achter de
motivatie, het loopbaanpad, de besluitvorming voor studie en de keuze voor
eindverantwoordelijkheid. Maar ook de problemen en tegenstand die er zijn als je
als vrouwelijke entrepreneur kiest voor een carrière met als bekroning een
eindverantwoordelijke functie. En dit deden deze koplopers allemaal, een carrière
met ups and downs, met dagdagelijkse zorgtaken, maar ook met veel plezier!
15
I De theorie: gender en diversiteit
1.1
Definitieprobleem, kort overzicht onderzoek en recente studies;
Wat is nu écht diversiteit? En wat is gender? Definiëring of Total
Confusion
De zoektocht naar de perfecte definitie van de termen diversiteit en gender, of
de combinatie genderdiversiteit, leidt met sociale media en elektronische portals
tot de Wikipedia Encyclopedie en Google. Als we scoren op de term diversiteit en
diversity komen we al snel op 907 hits bij Wikipedia en 1.270.000 hits bij
Google. Op gender scoren we respectievelijk 60.200.000 en 241.000.000. Deze
enorme scores geven aan dat er veel is geschreven over beide onderwerpen. De
term diversiteit is een containerbegrip en omvat een grote hoeveelheid aan
betekenissen. Als we de definities gaan groeperen zijn er grofmazig een vijftal
categorieën te ontdekken. Diversiteit betekent meestal verscheidenheid, vaak
bedoeld als biodiversiteit, dat is de soortenrijkdom binnen een ecosysteem. Er
bestaat echter ook diversiteit in genotypen binnen een populatie.
In de sector zorg en welzijn zien we diversiteit verschillend uitgelegd:
1.
overheidsbeleid
gericht
op
het
laten
terugkomen
van
de
bevolkingsdiversiteit in de personele samenstelling en cultuur van gemeentelijke
instellingen en bedrijven, en op het bestrijden van negatieve beeldvorming,
vooroordelen en uitsluiting
2.
in
organisaties:
beleid
gericht
op
het
laten
terugkomen
van
de
bevolkingsdiversiteit in de personele samenstelling en in de cultuur van de
organisatie
3. in de zorg, hulp- en dienstverlening bovendien: beleid gericht op het
afstemmen van de zorg-, hulp- of dienstverlening op de diversiteit aan
patiënten/cliënten
zo
beter
aan
te
sluiten
bij
hun
vragen
en
16
leefwereld/leefstijl.
om
Waar de een spreekt over verscheidenheid spreekt de ander over bevolkingsdiversiteit. Kortom het begrip diversiteit is verwarrend omdat het te algemeen
is, mits er een duidelijke prefix –connotatie zoals “bevolking-, of gender- of
culturele” aan wordt gekoppeld. Diversiteit an sich geeft alleen aan dat het gaat
om verscheidenheid, verschillend zijn.
Diversiteit wordt dan in alle vormen en wijzen gedefinieerd, zoals bijvoorbeeld uit
deze drie definities blijkt:
 “het vermogen om vanuit verschillende invalshoeken naar problemen en
uitdagingen te kijken” (Knegtmans, 2010);
 “diversiteit beschrijft het geheel van zichtbare en niet-zichtbare verschillen
die tussen twee mensen bestaan. Het managen van diversiteit benut deze
verschillen om een productieve omgeving te creëren waarin iedereen zich
gewaardeerd voelt, talenten volledig worden benut en de doelen van de
organisatie worden bereikt” (Kandola & Fullerton, 1998).
 “Het erkennen
(encyclopedie).
en
waarderen
van
verschillen
tussen
personen”
Het begrip gender wordt in dit boek in de meer brede zin gebruikt.
Gender (Engels) betekent letterlijk ‘geslacht’ (of sekse). De term “gender” wordt
meestal gebruikt in zijn ruimere betekenis en verwijst naar de “sociale, culturele
en psychologische invulling van man en/of vrouw zijn”. Zo wordt het verschil
gemaakt tussen geslacht of sekse (in het Engels “sex”) en gender (de culturele,
psychologische en sociale lading). Deze “lading” is anders naargelang cultuur en
of tijdstip.
De term sekse en gender wordt daarom het best als volgt gedefinieerd: “sekse
als formerend sociaal, cultureel, economisch en symbolisch systeem, als sociaal
ordeningsprincipe wordt aangeduid met de term "gender". Die term impliceert
ook dat niet alleen van belang is de geschiedenis, cultuur, socialisatie en
zijnswijze van vrouwen, en de constructie van vrouwelijkheid….maar ook de
constructie van mannelijkheid. Processen van in- en uitsluiting (in- en exclusie),
en de werking van macht in relatie tot gender…en gender als sociaal
ordeningsprincipe…is niet los te zien van categorieën als etniciteit, religie,
Diversiteit Universiteit Maastricht).
17
nationaliteit, klasse, leeftijd en seksualiteit” (zie website Centrum voor Gender en
Het begrip gender uit de Wikipedia wordt gebruikt in veel verschillende contexten
en het is een politiek beladen begrip, waardoor de betekenis onstabiel is. Maar in
de meest algemene definitie refereert gender aan de gevarieerde en complexe
afspraken tussen mannen en vrouwen. Het begrip omvat de organisatie van
reproductie, de seksueel bepaalde scheidingen van toegang tot de arbeid en de
zorg voor kinderen en de culturele definities van mannelijkheid en vrouwelijkheid. Met andere woorden: gender staat voor de socioculturele aspecten van
het man- of vrouw zijn. Gender staat zo tegenover ‘sekse’: sekse staat voor de
biologische verschillen.
Diversiteit is in deze bijdrage dan te beschouwen als “dat deel van diversiteitbeleid dat zich met name richt op de positieve wijze hoe vrouwelijk talent naar
de top kan komen”. Vandaar dat we hier spreken over genderdiversiteit.
1.2
Onderzoek naar diversiteit
Een groot deel van onderzoek naar diversiteit richt zich tot het jaar 2000
voornamelijk op arbeid. Ondanks dat er een sterke toename is van het aantal
studies op andere dimensies van diversiteit, zijn er slechts een beperkt aantal
conclusies over het hoe en waarom van diversiteit. Daarnaast is er een
behoorlijke hoeveelheid onderzoek over onafhankelijke variabelen van diversiteit
zoals leeftijd, gender, sexuele oriëntatie, beperking, cultuur. De wetenschappelijke en maatschappelijke behoefte ligt voornamelijk in de mogelijkheid om al
deze verschillende entiteiten van diversiteit te integreren tot een conceptueel
model. Shore c.s. hebben hiertoe een goede aanzet gegeven (Shore et al, 2008).
Het is wel vreemd om op te merken dat in recente strategische HR
standaardwerken niet veel van deze integratie is terug te vinden. Het meest
recente werk van Ulrich c.s. bijvoorbeeld geeft in zijn Index niet eens de tem
(gender) diversity of diversity management weer (Ulrich et al. 2009: 228 - 231).
Dit terwijl het werk wel aangeeft te willen vertrekken vanuit de business context
(het WHY?) vergelijkbaar met de business case in het diversiteitsdebat.
18
Diversiteit in organisaties: waar staan we nu en waar gaan we naar toe?
Als startpunt zijn er zes dimensies te onderzoeken binnen diversiteit. Dit zijn
respectievelijk ras, gender, leeftijd, beperking, sexuele oriëntatie, and nationale /
etnische afkomst. Binnen deze dimensies zijn de verschillende stromingen in de
literatuur bepaald en bijeen gebracht. Shore et al. hebben de verschillen en
overeenkomsten van deze zes dimensies bij elkaar gebracht om te onderzoeken
of er een betekenisvolle integratie mogelijk is. Ze brachten alle theoretische
paradigma’s bij elkaar en scoorden ze op positieve, negatieve en neutrale
effecten en vergeleken deze met de meest recente theorievorming over
diversiteit en de effecten ervan voor groepen, individuen en organisaties.
Uitkomst is een breed diversiteitsmodel met integratie van de voornoemde
variabelen en suggesties hoe deze te gebruiken. Dit model wordt kort besproken
in het onderdeel diversiteit en de toepassing voor de businesscase.
Gender Diversiteit: onderzoek
Tot de jaren negentig werd bij genderdiversiteit vooral onderzoek verricht naar
discriminatie. Onderzoeksresultaten toonden bij voorbeeld de negatieve effecten
aan die vrouwen hadden in “performance ratings” (Tsui & O’Reilly, 1989) en
discriminatie in loonbeleid (o.a. Bielby & Baron, 1986). Onderzoek positioneerde
vrouwen
vooral vanuit een geïsoleerde situatie en als stereotypering (Byrne,
1971; Kanter, 1977).
Onderzoek over genderdiversiteit sinds 2000 toont aan dat er negatieve
correlaties zijn voor vrouwen op traditionele gebieden zoals gelijkheid (Byrne,
1971), sociale identiteit (Tajfel, 1981), en discriminatie (Meyerson & Fletcher,
2000).
In de periode 2000 - 2010 is steeds meer onderzoek verricht in
aanpalende gebieden zoals status en hiërarchie (Chattopadhyay, 2003; Graves &
Elsass, 2005), gender reproductie (Young & Hurlic, 2007), en stereotypering en
sociale rollen (Duehr & Bono, 2006). Uitkomsten van deze onderzoeken geven
bij voorbeeld aan dat er een positieve correlatie is tussen de inzet van
genderdiversiteit, groepscohesie en performance (Lee and Farh, 2004; zie ook
recent: Bleijenbergh et al., 2010:413-422).
Een
groot
deel
van
deze
onderzoeken
stoelen
op
Bandura’s
(1977)
wordt toegepast in een team de performance hier hoger ligt dan bij teams waar
19
sociaalcognitieve theorie om te voorspellen dat wanneer genderdiversiteit bewust
dit niet word toegepast. Van belang was de studie van Dwyer, Richard, &
Chadwick, (2003) die aangaven dat elementen van diversiteit niet geïsoleerd
maar meer holistisch moeten worden onderzocht. Onderwerpen die betrokken
worden bij deze onderzoeken zijn persoonlijkheidskenmerken, het aantal
vrouwelijke CEO’s, gender georiënteerde taken, teamperformance, corporate
mission statements over diversiteit op websites, diversiteit en recruitment.
Kortom een groot aantal onderwerpen.
Recente literatuur over de effecten van genderdiversiteit lopen uiteen van dat
divers samengestelde teams beter presteren dan niet diverse teams (Wood,
1987) tot algemeen niet consistente effecten van gender op prestaties van teams
(Jackson et al., 2003; Mannix & Neale, 2005). De uitkomsten van onderzoek
lopen ver uit elkaar evenals de onderwerpen die worden onderzocht.
Samenvatting en conclusies
Onderzoek over genderdiversiteit in organisaties richt zich tot nu toe vooral op
de effecten van diversiteit op teamprestaties en vrouwelijk talent. Meer
uniformiteit in onderzoek wordt als positief ervaren en onderzoek dient zich meer
te richten op bij voorbeeld het effect van divers samenstelde teams en hun
prestaties, effectief leiderschap en de context wat stereotypering over vrouwelijk
talent vermindert.
Onderzoek naar (gender)diversiteit heeft een progressie doorgemaakt. Toch zijn
veel onderzoeken nog reactief van aard, begrijpelijk vanuit een historische
context. Vooroordelen en discriminatie zijn nog steeds een maatschappelijk
probleem voor vrouwen. 1 Genderdiversiteit wordt gezien als iets waar je mee
moet leven en komt vaak tot uitdrukking in uitdrukkingen als “tolereren” en
1
Het rapport over “gender wage gap” is gebaseerd op ongeveer 510,000 observaties, bijeengebracht door het
“Wage Indicator Foundation” in de periode tussen 2006 and 2010. Conclusies zijn samengevat de volgende :





20

Men earn considerably more than women. This fact is borne out by a comparison of eleven
countries selected from the dataset. The gender pay gap is especially pronounced in the
developing countries and it occurs in most occupations.
The gender wage differential widens with age.
One of the most surprising findings of this report is the wide gender gap in the higher educated
group: men with an undergraduate or a graduate degree are much better rewarded than
women with comparable levels of education.
Trade union membership seems to help narrow the pay gap.
A high percentage of women think that women don’t have the same opportunities as men when
it comes to promotion into management positions.
Although there are some qualitative working conditions that favour the female labour force –
usually women are exempt from dangerous jobs- women still carry the bulk of the household
burden, resulting in a longer working day than male workers make.
“aanpassen” die aangeven hoe mensen diversiteit interpreteren (zie ook:
Roberson
&
Stevens,
2006).
De
manier
hoe
je
dus
spreekt
over
(gender)diversiteit, dient daarom als basisattitude te veranderen om meer
positief tegenover de effecten van genderdiversiteit te komen staan. Een recent
vraagstuk als “hoe bevordert diversiteit het succes van een organisatie?”
betekent ook een verandering van managementfocus, van het “tayloristische
managementcontrol” naar creatie van unieke positieve kansen en mogelijkheden.
Of zoals wordt uitgedrukt in de studie van Sawyerr et al (2005): “A number of
new questions come to mind from this more positive, proactive stance. Examples
include asking subgroups to describe how they would like to be treated, what
they want others to know about them, and what aspects of their work
environment would need to change to create a highly functional organizational
context with diverse employees. There is some evidence to suggest that positive
attitudes toward diverse others increase the likelihood of successful diversity
management” (2005:206).
Nieuwe begrippen en termen als “diversity climate” en “inclusiveness” zijn
geïntroduceerd evenals een integrale methodiek en theorievorming. Respect,
dienstbaarheid en een transparante visie voor een organisatie niet gebonden aan
demografische en culturele attributen zijn belangrijk in dit vernieuwingsproces.
Veel organisaties hebben hun diversiteitsbeleid omgezet naar geformaliseerd
beleid, procedures en missie statements. Desondanks moeten we dit blijven zien
als de opstap naar het vormen van creatieve en positief ingestelde diverse
werkomgevingen.
Op het moment kunnen we concluderen dat literatuur over diversiteit zo divers is
als de individuen, teams en organisaties die het object van onderzoek zijn. Van
belang is meer onderzoek te verrichten waarbij we los komen van de oude
paradigma’s en ons meer begeven in het denken in praktisch toepasbare en
geïntegreerde
oplossingen.
Dit
om
vrouwelijke
en
mannelijke
leiders
te
ondersteunen in hun diversiteit.
1.3
Genderdiversiteit en de arbeidsmarkt
Wat is er te zeggen over diversiteitsbeleid in Nederland en Limburg?
entrepreneurs, CEO’s en senior professionals in zowel de publieke als private
21
In de periode 1995 – 2011 is er een gestage groei van vrouwelijke
sector (Portegijs et al. 2008, CBS arbeidsmarktmonitor 2010). In het strategisch
HRM beleid van veel publieke en private organisaties zien we in toenemende
mate een meer actieve toepassing van het diversiteitsbeleid. Het lijkt alsof anno
2011 de tijd rijp is voor diversiteit. Het begrip diversiteit wordt door deze
organisaties als breed begrip gebruikt. Genderdiversiteit is een klein onderdeel
van het diversiteitsbeleid. Als we (gender)diversiteit nadrukkelijk meewegen in
het huidige vraagstuk van duurzame arbeidscapaciteit dan is het feitelijk de
doelstelling voor recruitment en bestuurders, managers en toezichthouders om
een hogere instroom, doorstroom en behoud van vrouwelijk talent in topfuncties
te bereiken. Concrete doelstelling moet echter een vernieuwende propositie zijn,
het ontwikkelen van een nieuwe businesscase voor publieke organisaties,
maatschappelijke
ondernemingen
maar
evengoed
voor
het
MKB
rondom
diversiteit.
In de periode van 2008-2010, twee jaar van financieel-economische crisis, zien
we dat het diversiteitsbeleid in Nederland anno 2011 geen prioriteit meer kent.
Na bijzonder positieve ontwikkelingen in het afgelopen decennium zien we nu dat
we ons op diversiteit met gelijke tred in tegengestelde richting ontwikkelen. De
urgentie die er voorheen was om diversiteitsbeleid te voeren met het scheppen
van eerlijke kansen voor vrouwen (naast allochtonen, mensen met een
beperking) is weinig of niet meer aanwezig. Deze visie is onnauwkeurig, vanuit
maatschappelijk oogpunt onethisch en als we kijken naar de ontwikkelingen in de
regionale Limburgse arbeidscapaciteit kortzichtig te noemen. De verhoging van
de pensioengerechtigde leeftijd naar zevenenzestig jaar voorkomt niet dat er de
komende jaren grote tekorten ontstaan op de Limburgse arbeidsmarkt. In het
aanwezige talent is divers talent steeds meer nadrukkelijk aanwezig en de witte
man
veel
minder.
Het
lijkt
een
uitgelezen
kans
om
anno
2011
het
diversiteitsbeleid van organisaties kritisch te bekijken en te bevorderen, maar
ook
naast
deze
aandachtsbevordering
voor
diversiteitsbeleid
niet
de
medewerkers- en klanttevredenheidsonderzoeken als alternatief te zien. Beide
zeggen weinig tot niets over de kwaliteit van het diversiteitsbeleid van een
organisatie. Dit soort onderzoek kent een beperking,
het richt zich op de
tevredenheid van de huidige medewerkers en klanten. Diversiteitsbeleid richt
is
dan
bevreemdend
dat
organisaties
vinden
dat
de
kwaliteit
van
22
zich juist op de recruitment en binden van nieuwe medewerkers of klanten. Het
diversiteitsbeleid kan worden afgemeten aan de mening van de huidige
medewerkers of klantenpopulatie. Juist nu in de opbloeifase van de economie is
het van belang onderscheidend te zijn naar talent en klanten, en inspanningen
op diversiteit maken juist dit zichtbaar naar de buitenwacht en naar de
concurrentie.
Genderdiversiteit en arbeidsmarkt: completer en evenwichtiger
In het zoeken en selecteren van de beste kwaliteit van talenten voor bestuurs-,
management- en toezichthoudende functies dient er veel oog te zijn voor het
thema diversiteit. De reden hiervoor is de overtuiging dat diversiteit aan de top
een organisatie completer maakt en de besluitvorming evenwichtiger. Te veel
specifiek gericht zijn op één doelgroep (vrouwen, mensen met niet-Nederlandse
achtergrond)
is
hierbij
niet
van
toepassing,
maar
bijdragen
aan
de
diversiteitsdoelstellingen van organisaties is van groot belang. Dit vanuit de
overtuiging dat een diversiteitsbeleid het realiseren van primaire doelstellingen
van ondernemingen beter ondersteunt.
De bedrijfseconomische argumenten om meer vrouwen te benoemen in de top
van een onderneming (betere besluitvorming, betere afspiegeling relevante
stakeholders) worden vaak onderbouwd door het 'bewijs' van de studies van
Catalyst en McKinsey dat meer vrouwen in de top daadwerkelijk bijdragen aan de
ondernemingsprestaties van de onderneming. Het artikel van Lückerath-Rovers
levert een constructieve bijdrage aan het Nederlandse debat door de methodes
uit deze studies toe te passen op de honderdzestien beursondernemingen die
deel uitmaken van de Nederlandse Female Board Index (2008) met een
uitgebreide regressie-analyse. De resultaten laten zien dat gemiddeld de
ondernemingen met vrouwen beter presteren dan de ondernemingen zonder
vrouwen, of dan het sectorgemiddelde. Deze verschillen zijn echter alleen
statistisch significant voor het rendement op het eigen vermogen.
Genderdiversiteit en arbeidsmarktperspectief
As we kijken naar de arbeidsparticipatie van vrouwelijke koplopers dan zien we
dat deze nauwelijks is gestegen en dat de doorstroom van vrouwelijk talent naar
Hoogleraar organizational behaviour Yvonne Benschop vindt dat de bedrijven aan
23
topfuncties achter blijft bij de verwachtingen (Emancipatiemonitor 2010).
zet zijn. Op het moment dat dit soort dingen wordt geconstateerd, zoeken we de
oplossing altijd bij de vrouwen. Die moeten leren netwerken, zorg en arbeid
beter combineren, leren managen. Intussen blijven de organisaties intact. Maar
je moet de oplossing niet zoeken bij vrouwen. Dat doen we al veertig jaar en er
verandert weinig. Je moet sleutelen aan organisaties als je iets aan de
arbeidsparticipatie van vrouwen wilt doen. Organisaties zouden bijvoorbeeld hun
idee van wat een ideale werknemer is, moeten aanpassen. In de meeste
organisaties bestaat een impliciet ideaalbeeld dat is gestoeld op een klassiek
mannelijk beeld: op een persoon die bereid is zich zestig uur per week in te
zetten voor het bedrijf. In dat ideaalbeeld passen maar weinig mensen. En zeker
niet de mensen die er naast hun werk ook een privéleven op na houden. Het is
nog steeds zo dat vrouwen de meeste zorg op zich nemen. Vrouwen en ook
mannen die thuis verantwoordelijkheid op zich nemen, hebben het moeilijker in
organisaties. Op het gebied van zorg zie je wel beweging: uitbreiden van
zorgverloven, mogelijk gratis kinderopvang. Er wordt wat gesleuteld in de
arbeidsvoorwaardensfeer, maar dat is onvoldoende om daadwerkelijk iets voor
elkaar te krijgen. We zeggen wel dat we talenten boordelen, maar wat we in feite
beoordelen is het aantal uren beschikbaarheid. Dat is niet effectief als je iets wilt
doen aan het goed benutten van de talenten in je organisatie (Benschop, 2007).
Soms doen vragen opgeld als “waarom eindigt het overgrote deel van de
hoogopgeleide vrouwen in Nederland als stopvrouw en niet als topvrouw?”
Carolien Bijen (2011) concludeert dit in haar recente publicatie “(S)topVrouw!
Het
glibberige
pad
naar
de
bestuurskamer”.
Op
basis
van
de
onderzoeksconclusies roept ze op tot feminisering van organisaties en een einde
aan de verspilling van talent. 'Het is tijd voor een feminiseringslag binnen
organisaties,' stelt Carolien Bijen in haar boek, “”ook omdat de eigenschappen
van vrouwelijk leiderschap onmisbaar zijn om als organisatie te overleven in de
toekomst. Onderzoek laat zien dat organisaties met vrouwen in leidinggevende
functies maar liefst 48 procent meer winst maken. Bovendien wordt tachtig
procent van de aankoopbeslissingen door een vrouw genomen. Is het dan niet
meer dan logisch om vrouwen door te laten stromen naar leidinggevende
posities? Vrouwen die op weg naar de boardroom uitglijden geven zelf aan dat
op de voet gevolgd door een organisatiecultuur die vooral gericht is op mannen
24
parttime werken de grootste drempel is om door te groeien naar de top (54%),
(48%). Andere conclusies zijn dat vrouwen minder ambitieus zijn dan mannen en
dat
de
zorg
voor
kinderen
hun
doorstroming
tegenhoudt.
Tegen
de
onderzoeksresultaten valt nog een en ander aan te zetten over validiteit en
gebruikte methodologie. Maar de trend is helder en geeft aan in welke richting
moet worden gedacht voor een “diverse” organisatie.
Het feit dat er anno 2011 bijzonder veel aandacht is voor diversiteit en in het
bijzonder genderdiversiteit doet niet af dat deze aandacht op zowel beleidsmatig
als uitvoerend niveau vooral gericht is op de laatste. Omdat de tijd nu rijp is voor
interventies op strategisch niveau bij alle soorten en maten van organisaties,
publiek en privaat, is de keuze voorhanden voor strategisch en genderdivers
gericht
personeelsbeleid,
waarbij
rekening
wordt
gehouden
met
de
ontwikkelingen van een regionale arbeidsmarkt die complexer wordt, waar meer
talent nodig is, die een grote uitstroom kent en waarbij nog te veel gerekruteerd
wordt met ouderwetse wervingsmethoden.
Waar zijn al die topvrouwen gebleven?
Bain & Company’s rapport “The great disappearing act: Gender parity up the
corporate ladder” geeft aan dat veel koplopers op weg naar de board opeens
verdwijnen. Een Facebook poll leidde tot het volgende resultaat: “Of 6,000
people polled, 80% of women and 63% of men don’t think gender parity in the
workplace has been achieved.” Ondanks inspanningen is gelijkheid op de
werkplek en aan de top nog niet aanwezig. Een INSEAD studie toonde aan:“If
you look at everyone working in the world today with a BA degree or higher, only
17 per cent of that pool is composed of white men. Everyone else is either a
woman or a multi-cultural person. And in the US, the number of working women
is now higher than the number of working men.” Diversiteit is dus een
strategische noodzaak. Uit het Bain rapport: “In 2009, only 3 percent of Fortune
500 companies had a female CEO. In Europe, women constitute just 12 percent
of the boards of directors of FTSE 100 companies — 25 percent of these
companies still have allmale boards.” Dat is een vreemde constatering als je ziet
dat er vorig decennium talloze initiatieven waren gericht op (gender)diversiteit.
Op de vraag wat organisaties weerhoudt om hun beste vrouwelijke toptalent te
behouden en ze naar de board te begeleiden gaven surveyresultaten aan dat
als vrouwen (82 percent) de wens hebben om topmanagers te worden in hun
25
minder vrouwen dit realiseren dan mannen, terwijl zowel mannen (91 percent)
organisatie. 66 Procent van de mannen geloven dat vrouwen gelijke kansen
hebben op een functie als topmanager. Dit terwijl slechts een derde van de
vrouwen dit gelooft. De survey gegevens geven drie majeure issues die de weg
vrijmaken voor gelijkheid naar instroom naar de boardroom:
1) Er
heerst
nog
steeds
een
ongelijke
overtuiging
tussen
M/V
over
carrièrekansen.
Ondanks het hoge aantal vrouwen die de arbeidsmarkt betreden, zijn veel
organisaties nog niet overtuigd van de business case voor gendergelijkheid. Het
ziet er naar uit dat de boardroom nog steeds niet de échte voordelen inziet van
een diversiteitsbeleid in hun organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat mannen en
vrouwen het er over eens zijn dat gelijkheid en diversiteit binnen de
maatschappij belangrijke zaken zijn. Maar ook blijkt dat een groot deel van de
mannen nog niet echt overtuigd is.
2) Vastgepind aan oude beelden van verzorging, balans tussen het beeld van de
verzorger en de carrièremaker.
Ondanks het groeiende aantal families in de westerse wereld waar de vader thuis
blijft als primaire verzorger, overheerst nog steeds het maatschappelijke beeld in
Nederland dat een vrouw beter zorgtaken kan verrichten en dat daar primair
haar opdracht ligt. Er is nog geen beeld dat zij even goed een functie kan
vervullen als een man.
3) Organisaties
moeten
hun
consequente
commitment
aangeven
voor
gendergelijkheid.
De surveyresultaten zenden een sterke boodschap naar business leaders dat de
overgrote meerderheid van medewerkers niet de huidige initiatieven zien om
gendergelijkheid tot een succes te maken. Je mag dan in de ogen van al die
vrouwelijke, beter nog: van al die diverse talenten een mooi ‘diversiteitsbeleid’
kennen maar het aantal ‘diversen’ of verschillen aan de top bepaalt voor hen of
je ook écht gecommitteerd bent aan dat beleid. Studenten worden kritischer, zo
blijkt ook nu, dus je kan je beleid maar beter op orde hebben.
meesten van hen gedesillusioneerd hun organisaties hebben verlaten en een
26
Waar zijn die vrouwelijke koplopers gebleven? Coffman (2010) signaleert dat de
nieuwe uitdaging zijn begonnen, vaak als zelfstandige. ”Increasingly, instead of
languishing in stalled careers, women opt to become entrepreneurs. Every day in
the US, 1.600 new businesses are started by women entrepreneurs. Womenowned businesses are growing at twice the rate as all other businesses.” De
verwachting is dat dit voor Nederland een gelijk patroon oplevert. Het artikel
bevestigt dat veranderingen voor veel mensen moeilijk zijn. Zolang beide seksen
niet de handen ineensluiten zal er altijd een old boys network en theekransje
blijven. Wanneer de toekomst van mens, economie en natuur gezien wordt als
een zaak van man én vrouw, dan kan ieder persoon op zijn eigen niveau met zijn
eigen kwaliteiten en ambities een bijdrage leveren aan de wereld.
Het gaat om authenticiteit met unieke talenten en motivatie die elkaar
versterken. Synergie van de hoogste orde. Van de topvrouwen zijn er heel veel
na een vlotte carrière zelfstandig professional geworden. Meestal maakten zij die
keuze zo rond hun vijfendertigste tot veertigste levensjaar. Soms komt dit door
een gebrek aan kansen voor een volgende stap, maar vaker met een moment
van radicale verandering. Verlies van een baan, een kind, een scheiding. Dat zijn
de momenten waarop vrouwen blijkbaar goed nadenken of ze nog wel zin
hebben om hun plekje tussen de mannen te bevechten. Het antwoord is dan
vaak “nee”. Blijkbaar wordt de tijd en energie die gestoken moet worden in een
leven als zelfstandige als meer bevredigend ervaren dan de inspanningen om aan
de top te komen of te blijven. Want in aantallen uren maakt dat echt niet veel
uit. Natuurlijk kun je dan concluderen dat het een bewuste keuze van de vrouw
is om niet door te stoten naar de top. Maar je kunt je ook afvragen of vrouwen
zich aan de top wel prettig voelen en hoe je daar wat aan zou kunnen doen.
Organisaties kunnen voorkomen dat een vrouw in haar eentje in het hanenhok
komt te zitten. Een ander probleem is dat vrouwen zich niet vaak spontaan
melden voor een promotie. Vrouwen melden zich meestal pas aan als hen dat
uitdrukkelijk wordt gevraagd. Omgekeerd geldt dat als dat niet gebeurt, zij het
soms zien als “passeren”. Wonderlijk? Ja, wel als je van Mars komt.
Een raad van bestuur die genderdiversiteit omarmt, zorgt dat zij iedere geschikte
vrouw persoonlijk naar haar ambities vraagt. Bij gebrek aan geschikte interne
vrouwen die nu als interim manager of professional meestal net even onder hun
27
kandidaten kan dan regelmatig worden gekeken in het reservoir van zelfstandige
eigenlijke niveau aan de slag zijn. Hier lopen bijzondere professionals en
potentiële koplopers rond.
1.4
Genderdiversiteit en vrouwelijk leiderschap als strategie
Een andere vraagstelling is wat je concreet kan doen met diversiteit?

Diversiteit geeft inzicht in overeenkomsten en verschillen tussen mensen
en de wijze waarop de samenleving hiermee omgaat. Bewuster met
diversiteit omgaan leidt tot kwaliteitsverhoging van het werk. Het bestaan
en erkennen van verschillende gezichtspunten en verschillende ervaringen
geeft de mogelijkheid om te veranderen en te groeien. Dat geldt voor
individuen, maar ook voor een organisatie en de samenleving als geheel.
Een echte dialoog voeren, is belangrijk. Het betekent kijken naar wat
mensen scheidt en wat hen bindt en daarover het gesprek (durven)
aangaan.

Diversiteit vraagt om een andere managementstijl. Managers moeten
kijken naar de effecten van hun eigen gedrag. Verschillende culturen
hebben andere opvattingen over leidinggeven. De vraag is hoe ontwikkel
je een goede stijl om met verschillende (organisatie, team)culturen te
kunnen werken?

Hoe kun je goed professioneel communiceren met alle verschillende
Nieuwe Nederlanders die Nederland kent? Waarin verschillen zij van de
´gemiddelde Nederlander´?
Diversiteit in managementteams
Diversiteit in managementteams draagt positief bij aan de resultaten van een
organisatie. Dat is geen wens, maar de reële uitkomst van langdurig onderzoek
(zie onder meer: Catalyst, The Bottom Line: Connecting corporate performance
and gender diversity, 2004, Bleijenbergh et al., 2010). Dus … als je geen dief
van je eigen portemonnaie wilt zijn, besteed je juist expliciet aandacht aan
diversiteit.
Het denken in stereotyperingen als “mannen zijn resultaatgericht …” en
Peter van Straaten. Achter menig cliché zit echter een kern van waarheid. Veel
28
“vrouwen zijn gericht op harmonie …” komt dicht in de buurt van de clichés van
mannen zien bijvoorbeeld onderhandelen nog als een strijd met winnaars en
verliezers (het oude jagersconcept?), terwijl voor het merendeel van de vrouwen
geldt dat ze op win-win uit zijn, omdat ze het behoud van de relatie een
wezenlijk onderdeel van de onderhandeling vinden. “Multitasking”: hoeveel
mannen zijn er die in staat zijn aandacht te geven aan een enorme hoeveelheid
taken en taakjes, zakelijk én privé naast en door elkaar? Voor vrouwen een
volstrekt normaal gegeven. De oppas voor het feest dit weekeinde wordt
geregeld, nadat zojuist de deal van het jaar is gesloten.
Moeten alleen de mannen zich verdiepen in diversiteit, zich “aanpassen”?
Alsjeblieft niet. Voor vrouwen liggen daar ook schone uitdagingen. Op onderwerpen als zichtbaarheid, netwerken en onderhandelen kunnen veel vrouwen
zich verder ontwikkelen. Niet met als doel om “het op de mannenmanier te
doen”, maar op een hen passende manier … in een mannenwereld.
Nationale ontwikkelingen
Uit recent kwantitatief wetenschappelijke studies (Portegijs et al., 2008, Riet, W.
2008, The Gender Gap, 2011) wordt geconcludeerd dat een evenwichtige
procentuele verhouding M/V sterk bijdraagt aan een verbeterde samenwerking in
organisaties. Diversiteit blijkt een bijzonder positieve inbreng te hebben op de
winstontwikkeling en de continuïteit van organisaties. Onlangs verscheen een
dissertatie die aangeeft dat het aantal vrouwelijke hoogleraren in Nederland nog
altijd niet in overeenstemming is met wat verwacht of gehoopt mag worden. In
de praktijk blijkt dat bestaand beleid om benoemingen van hoogleraren
transparant te maken niet wordt opgevolgd. Nieuwe hoogleraren worden nog
steeds niet via open sollicitatierondes geworven en de benoemingsadviescommissie is nog steeds niet divers samengesteld (Marieke van den Brink, 2011:
86-87).
Een ander proefschrift (Hein Wendt, Katholieke Universiteit Leuven, 2010) geeft
aan waarom het van belang is om meer vrouwen op leidinggevende posities te
benoemen. Wendt keek naar twee soorten leiderschap: mensgericht en taakgericht. ‘Het is al een vrij oude indeling, naar het model van Blake en Mouton.
29
Mensgerichte leiders hebben aandacht voor groepsprocessen en hebben oog voor
hoe mensen zich voelen en ontwikkelen. Taakgerichte leiders zeggen: luister
naar mij, doe wat ik zeg, ik zeg wat er moet gebeuren.’
Uit het onderzoek komt naar voren dat het effect van de mensgerichte
leiderschapsstijl universeel blijkt, ongeacht de organisatiecultuur heeft deze stijl
een positief effect op teamprocessen. De taakgerichte leiderschapsstijl gedijt
echter alleen in collectivistische culturen. ‘Dat werkt net even iets anders.
Westerse werknemers gaan rebelleren bij een taakgerichte manager, terwijl ze er
in China en andere oosterse culturen wel bij varen.’
Uit het onderzoek blijkt dat vrouwen procentueel meer mensgericht leidinggeven
dan mannen dat doen. “Dat was al bekend, of althans, het is iets wat mensen
zich wel kunnen voorstellen. Maar opvallend is dat vrouwen ook meer taakgericht
leiding geven dan mannen. En juist die combinatie (en-en) blijkt goed te werken.
Het maakt ze tot completere managers, waardoor teamprocessen verbeteren en
de productiviteit stijgt.” Daarnaast blijkt dat de diversiteit binnen managementteams een positieve invloed heeft op de mannen in die teams. ”Hoe meer
vrouwelijke managers, hoe minder taakgericht leiderschap zij zullen vertonen.
Waar dat omslagpunt precies ligt, is nog niet duidelijk, daar wordt door anderen
momenteel onderzoek naar gedaan. De uitkomst is uiterst relevant, want op een
concreet omslagpunt kun je beleid formuleren.”
Ondanks al deze positieve signalen blijkt het in de praktijk lastig om vrouwen in
topposities te krijgen. De vraag is dan “hoe kan dat?”. Zoals Windt stelt: “in de
eerste
plaats
hebben
vrouwen
dubbele
agenda’s:
ze
hebben
meerdere
verantwoordelijkheden zoals zorg, die mannen niet of minder hebben. Daardoor
kunnen ze niet voor de volle 100 procent voor hun baan gaan. En daarnaast is
het nog altijd zo dat wanneer mensen een sollicitant aannemen, ze het liefst
iemand kiezen die op hen lijkt. Een man zal dus eerder een man kiezen. Meer
vrouwen op beslissende posities zou dus kunnen helpen.”
Volgens Hein Wendt is het bekleden van leidinggevende posities door vrouwen
een heet hangijzer voor veel ceo’s en politici. ‘Denk maar aan de discussie rond
de formatie van het huidige kabinet. Dit onderzoek geeft beleidsmakers
organisatie. Niet alleen om vrouwen een eerlijkere kans te geven of onrecht te
30
argumenten dat een gebalanceerde sekseverhouding zeer waardevol is voor een
bestrijden, maar vooral omdat de diversiteit van managementteams een directe,
positieve impact heeft op hoe een organisatie het doet. Dit is een van de weinige
onderzoeken naar dit onderwerp op zo’n grote internationale schaal.’
Topvrouwen werven? Gelijke betaling het belangrijkst
Op Europees niveau verdienen vrouwen gemiddeld bijna 18 procent minder
mannen in een vergelijkbare functie. Als werkgevers aantrekkelijker willen
worden voor topvrouwen, doen zij er goed aan vrouwen hetzelfde te betalen als
mannen en dit ook uit te dragen. Maar liefst zevenentachtig procent van de
hoogopgeleide
vrouwen
met
managementambitie
vindt
werkgevers
aantrekkelijker als vrouwen hetzelfde verdienen als mannen. 2 Op de vraag “Hoe
kan een werkgever aantrekkelijker worden voor vrouwen met management
ambitie?” antwoorden hoogopgeleide vrouwen die (willen) werken in een
managementfunctie, dat dit kan door vrouwen en mannen hetzelfde te betalen.
Andere
maatregelen waarmee
een werkgever aantrekkelijker wordt voor
hoogopgeleide vrouwen is de al aanwezige vrouwen in management/raad van
bestuur zichtbaar maken en het stimuleren van tijd- en plaatsonafhankelijk
werken. Deze mogelijkheden zijn echter wel veel minder belangrijk dan het
bieden van gelijke betaling tussen mannen en vrouwen.
Er zijn talloze bedrijven die diversiteitsbeleid maken gericht op instroom en
doorstroom voor vrouwen in topposities. Ze tekenen dan bijvoorbeeld het
convenant van Talent naar de Top. Daarnaast is het aan te bevelen dat - als ze
echt vrouwen naar de top willen – ze inzichtelijk maken dat ze gelijk belonen. Dit
is informatie die gemakkelijk voorhanden is. Als je echt verschil wilt maken,
breng je de cijfers naar buiten. Ons advies aan al die bedrijven is beloon gelijk!
Combinatie zorg-arbeid
Veel aspecten die de aantrekkelijkheid van werkgevers verbeteren, hebben vaak
te maken met het makkelijker maken van de combinatie arbeid, privé en zorg.
Deze aspecten zijn: tijd- en plaatsonafhankelijk werken, arbeidsvoorwaardelijk
maatwerk per individuele werknemer, schooltijdbanen, beleid uitdragen over
zorg
arbeid
en
levensfasebewust
beleid.
Opvallend
is
dat betaald
Dat blijkt uit het onderzoek ‘Vrouwen met Management Ambitie van 2009’ van Intelligence Group,
waarin 417 vrouwen werden ondervraagd.
31
2
en
vaderschapsverlof door vrouwen ook ervaren wordt als mogelijkheid om een
aantrekkelijke werkgever te zijn voor vrouwen met managementambitie. Maar
liefst veertig procent van de vrouwen noemt vaderschapsverlof als vrouwvriendelijk beleid. Door het invoeren van vaderschapsverlof profileert een
werkgever zich als een vrouwvriendelijke werkgever.
Organisaties kunnen niet meer om diversiteit heen
Organisaties kunnen niet meer om diversiteit in het personeelsbestand heen.
Tegelijkertijd is er vaak nog sprake van een monocultuur, met alle mogelijke
risico's en gemiste kansen van dien. Diversiteitsbeleid kan dit doorbreken. Dat
zou in elk geval rechtvaardiger zijn voor vrouwen, mensen van kleur, jongeren
etcetera die een ambitie hebben en een managementfunctie ambiëren.
De Nederlandse beroepsbevolking wordt steeds meer divers. In 2008 was één op
de vijf mensen in de potentiële beroepsbevolking van allochtone herkomst, onder
wie migranten en vluchtelingen. In 2025 zal dat één op vier zijn. Wie haar of zijn
culturele wortels elders heeft, brengt wellicht een andere communicatiestijl,
werkhouding, samenwerkingsstijl mee. Daar kan de organisatie haar voordeel
mee doen. Ook vrouwen en mensen met arbeidsbeperkingen zijn aan het werk.
Het zou zonde zijn om hun kwaliteiten en talenten ongebruikt te laten.
Arbeidskrachten worden steeds schaarser en daarom hebben we de inzet van
iedereen hard nodig.
Maar er is ook een nieuw motief voor diversiteit: een bedrijfseconomisch
perspectief. De afzetafzetmarkt van organisaties wordt steeds pluriformer. Deze
diversiteit noodzaakt tot een diversiteit in de producten en diensten en een
diversiteit aan personeel om de zo verschillende klanten van dienst te zijn.
Voorheen lag het accent vooral op moreel ethische motieven: rechtvaardigheid,
emancipatie van achtergestelde of ondervertegenwoordigde groepen. Nu groeit
het inzicht dat diversiteit ook een business case is. Diversiteit in het
personeelsbestand kan verder zorgen voor imagoverbetering en daardoor kan
een bedrijf of organisatie een grotere aantrekkingskracht uitoefenen op (jonge)
mensen die een baan zoeken. Bovendien
vind je in een diverse arbeids-
organisatie een grotere variëteit aan competenties, vaardigheden, werk- en
hebben. De Europese Commissie wil dat tegen 2015 raden van besturen van
32
communicatiestijlen dan in een homogeen bedrijf. Dat kan een meerwaarde
grote Europese bedrijven voor dertig procent uit vrouwen bestaan. Momenteel
nemen vrouwen slechts tien procent van de topfuncties in. Dit terwijl zestig
procent van de degenen die afstuderen aan Europese universiteiten vrouw is.
Diversiteit en vrouwelijk leiderschap
3
McKinsey doet onderzoek welke eigenschappen vrouwelijke leiders onderscheiden van minder ambitieuze seksegenoten. Daaruit komen een vijftal competenties naar voren:
1.
Meaning: weten wat je sterke punten zijn en daar doelgericht gebruik van
maken;
2.
Positive framing: constructief kijken naar de wereld en moeilijkheden zien
als
kansen;
3.
Connecting: samenbinden
door
groepsgevoel
en
gezamenlijke
doelen
te
benadrukken;
4.
Engaging: je niet laten afschrikken door risico's;
5.
Energizing: niet opgeven maar doorgaan.
Bron: McKinsey Quarterly, najaar 2010
33
3
Deze competenties vormen ook de vijf dimensies van het referentiemodel
‘centered leadership’. Deze eigenschappen helpen zowel vrouwen als mannen
carrière te maken. Hoe beter je erop scoort, hoe beter het je gaat en hoe meer
tevreden je bent als persoon. Ook weten we dat succesrijke vrouwen op bijna
alle punten iets beter scoren dan mannelijke leiders. Afhankelijk van de
levensfase is een dip in één van de dimensies. Opvallend is dat dertigers het er
moeilijk mee hebben. Mannen ervaren dan een duidelijke dip in alle competenties behalve ‘connecting', daar komt voor hen de dip na hun veertigste.
Vrouwen
in
de
levensfase
van
30-40
minder
energizing
en
connecting
competenties.
1.5
Naar een Businesscase: genderdiversiteit, vrouwelijk leiderschap
en strategie
Enkele willekeurig gekozen uitspraken over diversiteit en de businesscase
4
‘‘Een business case is een absolute voorwaarde voor succes voor elk diversiteitsprogramma.
Groei in de markten van minderheden [sekse, etniciteit] is belangrijker dan groei in algemene
markten, en diversiteit binnen de organisatie moet overeenkomen met de situatie buiten de
organisatie.”
Internationaal hoofd diversiteit - Nederlandse multinational
‘‘Bedrijven zouden een concrete business case paraat moeten hebben. In ons bedrijf hebben we 3 à
4 jaar geleden al pogingen ondernomen voor diversiteit, maar de business case was toen niet
expliciet genoeg. Daarom is het mislukt.’’
HR-directeur - Nederlandse multinational
‘‘De helft van de arbeidskrachten is vrouw. Zij vormen de voornaamste invloeden bij
inkoopbeslissingen. Dat kan je niet negeren.” Directeur diversiteit – Multinational
‘‘[Sekse]diversiteit gaat niet over het merk van de werkgever of over publiciteit. Het gaat over de
business.”
HR-directeur - Nederlands bedrijf
‘‘Maak resultaten expliciet voor economische waarde en de urgentie van deelname van vrouwen
aan het arbeidsproces …’’
Een vrouwelijke leidinggevende en deelnemer aan het onderzoek
Er zijn talloze argumenten om meer vrouwelijk talent in de Boardroom te
hebben. In Nederland richt zich het debat over gebrek aan “koplopers in de
boardroom” op morele én bedrijfseconomische argumenten.
De eerste gaat uit dat er equality, gelijkheid tussen genders moet zijn, tussen
mannen en vrouwen. De bedrijfseconomische argumentatie gaat ervan uit dat
Uit:
Bain & Company(2008). Instrumenten en succesfactoren voor doorstroming van vrouwelijk talent naar
de top.
34
4
vrouwen (in de boardroom van) in ondernemingen deze beter doen presteren. 5
Dit wordt meestal uitgelegd als de zogeheten “business case”. Hierop komen we
later terug.
Bedrijfseconomische argumenten om meer vrouwen te benoemen in de top van
een onderneming zoals een betere besluitvorming en betere afspiegeling van
relevante stakeholders, worden vaak onderbouwd door het 'bewijs' van studies
die worden gedaan door Catalyst (2010), McKinsey (2010) en Bain & Company
(2008). Deze studies geven aan dat meer vrouwelijke koplopers in de boardroom
daadwerkelijk bijdragen aan de ondernemingsprestaties van de onderneming.
Onderzoek moet aantonen of deze presumptie kwantificeerbaar is door te kijken
naar bedrijfseconomische en financiële resultaten. Lückerath-Rovers en Van
Zanten hebben dit al onderzocht bij 116 beursondernemingen die deel uitmaken
van de Nederlandse Female Board Index (Lückerath-Rovers en Van Zanten,
2008). Dit onderzoek is uitgebreid met een statistische regressieanalyse. De
resultaten laten zien dat ondernemingen met vrouwen gemiddeld beter presteren
dan de ondernemingen zonder vrouwen, of dan het sectorgemiddelde. Deze
verschillen zijn echter alleen statistisch significant voor het rendement op het
eigen vermogen.
Diversiteit heeft verschillende invalshoeken en argumenten volgens LückerathRovers. In een eenvoudig schema ziet dit het zo uit:
Economische
Morele
argumenten
argumenten
Gelijke kansen
X
X
Mogelijke
X
X
vertegenwoordiging
Zie: de Nederlandse Female Board Index (2009).
35
5
Een belangrijke conclusie is dat er een groot verschil is tussen de daadwerkelijke
feiten en wat media naar buiten brengen. In de empirische studies naar de
relatie tussen diversiteit en ondernemingsprestaties (methoden van Catalyst en
Mckinsey) blijken de methodologie en dataselectie niet consistent. Sommige
studies vinden een positieve correlatie andere weer niet of een negatieve. De
benoeming en aanwezigheid van vrouwelijke koplopers zou meer dynamisch
moeten worden bekeken.
De conclusies zijn grosso modo de volgende:
 De kans van de aanwezigheid van een vrouw in de Board toeneemt naarmate
de Board ook groter is;
 Opvallend is dat rendement op het eigen vermogen consequent en statistisch
hoger
is
voor
ondernemingen
met
vrouwen
in
de
top
dan
voor
ondernemingen zonder vrouwen in de top;
 Het is gevaarlijk om algemene uitspraken te doen over de argumentatie om
vrouwen te benoemen op positieve resultaten;
 Vrouwen benoemen in de Board is een logisch gevolg van modernere en
transparantere organisaties, van corporate social responsibility, waarbij een
betere connectie is met relevante stakeholders, en medewerkers worden
gestimuleerd te excelleren en hogerop te komen.
Vragen blijven waarom aandeelhoudersrendement niet is gerelateerd aan
diversiteit en wat de verschillen zijn tussen vrouwen en mannen in de board
(2009:100-101).
Het percentage van vrouwen dat daadwerkelijk participeert in de Boardroom is
erg laag. Als we recente cijfers in de Benelux naast elkaar leggen, zien we dat
deze lager dan het Europese gemiddelde zijn. Het aandeel van vrouwen in
executive rollen in de top van de Europese grote ondernemingen is gemiddeld elf
procent, België zes procent, Nederland zeven procent en Luxemburg één
procent. De regio Limburg zal niet ver afwijken van het Nederlandse gemiddelde.
Uit studies blijkt verder dat ondanks de forse groei van vrouwen met een
afgeronde academische opleiding de invloed op het aandeel executive rollen
beperkt is. Indien geen specifiek bedrijfsbeleid wordt gemaakt is de verwachting
vrouwen in de raad van bestuur en raad van commissarissen is erg laag. Eind
36
dat de participatiegraad van vrouwen tot 2035 niet toeneemt. Het aandeel
2007 was 5,2 procent van alle bestuurders en commissarissen een vrouw.
Doordat dit percentage zo laag bleef, is de zogenoemde Code Tabaksblat (2008)
opgesteld om dit percentage omhoog te brengen.
Het traditionele organisatiemodel is een bottleneck voor participatie van vrouwen
op beleids- en aansturend niveau. Het double burden syndroom, dat wil zeggen
dat
je
als
senior
management
ongelimiteerd
beschikbaar
moet
zijn
en
geografisch mobiel. Het traditionele model vertrekt van een career development
die lineair loopt. Dus zonder carrièrestops zoals het krijgen van en opvoeden van
kinderen of andere activiteiten. Een succesvolle carrière kun je alleen opbouwen
als over je “mannelijke” eigenschappen als zelfpromotie en assertiviteit beschikt.
Dit terwijl uit studies blijkt dat vrouwen meer bescheiden zijn over hun eigen
kunnen. Vrouwen blijken, in vergelijking met mannen, in de praktijk minder
gemakkelijk een mentor of coach te vinden die impact kan hebben op hun
carrièrestappen. Er is een schromelijk gebrek aan vrouwelijke voorbeelden en
rolmodellen als succesvolle ondernemer.
Algemene conclusie is dat vrouwen meer tegenstand ervaren naar de top en
sneller dan mannen de keuze maken om te stoppen (ze zogeheten OPT-OUT).
De belangrijkste barrières bij organisaties en bedrijven zijn de volgende:

In de eerste plaats is er een reëel gebrek vanuit het topmanagement aan
vertrouwen en commitment. Dit uit zich aan een tekortschieten van het
samenstellen van een duidelijke visie en beschikbaar stellen van mensen
en middelen;

Op de tweede plek is er een gebrek aan ervaring en expertise om een
diversiteitsbeleid te ontwikkelen en concrete resultaten te boeken;

Een derde uitdaging vormt de “ongeschreven en onzichtbare” organisatiecultuur
met
verwachtingspatronen
van
mannen
en
vrouwen,
geen
uitgesproken discriminatie maar wel onuitgesproken aannames over
verschillen in competenties.
Doelstelling Charter Talent: stimulering (gender)diversteit
doorstroom en behoud van vooral vrouwelijk talent in topfuncties bereiken. De
37
Het Charter Talent naar de Top (ofwel ‘het Charter’) wil een hogere instroom,
Taskforce meent dat breed gedragen ondertekening en naleving van het Charter
op termijn leidt tot de beoogde toename van het aantal vrouwen in (en de
aanloop naar) topfuncties. Het Charter gaat uit van samenwerking tussen
overheid, bedrijfsleven en vrouwen. Om al het beschikbare talent daadwerkelijk
te gaan benutten, moeten we komen tot heldere doelstellingen en de bereidheid
te rapporteren over de resultaten.
Het Charter voorziet nadrukkelijk in praising and naming ter bevordering van
beleid waarin zowel vrouwelijk als mannelijk talent in gelijke mate wordt
ontwikkeld en waarin een meer evenredige vertegenwoordiging van vrouwen en
mannen in de top wordt bereikt. Het bevorderen van een meer evenredige
vertegenwoordiging gebeurt binnen de eisen van de Algemene Wet Gelijke
Behandeling. Het Charter is tot stand gekomen in nauwe samenwerking tussen
VNO-NCW, de FNV, de SER en vertegenwoordigers van bedrijven, het Ministerie
van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en het Ministerie van Economische
Zaken. Het Charter is gericht op alle werkgevers, dat wil zeggen beurs- en nietbeursgenoteerde
ondernemingen,
instellingen
en
overheidsorganisaties
in
Nederland.
Noodzaak tot behoud van vrouwelijk talent in Nederland
Erkenning van talent is natuurlijk breder dan alleen het talent van vrouwen. Het
gaat uiteindelijk om een evenwichtigere organisatiecultuur, waarin een ieder zijn/
haar talenten kan ontplooien ongeacht achtergrond, cultuur, geaardheid, sekse
of leeftijd. Dit Charter richt zich echter specifiek op behoud van vrouwelijk talent
gezien de achterstand van Nederland ten opzichte van de internationale situatie
op het gebied van arbeidsparticipatie van vrouwen in de hogere managementlagen, raden van bestuur en raden van commissarissen en/of toezicht.
De businesscase
6
6
Het onderzoek bestaat uit literatuuronderzoek naar het ‘glazen plafond’ bij meer dan 20 bedrijven,
waaronder Nederlands/buitenlandse multinationals, Nederlandse overheid. 15 vrouwelijke
topmanagers en CEO’s van Nederlandse organisaties en multinationals zijn geïnterviewd. 20 HRmanagers van Nederlandse organisaties en multinationals zijn geïnterviewd. Online onderzoek is
38
gedaan onder 2.000 vrouwelijke en mannelijke Nederlandse managers met een respons van 646.
Genderdiversiteit die échte waardecreatie wilt betekenen voor een organisatie
start met top level prioriteit en daarvoor is duidelijkheid nodig over wat de
voordelen zijn: de businesscase. Het verbeteren van (gender)diversiteit betekent
rekening houden met een multi-stakeholder ontwikkeling zoals maatschappelijke
ontwikkelingen, je eigen organisatie en klanten. In onderstaand schema is deze
gericht op een businesscase waarin (gender)diversiteit zich richt op waardecreatie voor alle betrokken partijen.
Schema: businesscase van (gender)diversiteit en multistakeholders
Uit studies zoals het McKinsey report (oktober 2010) blijkt dat door vrouwen
meer te laten participeren in de top van een organisatie je rendement toeneemt.
Door (gender)diversiteit te stimuleren laat je de performance en rendement van
organisaties toenemen. Het is van groot belang om beleid te ontwikkelen om
vrouwelijk talent door te laten stromen naar topposities in ondernemingen.
Diversiteit en een evenwichtige balans tussen mannen en vrouwen in het
topmanagement van organisaties zijn cruciaal.
39
Schema: businesscase (gender)diversiteit
Het vraagstuk richt zich volledig op het strategische vraagstuk van arbeidscapaciteit in de regio Limburg, waarbij woorden als “krimp” en “vergrijzing”
minder positief klinken als “diversiteit” en “talentmanagement”. Niet alleen
dienen de barrières in kaart gebracht maar moet concreet beleid worden
gemaakt en vooral consequent uitgevoerd om in-, door- en uitstroom van
vrouwelijk talent naar topposities te bevorderen.
Als er ‘top level commitment’ (zie schema businesscase) is kan er visievorming
plaatsvinden, gewerkt worden aan een eigen businesscase. Barrières in de eigen
organisatie worden vastgesteld en doelstellingen voor in- en doorstroom worden
40
opgesteld. Aansluitend kan gewerkt worden aan de uitvoeringsaspecten van
diversiteit zoals cultuurverandering.
In dit cultuurverandertraject kunnen strategische HR tools zoals bij voorbeeld
coaching van boardroom en management, ontwikkeling van servant leadership,
bevordering van seksebewustzijn worden ingezet. Deze zijn namelijk altijd
gericht op het sterker maken van individuen en teams met als concreet resultaat
een positieve impact op het bedrijfsresultaat en performance. Zie hiervoor het
diagram businesscase (gender)diversiteit op pagina 42.
Strategisch HRM beleid en HR Best Practices
7
Belangrijk onderdeel van het Charter ‘Talent naar de Top’ is een catalogus van
bewezen nationale en internationale best practices van diversiteitsbeleid gericht
op meer vrouwen aan de top. Deze catalogus bevat een overzicht van benodigde
instrumenten en kritische succesfactoren en vormt daardoor een hulpmiddel voor
het ontwikkelen en toetsen van het diversiteitsbeleid. De best practices bieden
de werkgevers die het Charter ondertekenen, belangrijke inzichten ter illustratie
en inspiratie (zie ook: http://www.talentnaardetop.nl/HRbestpractices.htm)
Deze catalogus geeft antwoorden op vragen als:
 Wat kunnen bedrijven die het Charter ondertekenen concreet doen?
 Wat zijn succesfactoren?
 Wat zijn de belangrijkste instrumenten?
 Hoe implementeer je een cultuuromslag?
 Welke rol spelen bedrijf, werknemers en werkneemsters?
 Hoe stel je monitoringsinstrumenten in?
7
projectteam ‘Best Practices’ daarin bijgestaan door Bain & Company en Egon Zehnder International.
41
De catalogus is voortgekomen uit een onderzoek, in opdracht van TopBrainstorm, uitgevoerd door het
Diagram businesscase (gender)diversiteit.
Recent onderzoek naar (gender)diversiteit en businesscase
Meer vrouwelijke koplopers in de boardroom vereist een brede cultuurverandering. Recent onderzoek geeft aan dat er op minstens vier onderdelen
cultuurverandering nodig is: bij bedrijven, bij mannen, bij vrouwen zelf en in de
Nederlandse cultuur (Bain & Company, 2010). Het onderzoek toont aan dat als
42
organisaties meer koplopers in de boardroom willen incorporeren ze dit moeten
doen als business case. Dit meer bedrijfseconomisch georiënteerde principe
vereist het denken in doelstellingen én meten van effecten. Daarnaast is het
nodig een aantal HRM instrumenten nog beter in te voeren om de business case
en organisatiedoelstellingen goed te implementeren. Uit het onderzoek komt
verder naar voren dat een omslag in het denken op de werkvloer alleen mogelijk
is als mannen meer gebruik maken van flexibilisering en gelijkwaardigheid
nastreven. Voor vrouwen is het verder essentieel hun carrière op lange termijn
beter te plannen en daarnaast meer uren te maken om de top te bereiken. En als
laatste argument moet Nederland als geheel de klassieke rolverdeling tussen
mannen en vrouwen anders gaan bezien en de beeldvorming over de werkende
vrouw c.q. moeder aan te passen.
Businesscase: doorstroom van vrouwelijke koplopers
Een businesscase betekent dat niet de traditionele HR-instrumenten, maar vooral
een cultuuromslag van eminent belang is voor de verhoging van het aantal
vrouwelijke koplopers. Een businesscase houdt concreet in opnemen en
implementeren van diversiteitsbeleid in de visie en strategie van een organisatie,
in het stellen van meetbare en haalbare targets (tijd, aantal). Commitment van
topmanagement en integratie in het organisatiebeleid zijn cruciaal hierbij. Het
zijn mannelijke managers die de succesfactoren van dit diversiteitsbeleid
onderschatten (53% eens, vergeleken met 70% vrouwen). Dit terwijl het
onderzoek statistisch aantoont dat de grootste verbeteringen worden geboden
door voornoemde factoren (~34-40% kloof tussen het belang en implementatie
ervan).
De business case is een absolute voorwaarde voor het succes voor elk
diversiteitprogramma vanwege de volgende essentiële factoren:
 diversiteit binnen de organisatie moet overeenkomen met de situatie
buiten de organisatie (culturen van nieuwe aanwinsten in opkomende
markten);
 de business case moet expliciet genoeg zijn;
 de helft van de arbeidskrachten is vrouw. Zij vormen de voornaamste
invloeden bij inkoopbeslissingen;
43
 genderdiversiteit gaat niet over branding of publiciteit maar over business;
 maak de urgentie van deelname van vrouwen aan het arbeidsproces meer
expliciet;
 ontwikkel instrumenten om de balans werk-privé beter te ondersteunen.
Deze zijn flexibilisering van werktijden, maatwerk in carrièreplanning,
recruitment technieken voor vrouwelijk talent en talentmanagement.
Uit het onderzoek komen verder de volgende instrumenten én succesfactoren
naar voren die verbetering bieden:
 carrièreonderbreking en herintreding beter managen;
 beter meten en rapporteren;
 meer faciliteiten voor kinderopvang;
 vergroot motivatie door talentmanagement;
 meer seksebewustzijn creëren;
 meer verantwoordelijkheid en bewustzijn van managers;
 rolmodellen identificeren en communiceren;
 diversiteit in bedrijfsbeleid integreren;
 interne en externe communicatie.
In een recente studie over managen van diversiteit op de werkvloer (Tjin A Djie
& Zwaan, 2011) wordt ingegaan op de uitsluitende mechanismen die werken op
het niveau van samenleving en de werkvloer. Hierbij wordt vanuit een historische
analyse
bezien
hoe
de
geschiedenis
van
families,
organisaties
en
de
maatschappij reageert en ruimte geeft aan “de Ander”. Vernieuwend is het besef
dat het persoonlijke en het professionele onlosmakelijk met elkaar zijn
verbonden. Dit is een belangrijke conclusie voor de managementcontext waarin
vrouwelijke leiders opereren. Dit omdat vaker het gezichtspunt wordt bepaald
van de professionele lijn en vrouwelijke leiders meer het (inter)persoonlijke bij
hun werk betrekken en hierop vaak worden afgerekend want het is zogenaamd
niet relevant.
Aanbevelingen voor een cultuurveranderingtraject
Uit de literatuur komen de volgende adviezen naar voren om de
cultuurverandering gericht op diversiteit, positief te beïnvloeden.
44
 Zorg voor gender awareness training(en);
 stimuleer seksebewustzijn via gerichte interne communicatie maar ook
aan de top;
 alle managers verantwoordelijk maken voor het succes van de vrouwen
die ze managen. Verbind hier hun prestaties aan en beloon hun successen;
 meer mannen moeten gebruik maken van flexibilisering en
gelijkwaardigheid nastreven;
 thuis evenwichtiger kijken naar elkaars carrière en meer gelijkheid;
 gelijkheid tussen seksen staat los van kinderen. Mannen hebben ook
kinderen, terwijl niet alle vrouwen ze hebben;
 zorg voor financiële steun en flexibiliteit in het werk voor beide ouders,
niet alleen de vrouw. Zie het Zweedse model;
 topmannen moeten makkelijker een jaar vrij kunnen nemen om kinderen
op te voeden; dit is nu ‘not done’ in het bedrijfsleven;
 rolmodellen en mentorschap leveren een goede bijdrage;
 zorg dat vrouwen zicht hebben op lange termijn carrièreplanning;
 top talent scouting en trainingsprogramma’s aan binnen het bedrijf;
 herken en besteed tijd aan toekomstige generatie managers (stilletjes ook
op vrouwen letten);
 kijk naar behoud van alle personeel met “dashborden” en meet
medewerkerstevredenheid regelmatig met vragenlijsten;
 fiscale maatregelen, beeldvorming van de werkende vrouw en een online
informatieplatform.
Tijd voor een andere perceptie
De Nederlandse samenleving moet veranderen zodat het meer gestimuleerd en
geaccepteerd wordt voor vrouwen om te werken en voor de top te gaan. Het
klassieke ouderschapsmodel (één kostwinner) en de welvaart in de Nederlandse
maatschappij lijken het makkelijker te maken voor vrouwen om zich terug te
trekken van de arbeidsmarkt. De beeldvorming over de werkende vrouw en
moeder verdient dan ook aanpassing.
Wij stellen daarom vast:
Je hebt mannen met lef nodig op topfuncties die een vrouw op een cruciale
45
positie aandurven.
De praktijk:
20 interviews
46
Nicole Beuken
Directeur Bestuursbureau Stichting Pensioenfonds ABP
te Heerlen
“Stel jezelf de vragen: wie ben ik?, wat wil ik? en wat kan ik? Maak dan
van je besluit te accepteren. Dan komt alles goed!”
47
een goede keuze en hou jezelf eraan. En vergeet niet de consequenties
Werkomgeving ABP te Heerlen
De Stichting Pensioenfonds ABP is het pensioenfonds voor werknemers en
werkgevers in de sector overheid en onderwijs. Ze biedt 2,8 miljoen klanten
financiële zekerheid bij pensionering, arbeidsongeschiktheid en overlijden. Met
een belegd vermogen van € 231 miljard (per 30 september 2010) is ABP één van
de grootste pensioenfondsen van de wereld.
Hierdoor is ABP een belangrijke maatschappelijke speler van betekenis, direct
door zijn activiteiten voor werkgevers en werknemers binnen overheid en
onderwijs, indirect door beleggingen om de pensioenen ook in de toekomst
betaalbaar te houden. Daarom besteedt ABP in toenemende mate aandacht aan
het effect van de bedrijfsactiviteiten op mensen binnen en buiten het bedrijf en
op het milieu. Solide, vertrouwd, menselijk en transparant zijn daarbij de
kernwaarden.
ABP wil bijdragen aan een waardevolle toekomst. Dat is iets wat het al meer dan
85 jaar voor 2,8 miljoen deelnemers en ruim 4.000 werkgevers bij overheid en
onderwijs doet. Hierbij is de dialoog met alle stakeholders essentieel om
maatschappelijk verantwoord te ondernemen, ook omdat ABP veel waarde hecht
aan de invloed van deelnemers en werkgevers. Als maatschappelijke taak zorgt
ABP voor een goede voorlichting, service en een optimaal en verantwoord beheer
van vermogen. ABP voorziet mensen van een pensioeninkomen en vervult
hiermee een belangrijke maatschappelijke taak.
Nicole Beuken: de mens achter de vrouw
Nicole Beuken (1959) is directeur bij de stichting Pensioenfonds ABP te Heerlen.
Haar taken als directeur van het Bestuursbureau liggen op het brede terrein van
de aansturing van alle staffuncties.
De entree oogt groot en het gebouw ademt glas met roestvrij staal en is recent
volledig opgeknapt van een kolossaal 70’er jaren betonnen bouwwerk naar een
open stalen mindset met een uitnodigende entree. Je proeft verandering.
geeft vriendelijk snel en afgepast antwoord. Open en direct dat is wat meteen
48
Nicole komt me zelf halen en glimlacht als we de lift nemen. Ze is kordaat en
opvalt. We wandelen naar haar kantoor dat een open glazen office is, zoals ze
ook aangeeft, de cultuur is open en uitnodigend, er is behoefte aan transparantie
en minder ambtelijke regelgeving, of in haar woorden “we zijn door de
langdurige en grootschalige gebouwelijke aanpassingen zelf ook qua cultuur
veranderd.”
Jeugd en omgeving
In 1976 verlaat ze als 16 jarige het ouderlijk huis. Haar ouders stimuleren haar
persoonlijke ontwikkeling onder het mom van “benut je eigen capaciteiten zo
veel als mogelijk”. Feitelijk zijn het, zoals Nicole ook aangeeft, haar ouders die
met nadruk hun dochter aangeven om zo onafhankelijk als mogelijk te zijn en
eigen keuzes te maken in haar leven. Ze speelt nooit met de gedachte parttime
te werken; nuchter geeft ze dan ook aan dat “werken an sich, is voor mij altijd
een vanzelfsprekendheid geweest”.
Wat belangrijk is in haar jeugd is het feit dat haar moeder ondanks het feit dat
ze bij haar huwelijk in de jaren ’50 wordt ontslagen – in die tijd nog een
wettelijke grond voor ontslag – altijd mogelijkheden blijft zoeken om te werken.
Mede door de economische omstandigheden in de jaren vijftig, zo’n 10 jaar na de
Tweede Wereldoorlog, houden haar ouders het voor gezien in Limburg en
besluiten naar Australië te emigreren. Hoewel ze het down under goed naar hun
zin hebben, leiden persoonlijke omstandigheden tot een terugkeer naar
Nederland een kleine drie jaar later. Daar starten ze een eigen zaak. Zoals Nicole
aangeeft: “in Australië was het heel gewoon dat gehuwde vrouwen werkten. Mijn
moeder wilde dat ook. Het runnen van een eigen zaak gaf haar die gelegenheid”.
Ik ben dus opgegroeid met de idee dat je zelf in je eigen onderhoud moet
kunnen voorzien en dat ook vrouwen gewoon werken. En dat heeft ook aan de
basis gelegen van de keuze om te gaan studeren en vervolgens, ook toen ik
kinderen kreeg, voltijds te blijven werken.
Studie en eerste baan
Nicole studeert eerst twee jaar Technische Bedrijfskunde aan de Technische
Hogeschool Eindhoven. Omdat ze deze technische richting vakinhoudelijk minder
sociologie die ze aan de Radboud Universiteit in Nijmegen afrondt. “Een studie”,
49
aantrekkelijk vindt, kiest ze uiteindelijk voor een doctoraalstudie medische
zoals ze zelf stelt, “waarin ze feitelijk na afronding niet verder een loopbaan vindt
of deze ook actief nastreeft”.
Direct na haar afstuderen verricht Nicole als medisch socioloog ongeveer twee
jaar
postdoctoraal
onderzoek
naar
het
leefklimaat
in
verpleeg-
en
verzorgingshuizen in Midden-Nederland. In 1986 trekt Nicole naar Limburg. Het
zijn de jaren tachtig en er is overal veel werkloosheid inclusief Nijmegen en
omgeving. Haar man heeft na veel solliciteren een baan gekregen in Maastricht.
Na twee jaar een weekendrelatie te hebben gehad, besluit ze daarom ook dat het
tijd is om in die regio te solliciteren en komt zo terecht bij ABP.
In hetzelfde jaar treedt Nicole officieel in dienst bij ABP en vervult in de jaren
erna
meerdere
functies
binnen
het
pensioenfonds
op
het
terrein
van
bestuursondersteuning, beleidsadvisering en personeelszaken. In de jaren die ze
werkt in deze uiteenlopende werkterreinen kijkt Nicole Beuken goed rond binnen
het ABP en doet ze als projectleider “veel projecten aan de “O kant“, de
organisatiekant”. Een project is bijvoorbeeld de invoering van de Werkloosheidswet voor overheids en onderwijspersoneel. ABP offreerde indertijd voor de
uitvoering daarvan. Gedurende een paar jaar stuurt ze tevens een aantal
cultuurveranderingstrajecten aan waarin ze veel kennis opdoet van organisaties
en processen die zich daarin voordoen, maar ook van de meer hardere kant van
de bedrijfsvoering.
In de periode 1994 tot 1999 verlaat ze het ABP tijdelijk om een functie te vervullen als directiesecretaris van de Uitvoeringsorganisatie Sociale Zekerheid voor
Overheid en Onderwijs (USZO) en later als Manager Personeelsbeleid bij de
USZO. In 1999 wordt Nicole aangesteld als Secretaris van de Directieraad en
Bestuur van ABP.
De weg naar een eindverantwoordelijke positie
Al vrij snel na haar aantreden bij ABP in 1986 en na een paar jaar projectmatig
werken, doet zich een vacature voor bij de toenmalige Hoofddirectie als tweede
adjunct secretaris. Nicole: “ik heb indertijd op die functie gesolliciteerd, omdat
functioneren. Eenmaal in die functie bezig, groeide ik door naar eerste adjunct,
50
het me interessant leek om de organisatie vanuit een ander perspectief te zien
zoals dat toen nog heette. En uiteindelijk werd ik directeur”. “Ik ben nooit zo
bewust bezig geweest met carrière maken”, zegt Nicole stellig “ik wilde dingen
doen die ik leuk vond en met plezier naar mijn werk gaan. En daarvoor is
belangrijk dat je dingen doet die bij je passen. Waarvoor je de juiste
competenties in huis hebt. En verder speelt een rol dat je de consequenties van
je keuzes moet willen nemen. Ik ken veel mensen die dat niet doen, en zo een
leuke carrière mislopen”.
Huidige loopbaan, historie en diversiteit
Op de vraag of Nicole nooit last heeft gehad van het feit dat ze een vrouw is,
zoals het bestaan van een glazen plafond, antwoordt ze ontkennend. Nicole geeft
lopende het interview een kort historisch verslag van hoe genderdiversiteit zich
sinds de 2e wereldoorlog heeft ontplooid. De jaren vijftig – zestig was een
periode waarin een arbeidscultuur heerste waarin je als vrouw een bepaalde rol
kreeg toebedeeld. Vrouwen hadden de – overigens heel belangrijke – taak om
voor huis en haard en de kinderen te zorgen. Ze stopten met betaald werken op
het moment dat ze trouwden en veel bedrijven zoals KPN hadden zelfs het
personeelsbeleid dat vrouwen bij een voltrokken huwelijk werden ontslagen.
Als je als vrouw wilde blijven werken in die tijd, betekende dat bijna automatisch
dat je af moest zijn van een gezin.
Pas in de jaren zeventig valt deze barrière weg door een wetswijziging in 1971.
Er komt gelijkheid in behandeling van “genders m/v” en fiscaal hebben vrouwen
recht op een uitkering en genieten ze ontslagvergoeding. Dan volgen de jaren
tachtig met een periode van bijzonder weinig werkaanbod. Je ziet dan wel het
parttime werken sterk toenemen. In deze tijd is het in wezen nog steeds niet
écht geaccepteerd dat vrouwen ook carrière maken. Nicole: “Ik kreeg in die tijd
mijn drie kinderen en moest bij iedere zwangerschap weer uitleggen dat ik toch
echt “gewoon” fulltime bleef werken”. Eigenlijk zie je pas vanaf de jaren negentig
een
daadwerkelijke
keuzegelijkheid
voor
vrouwen
ontstaan
en
zie
je
langzamerhand ook steeds meer vrouwen naar de top van organisaties en
ondernemingen doorgroeien. Dat gaat dan gepaard met een toenemende
emancipatie van mannen. Want laten we wel wezen: als je als vrouw fulltime wil
dus in mee moeten gaan.
51
blijven werken, heeft dat consequenties voor je privéleven en daar zal je partner
Tegenwoordig zijn er geen “fysieke” belemmeringen meer om te blijven werken
en geleidelijk aan wordt het ook steeds meer geaccepteerd dat gezins- en
werktaken meer gecombineerd worden en verdeeld worden tussen partners.
Zoals Nicole er tegen aankijkt, hoeft er tegenwoordig geen belemmering meer te
zijn als je als vrouw carrière wilt maken. Het gaat erom of je wel of niet intrinsiek
gemotiveerd bent. Ben je bereid bepaalde keuzes te maken en daarvan de
consequenties te dragen. Je kunt niet en voltijds werken en volledig voor je
kinderen zorgen. Waar het om gaat is dat je jezelf de vragen stelt: wie ben ik,
wat kan ik en wat wil ik? Bewust keuzes maken en daar dan ook voor staan.
Diversiteit, motivatie en keuzemogelijkheid
Veel komt vanuit je eigen persoonlijkheid en de motivatie die je hebt om je
loopbaan te ontwikkelen. Nicole: “mijn achtergrond van kind uit een zakenfamilie
heeft misschien mede bijgedragen aan mijn ondernemerschap. Maar ook in
loondienst kun je eigen baas zijn. Dat is waar het in feite om gaat. Denk na over
wat je wil en ga ervoor. Laat je niet afleiden door zogenaamde barrières, die
bestaan alleen in de gedachten van mensen.” Dat laatste staat dan haaks
tegenover de visie die veel andere vrouwelijke ondernemers hebben over hun
carrière.
Nicole stelt vast “van belang zijn je intrinsieke drijfveren, je motivatie, wat in je
zit bepaalt je carrière.“ Van belang zijn onafhankelijkheid, het maken van eigen
keuzen en de wil en het plezier om dingen te doen en voor elkaar te krijgen.
Waarom er dan toch nog steeds sprake is van minder vrouwen in de top?
Misschien wel omdat vrouwen zich minder laten leiden door het maken van een
carrière als doel op zichzelf, maar eerder kiezen voor inhoud. En die vindt je
overal, niet alleen aan de top van een organisatie!
52
Maria Jacobs
Lid Raad van Bestuur Maastro Clinic Maastricht
53
“Wees authentiek in je relaties! “
Maastro clinic: de organisatie
MAASTRO
CLINIC
te
Maastricht
is
een
geacademiseerde
kliniek
die
de
radiotherapie (bestraling van kankerpatiënten) verzorgt voor de regio Midden- en
Zuid-Limburg. Jaarlijks bestraalt MAASTRO CLINIC circa 4000 nieuwe patiënten uit
de ziekenhuizen van Maastricht, Heerlen, Sittard, Roermond en Weert. Deze
behandelingen worden poliklinisch uitgevoerd door in totaal ruim 200 medewerkers. Daarnaast heeft MAASTRO CLINIC met VieCuri Venlo, medisch centrum
voor Noord-Limburg, een intentieverklaring getekend voor het oprichten van een
dependance op de locatie van het ziekenhuis in Venlo.
Deze MAASTRO CLINIC dependance is operationeel in het voorjaar 2012 en kan
voorzien in de radiotherapie voor patiënten uit Noord-Limburg. MAASTRO heeft
ook de ambitie om samen met Luik en Aken, te investeren in een euregionale
Protonen therapie centrum. Centraal doel in de strategie van MAASTRO CLINIC is
‘individualized radiotherapy”. Door de toepassing van geavanceerde medische
technieken en wetenschappelijk onderzoek wil MAASTRO CLINIC de behandeling
van de patiënt steeds beter laten aansluiten op zijn klinische, biologische en
genetische kenmerken. MAASTRO CLINIC is een van de koplopers in de
ontwikkeling van beslissingsondersteunende software die de medisch specialist
ondersteunt bij het bepalen van de behandeling en die de grote hoeveelheid data
over een patiënt combineert in een voorspellingsmodel.
De rechtspersoon MAASTRO clinic is een stichting en kent een raad van bestuur raad van toezicht governance structuur. De jaarlijkse omzet bedraagt circa 25
miljoen
Maria Jacobs is sinds mei 2008 lid van de tweehoofdige Raad van Bestuur van de
Maastro clinic te Maastricht. Maria heeft vanuit haar portefeuille bedrijfsvoering
de afgelopen jaren met succes geïnvesteerd in het bedrijfseconomisch en
bedrijfsmatig versterken van de organisatie zodat deze klaar is voor een tijdperk
met meer marktwerking en ondernemerschap, maar ook voor de daarbij
behorende bedrijfsrisico’s, en voor prijsdruk als gevolg van de overheidssturing
54
op vermindering van de collectieve uitgaven
Leren aanpakken en presteren
Dat Maria Jacobs (geboren in 1959) een vrouwelijk topbestuurder in de zorg is, is
een resultante van hard werken. Dat begon al vroeg in haar jeugd waar zij leert
aan te pakken op het bedrijf van haar ouders en door te zetten bij tegenslag. Als
Maria terugkijkt op haar jeugd dan zegt zij dat zij de werkzaamheden thuis nooit
als een last heeft opgepakt maar met veel plezier vervulde. Haar grote inspirator
is haar vader, die haar uitdaagt om het beste uit zichzelf te halen, zich te
onderscheiden van anderen en te presteren op de toppen van haar kunnen.
Met haar vader deelt Maria een grote interesse in actualiteit, politiek en
geschiedenis. Het vormt haar jeugd en zowel thuis, op school maar ook in de
sportwereld geeft Maria invulling aan deze ambitie. Het leidt voor Maria ook tot
handballen op landelijk competitieniveau. Hoewel zij door haar vader wordt
uitgedaagd om de beste te zijn, word Maria volledig vrijgelaten in haar keuzes en
kan zij zelf invulling geven aan haar leven, mits zij zich maar onderscheidt van
de rest. En zo wordt het behoren tot de besten en het volgen van haar ambities
haar eigen levensdoel.
Studiekeuze en doorzettingsvermogen
Haar politieke engagement en grote interesse in het maatschappelijk bestel leidt
tot
een
bewuste
studiekeuze.
Helaas
kan
zij
haar
eerste
keuze,
een
doctoraalstudie geschiedenis, niet verwezenlijken omdat zij niet wordt ingeloot.
Door het ideaal gedreven om betekenis te geven aan de factor arbeid in
bedrijven en te zorgen voor een goede kwaliteit van de arbeid kiest zij
vervolgens voor de Hbo-opleiding Personeel- en arbeid te Eindhoven.
Haar carrière verloopt niet doelgericht en bewust gepland. Zij komt al meteen na
de
afronding
van
haar
opleiding
terecht
in
het
personeelswerk
in
de
gezondheidszorg. Om een goede adviespartner te zijn voor managers vindt zij
dat zij bewuste vervolgstappen moet zetten qua opleiding. Zo slaagt zij erin om
een post HBO opleiding op het gebied van bedrijfskunde cum laude af te ronden.
En
dit
te
combineren
met
een
gezin
en
een
drukke
voltijdbaan
als
clustermanager in de zorg. Maria krijgt dan pas echt de smaak te pakken en
na
een
driejarige
avondopleiding
af
in
de
doctoraalopleiding
bedrijfswetenschappen aan de Universiteit te Nijmegen (eveneens cum laude)
55
studeert
Ook rond zij nog een tweejarige postacademische opleiding in Leuven af. Zij
omschrijft zichzelf dan ook niet voor niets als een vrouw waar de inhoud steeds
voorop staat. Haar ambitie op opleidingsterrein is nog steeds niet voldaan, want
recent is ze gestart met een promotieonderzoek (PhD) aan de Universiteit te
Maastricht.
Het familieleven en carrière
Het combineren van een drukke baan, promotieonderzoek en gezin stelt veel
eisen aan je persoonlijkheid en je vaardigheden. Goed plannen is een eerste
vereiste maar de combinatie van werk en gezin vraagt vooral doorzettingsvermogen en het vermogen om de druk vanuit je omgeving te managen. Maria
geeft aan dat vrouwen, vaak toch nog vanuit historisch ingebakken rolpatronen
veel meer expliciete energie en aandacht stoppen in het goed regelen van de
thuissituatie. En dat is zeker een uitdaging als je partner ook een druk
arbeidsleven leidt. De organisatie thuis gaat dan niet altijd van een leien dakje.
Plannen en afstemmen zijn daarbij sleutelbegrippen. Daarbij speelt dat je als je
meer dan 50 uur per week met je baan bezig bent je vaak door omgeving,
familie en andere betrokkenen impliciet wordt aangesproken op de vraag hoe je
met die arbeidsinzet je moederrol invult.
Indien je de psychologische druk die door bovenstaande factoren wordt
opgeworpen niet goed kan of wil managen gaat een belemmering ontstaan bij
vrouwen om carrière te maken. Hoewel het bij de opvoeding van de kinderen
niet zozeer gaat om kwantiteit maar veel meer om kwaliteit en er zijn op de
cruciale momenten, helpt dat soort rationalisaties je niet altijd in concrete
situaties waar je niet thuis kunt zijn. Kiezen voor een carrière is heel vaak kiezen
voor de moeilijkste weg. En dat kiezen voor de moeilijkste weg is haar wel op het
lijf geschreven.
De vrouw achter de bestuurder
In de visie van Maria maken mensen het bedrijf en is de betrokkenheid van
medewerkers een belangrijke succesfactor bij de performance van de organisatie
en voor het onderscheidend vermogen. Maastro clinic is een medische organileiden. De besturing van de organisatie, die zij invult samen met haar collega
56
satie waar de medische en fysische professionals de vakinhoudelijke ontwikkeling
hoogleraar-directeur, dient die vakinhoudelijke ontwikkeling te verbinden met de
verwachtingen van patiënten, ziekenhuizen, zorgverzekeraars, overheden en
andere stakeholders zodat patiënten de best mogelijke behandeling krijgen voor
een prijs die de zorgverzekeraar vanuit de premiegelden wil betalen.
Maria zet daarbij een duidelijke koers uit gericht op een gezonde bedrijfsvoering
en op het verhogen van de betrokkenheid en het vertrouwen van medewerkers
in de organisatie. Zij brengt wijzigingen aan in de managementsamenstelling.
Met het vernieuwde managementteam bouwt zij aan een organisatie waar de
lijnen kort zijn, waar in een open sfeer met elkaar gesproken kan worden over
het werk en waar geen window-dressing plaatsvindt. Een cultuur waar
medewerkers zich gehoord voelen en de koers duidelijk is, waar hard wordt
gewerkt en niet wordt geklaagd, waar gedacht wordt in mogelijkheden en niet in
belemmeringen en waar het belangrijk is of de resultaten worden behaald die de
organisatie zich ten doel heeft gesteld. Zij geeft aan dat je dit echter niet in je
eentje kunt realiseren. Belangrijk is dat je eerst investeert in mensen om je heen
die samen vanuit diezelfde leiderschapsstijl mee sturing gaan geven aan het
bedrijf. En dat betekent ook dat je niet op stel en sprong resultaat hebt. Een
goed fundament leggen kost tijd.
Deze aanpak is allerminst soft. Maria is zeer veeleisend als het gaat om de
ambitie van de organisatie en het tempo waarin de doelen bereikt dienen te
worden. Zij typeert het zelf als “hard op de inhoud en zacht voor de mens”. Over
wat er bereikt dient te worden, de organisatiedoelstellingen, is er geen
onderhandelingsruimte. In de manier waarop de organisatiedoelen gerealiseerd
worden geeft Maria veel vertrouwen aan de mensen in de organisatie en heeft zij
een oprechte interesse in de wijze waarop mensen besluiten nemen. En haar
ervaring is dat dit leidt tot krediet voor de genomen besluiten.
Als bestuurder dien je de ambitie voor je organisatie scherp te houden en de
moed te hebben om de problemen bespreekbaar te maken en samen naar
oplossingen te zoeken. Zolang je samen naar de oplossingen zoekt, transparant
bent en betrokkenheid creëert dan kom je er wel. Het gaat er dan niet om of je
57
een man of een vrouw bent maar of je de kwaliteit hebt om dit waar te maken.
Vanuit haar stellige overtuiging dat mensen de organisatie maken, viert zij de
successen met de medewerkers op gezette momenten en spreekt publiekelijk
haar waardering uit. Of in haar eigen woorden: “bewust zelf een stapje opzij
zetten en de collega’s voor het voetlicht brengen, dat werkt!” Bij haar afscheid
van haar vorige baan zeiden de medewerkers uit de organisatie: “Jij was een
directeur van ons” en dat vindt zij nog het grootste compliment!
Diversiteit en authenticiteit
Als bestuurder vindt Maria diversiteit van groot belang en is het haar advies aan
de organisatie om diversiteit op te zoeken. Kort na haar aantreden bij de Maastro
clinic, waar het managementteam direct onder de raad van bestuur tot dan toe
alleen uit mannen bestaat, benoemt zij meer vrouwen. Dit vanwege haar
overtuiging dat pluriformiteit tot betere besluiten leidt omdat diversiteit tot het
belichten van verschillende perspectieven en een rijkdom aan standpunten en
meningen leidt.
Uit onderzoek blijkt overigens dat vrouwen sociaal sensitief zijn en dat deze
sensitiviteit - en niet zozeer de individuele intelligentie van de groepsleden – leidt
tot betere groepsbesluiten. Haar eigen ervaring is dat vrouwelijke leidinggevenden meer aandacht schenken aan een goede communicatie en de
interpersoonlijke
relatie
met
medewerkers.
Uiteraard
moet
niet
worden
gegeneraliseerd en een team met alleen vrouwen zou zeker ook suboptimaal
werken. Het gaat om begrippen als diversiteit, evenwicht, complementariteit etc.
De basis van succesvol leiderschap ligt in de optiek van Maria overigens in
authenticiteit en dat geldt voor mannen als vrouwen. Indien je niet authentiek
bent zal met argwaan naar je boodschap worden geluisterd en boet je in aan
geloofwaardigheid en vertrouwen.
Daarnaast noemt Maria een tweede argument om voorstander te zijn van
diversiteit in organisaties. Als medewerkers diversiteit zien in de managementsamenstelling
dan
leidt
dit
tot
een
betere
managementidentificatie
van
medewerkers. Medewerkers zien dan verschillende rolmodellen wat meer
mogelijkheden
geeft
tot
herkenning
van
eigen
drijfveren,
58
problematieken, dilemma’s bij leden van het managementteam.
interesses,
Besturen kunnen bewuste beleidskeuzes maken om diversiteit na te streven en
mogen hier best op aangesproken worden. Het gaat dan niet zozeer om quota
die “moeten” gehaald worden maar om het verrijken van de organisatie door
daar talent aan toe te voegen. En gezien de huidige vertegenwoordiging van
vrouwen in besturen en toezichthoudende organen gaat het dan vooral om het
toevoegen van vrouwelijk talent!
Jammer genoeg is het is nog steeds zo dat vrouwen zich meer dienen te
bewijzen dan mannen. Maar blijft overeind dat vrouwen ook een eigen
verantwoordelijkheid hierin hebben en er zelf voor dienen te gaan. Kiezen voor
een baan op topniveau betekent kiezen voor die moeilijke weg en daar
consequent naar handelen. Ben je eenmaal aan de top dan heb je als vrouwelijke
bestuurder ook wel weer de voordelen van de vrouw zijn. Je wordt expliciet als
vrouw gevraagd voor commissies
en bestuursorganen en bent duidelijk
zichtbaar. Minder vrouwen bereiken helaas deze positie. Het is en blijft een
persoonlijke keuze of je die weg wil bewandelen en daar consequent voor kiest,
ongeacht de obstakels en druk uit de omgeving. “En alleen de vrouwen zelf
kunnen dat afdwingen”, zo besluit Maria.
59
Tiny Rieken
Eigenaar / Directeur Rieken & Oomen
Werving | Selectie | Interim-management | Advies
Maastricht/Utrecht
“Beweeg, ontwikkel en onderneem doelgericht”
60
Rieken & Oomen, werving, selectie, interim-management en advies.
Rieken & Oomen is tweeëntwintig jaar actief met werving, selectie en advies. In
Maastricht en Utrecht bemiddelen ze kandidaten voor zowel reguliere als interim
functies. De werving richt zich in het bijzonder op management- en bestuursfuncties en toezichthouders in het publieke domein.
Het bureau heeft zich in eerste instantie exclusief gericht op werving en selectie
van vrouwen. Diversiteit is voor het bureau nog steeds een belangrijk,
onderscheidend doel. Het bedrijf is tweeëntwintig jaar geleden opgericht door
Tiny Rieken. Sindsdien is het uitgegroeid tot een succesvol landelijk opererend
bedrijf met veertien medewerkers. (www.riekenoomen.nl)
Van een beschermd plattelandsleven naar uitverkoren door de nonnen
Tiny Rieken (1949) groeide op in een eenvoudig arbeidersgezin in de veilige
omgeving van het platteland in Midden-Limburg. Zij is één van de jongste telgen
uit een gezin van zes kinderen. Haar vader was een sociaal bewogen man, lid
van de vakbond en ondernemingsraad, actief in het verenigingsleven en zoals
dat tegenwoordig heet, een netwerker. Haar moeder was de ondernemer, die
thuis de leiding had en alles organiseerde. Zo regelde zij, na de vroege dood van
haar man, dat het de kinderen aan niets ontbrak. “Van mijn moeder heb ik het
ondernemersbloed geërfd en van mijn vader de maatschappelijke betrokkenheid.”
In die traditionele plattelandsomgeving gingen jongens en meisjes na de
basisschool, de huishoudschool of LTS werken. Door de vroege dood van haar
vader, Tiny was toen tien jaar, veranderde die traditie. Vertegenwoordigers van
kerk en klooster creëerden kansen voor de jongste kinderen van het gezin en
motiveerden deze tot “doorleren”. Tiny mocht naar de ULO, de vormingsklas en
daarna naar de opleiding voor huishoudlerares (N 19). De directrice (non) van de
N19 opleiding ziet al snel dat Tiny opvattingen heeft over maatschappelijke
thema’s en geeft haar extra taken, waardoor zij zich verder kan ontwikkelen. En
zo werd Tiny als talentvol meisje geselecteerd! Eigenlijk wel frappant gezien de
activiteiten van haar bedrijf. Haar hele schoolleven ziet Tiny vrouwelijke
en zo groeit zij op in een emancipatorische omgeving “avant la lettre”.
61
rolmodellen, die als het ware vanzelfsprekend een leidinggevende positie hebben
Vleugels uitslaan en betekenis geven aan het leven van jongeren
Tijdens haar studie aan de N19 loopt zij stage in andere delen van het land zo
ver mogelijk van huis. “Daar word je zelfstandig van” was het motto van de
opleiding. De traditionele manier van lesgeven in het huishoudonderwijs is niet
haar manier, zij typeert het als “kennis erin duwen”.
Hoewel haar moeder een baan voor haar regelt in het onderwijs, besluit Tiny om
haar eigen weg te volgen. Zij oriënteert zich op andere mogelijkheden om haar
kwaliteiten te benutten en ziet wat in het vormingswerk met werkende jongeren.
De bodem daarvoor is gelegd doordat Tiny actief is in het jongerenkoor en als
leidster bij het meisjesgilde, de vrouwelijke variant van scouting. Zij verhuist
naar Tilburg en ontdekt in haar eerste baan als vormingswerker hoe je jongeren
van 16 jaar die geen zin meer hebben in leren toch kunt motiveren en weer in
beweging kunt krijgen. Door een combinatie van werken en ‘anders’ leren
(aansluiten op hun ervarings- en belevingswereld).
Als ze besluit terug te gaan naar Limburg om te gaan samenwonen, gaat ze heel
gericht op zoek naar een vormingscentrum dat bij haar past en ze krijgt de baan
van haar keuze in het vormingswerk te Sittard. Een enthousiast team van
professionals, maatschappelijk actief, met hart voor de doelgroep, waar taken en
verantwoordelijkheden worden verdeeld. Een plek waar je wordt gestimuleerd
om te blijven ontwikkelen en inventief te zijn. Na haar laatste opleiding,
management in de volwasseneducatie in Amsterdam, begon het te kriebelen en
zette ze de volgende stap in haar carrière.
Risico nemen, baanbrekend werk verrichten en als vrouw iets willen
bereiken
Tiny solliciteert in 1983 naar de baan bij het provinciaal steunpunt Vrouw en
Werk te Heerlen. Een initiatief van een aantal vrouwen die vonden dat er meer
gedaan moest worden voor herintreedsters. Een initiatief dat voor een periode
van drie jaar provinciale subsidie kreeg en waar geld was voor drie betaalde
krachten. Tiny solliciteert op de baan van ombudsactievrouw, een nieuw
fenomeen waar ze dus zelf vorm en inhoud aan kon geven. Velen in haar
62
omgeving begrijpen deze risicovolle keuze niet, een baan voor slechts drie jaar,
maar bij Tiny geen spoor van twijfel. “We zorgen wel dat dit initiatief doorgezet
wordt”, wat ook lukte.
Zij is er een aantal jaren actief als ombudsactievrouw en later als coördinator /
directeur. Het begint weer te kriebelen en ze ontdekt dat ze misschien wel
ondernemersbloed heeft. Zij praat er met een aantal mensen over en ze besluit
zich te oriënteren op een eigen bedrijf. Haar gesprek met een topvrouw in het
bedrijfsleven, die veel met werving- en selectie van doen had geeft de doorslag:
“Meid je bent er geknipt voor, je ziet er prachtig uit, maar je moet toch een
andere garderobe aanschaffen.” Tiny ging met vleugeltjes naar huis en aan de
slag. Zij volgt bij het Steunpunt Vrouw en Werk een cursus voor vrouwen die een
eigen bedrijf willen starten, maakt een ondernemersplan, past haar huis een
beetje aan en koopt een eerste bescheiden passende garderobe.
Kiezen voor een werving- en selectiebureau voor vrouwen is vanzelfsprekend
voor Tiny. Haar leven, maar vooral haar activiteiten bij het steunpunt, maken dat
zij expliciet voor werving en selectie van vrouwen kiest. “Ik zag daar al die
vrouwen met kwaliteiten, talenten en ambities.” Een keuze waar zij nog steeds
trots op is en waar zij “baanbrekend” werk mee heeft verricht.
Ploeteren, doorzetten en iets willen bereiken
Het bedrijf start in de woonkamer en met een bordje op de voorgevel. Tiny regelt
meteen haar publiciteit door het geven van een persconferentie. Hierdoor krijgt
zij landelijke publiciteit en het unieke profiel van het bedrijf, werving en selectie
van vrouwelijke managers, valt op. Tiny voelt zich vaak een missionaris, die
tegen de stroom in zwemt en tegen de bierkaai vecht. “Ondanks voorkeursbeleid
voor vrouwen bij de overheid, was het niet gemakkelijk om je een serieuze plek
te verwerven tussen de reguliere (mannen) bureaus. Je zit altijd aan tafel met
mannelijke gesprekspartners, die het voorkeursbeleid nou niet bepaald een warm
hart toedragen en dan werkt al snel het mechanisme dat mannen het kunnen en
vrouwen dat nog maar eens moeten bewijzen.”
En dat is tegenwoordig nog niet zo heel veel anders. Je moet als vrouwelijke
laten zien, een lange adem hebben en niet bang zijn. En natuurlijk heb je in je
63
ondernemer alles uit de kast halen, geloven in je zaak, gaan voor kwaliteit, jezelf
directe omgeving mensen nodig die in je geloven en je af en toe weer oppeppen.
Een keuze om voor vrouwelijk talent te kiezen, is niet de gemakkelijkste weg!
Maar opgeven staat niet in het woordenboek van Tiny. Haar doorzettingsvermogen en de wil om dit tot een succes te maken en daarmee iets toe te
voegen aan de positie van vrouwen op de arbeidsmarkt, zorgt ervoor dat ze in
haar ambitie slaagt en een succesvol bedrijf neerzet. Na zeven jaar heeft Tiny de
formule veranderd. Er worden sinds die tijd vrouwen en mannen bemiddeld door
Rieken & Oomen. Maar de focus op diversiteit en dus ook op vrouwen, is nog
steeds een belangrijk uitgangspunt.
Haar bureau opgeven en voor een andere uitdagende baan gaan is nooit in haar
hoofd opgekomen. “Het ondernemerschap heeft me veel gebracht, het geeft mij
alle vrijheid om zelf initiatieven te nemen, een goed team om me heen te
verzamelen, te beslissen en de touwtjes in handen te hebben.” Tiny bruist nog
steeds van energie, vindt haar werk nog altijd erg leuk en blijft nadenken over
nieuwe initiatieven die ze ook start en mede daaraan dankt Tiny haar succes.
Word en blijf zichtbaar als vrouw en overwin de typisch vrouwelijke
onzekerheid
Tiny heeft inmiddels veel vrouwen geplaatst in bestuurders- en managementfuncties en steevast merkt zij dat vrouwen langer nadenken over hun keuze en
zich vaker dan mannen de vraag stellen of zij die functie wel aankunnen.
Vrouwen zijn trouw aan hun baas en moeten altijd nog iets afmaken: “Ik kan nog
niet weg.” In de zwaardere functies werken vrouwen onder een vergrootglas,
omdat ze opvallen in het overwegend mannelijk gezelschap. Vrouwen moeten
meer regelen, omdat zij de kinderen krijgen en thuis de regie (willen) hebben.
Allemaal aspecten die de ambities van vrouwen niet gemakkelijk maken.
Ambities hebben, is bij vrouwen vaak geen vanzelfsprekendheid. Toch ontmoet
Tiny steeds meer vrouwen die een leuke baan vanzelfsprekend en belangrijk
vinden.
Voor deze vrouwen geldt het volgende advies: “Kies bewust om te blijven
64
werken, ook al is dat tijdelijk wat minder of anders, maar zorg dat je zichtbaar
blijft en maak je ambities kenbaar! Wacht niet af tot je gevraagd wordt, maar
neem zelf initiatief.”
Tiny constateert in haar werk dat er de laatste jaren maatschappelijk een en
ander, ten gunste van vrouwen, verandert. Haar opdrachtgevers in de top van de
organisaties, nog steeds vaak mannen, hebben inmiddels dochters die ambitieus
zijn en vaak last hebben van dezelfde mechanismen. Het kan niet meer dat
directies alleen uit mannen bestaan. Datzelfde geldt inmiddels voor Raden van
Toezicht, ook zij kiezen bewust voor vrouwen in hun team. De beweging is op
gang gekomen. Nu moeten we deze vast houden en uitbouwen. En zo ontstaan
weer meer vrouwelijke rolmodellen.
Ook zouden er nog meer vrouwen moeten durven kiezen voor een eigen bedrijf.
Ook hier pakt Tiny haar missionarisrol op. Ze stimuleert en helpt vrouwen die
willen starten, ze draagt het uit in het land en vervult daarmee ook een
voorbeeldrol voor vrouwen!
65
Joan van Zomeren
Lid Raad van Bestuur Stichting Innovo Heerlen
“Ondanks de veelheid aan keuzen in je leven, blijf altijd zélf nadenken
over wat je écht wilt, dan kom je er vanzelf!”
66
INNOVO: de organisatie
Joan van Zomeren is sinds november 2009 lid van het College van Bestuur van
Stichting INNOVO te Heerlen. INNOVO, een stichting voor katholiek onderwijs in
Limburg, legt zich toe op het bieden van gedegen en vernieuwend onderwijs, op
maat voor elk kind. Door te investeren in de positie en competenties van de
leerkracht en ondersteuner, ontwikkelen we bekwame professionals. Samen
werken we aan een duurzame en toekomstbestendige organisatie.
INNOVO scholen zijn daarbij nauw verbonden met de omgeving. Wij zijn
continue op zoek naar versterking van de relatie met ouders, ketenpartners en
de lokale omgeving. Maatschappelijk ondernemerschap stimuleren wij van harte.
Door de innovatiekracht van elke medewerker te versterken, werken we aan een
continue verbetering van de kwaliteit. Hierbij staat uiteraard het kind centraal,
een kind of jong volwassene dat actief kennis vergaart, inzicht krijgt en
voortdurend in interactie is met zijn of haar omgeving.
Het gaat om 54 basisscholen, 2 scholen voor speciaal basisonderwijs , 3 scholen
voor speciaal (voortgezet) onderwijs. Er volgen circa 12.000 leerlingen onderwijs
en zijn circa 1.300 medewerkers werkzaam.
Van
rustig
en
voorspelbaar
naar
zelfstandig,
ondernemend
en
onafhankelijk
Joan van Zomeren (1966) komt uit een typisch onderwijsgezin. Haar beide
ouders zijn onderwijzers en tot haar twaalfde verloopt haar leven rustig en
voorspelbaar. Een breuk tussen haar ouders leidt tot een grote omslag in haar
leven. Zij wisselt veel van school tijdens haar middelbare schooltijd , waarvan
drie jaar in het buitenland (Curaçao). Als oudste dochter is zij het die thuis de
taken verdeelt in het gezin en veel regelt en organiseert. Gezien die kwaliteiten
thuis kreeg zij altijd voorspeld “dat zij later het beste directrice van een
kostschool kon worden”! Joan lacht er om, uiteindelijk staat zij nu samen met
haar collega aan het roer van heel wat scholen.
Door de onrustige gezinsomstandigheden ziet zij als jonge vrouw al snel in dat
beïnvloedt haar denken en acties. Tijdens haar universitaire studie is zij actief in
67
economische zelfstandigheid en onafhankelijkheid een groot goed is. Het
een Studenten zangkoor en participeert zij in de redactie van Politiek Café /
Aether. Deze redactie maakt programma’s met politieke en human interest
onderwerpen die live worden uitgezonden op de lokale radio. Ook schuwt zij het
niet om die zelfstandigheid op jonge leeftijd expliciet te uiten. Door op
zeventienjarige leeftijd het huis uit te gaan en geheel zelfstandig te gaan wonen.
Studiekeuze: van toeval naar maatpak
Geïnspireerd door een leraar van de middelbare school besluit zij sociologie te
gaan studeren in Nijmegen. Vastbesloten om het beste te maken van haar
studententijd en niet te behoren tot “only the lonely” begint zij volledig blanco
aan deze fase van haar leven. Haar vele schoolwisselingen en haar zelfstandigheid komen haar daarbij goed van pas en zij heeft met volle teugen van het
universiteitsleven genoten maar “is toch gewoon afgestudeerd” zoals zij zelf
zegt.
Dit ondanks het feit dat zij al na een half jaar merkt dat de studie sociologie haar
absoluut niet biedt wat zij zoekt. Gelukkig wordt op dat moment net een
kopstudie bestuurs- en beleidswetenschappen in Nijmegen opgericht en daar kan
zij een programma volgen dat helemaal aansluit bij haar interesses en
kwaliteiten. “Het zat mij als een maatpak, regelen en organiseren”.
Carrière: pas op dat de gasvlam geen steekvlam wordt en je zelf
afbrandt!
Joan komt na haar studie in Limburg terecht. Eerst in de welzijnssector waar zij
als beleidsmedewerker P & O functioneringsgesprekken invoert en positief actiebeleid voor vrouwen opzet. Deze functie zegt zij al snel vaarwel om als AIO met
een promotieonderzoek te starten, iets wat zij zes maanden volhoudt omdat zij
te veel afstand tot de praktijk ervaart en structuur mist. Zij vindt al snel een
andere baan.
Met 26 jaar wordt zij bedrijfsleider bij der Stjiel te Landgraaf, waar zij leiding
geeft aan het werk dat wordt verricht op diverse werkplaatsen voor veelal
chronisch psychiatrische patiënten. Het was een stoere mannenwereld met veel
water”. Daar voelt zij de echte passie voor het werk in de zorg en
68
humor en zij voelt zich als een vis of zoals ze zelf aangeeft “als een vis in het
arbeidstoeleiding. Als zij ’s avonds naar huis rijdt denkt zij vaak “Dit werk is
belangrijk! Wat wij bieden - werk of geen werk – maakt voor deze mensen echt
een verschil, mensen die aan de rand van de maatschappij staan”.
Vervolgens maakt zij de overstap naar de RIAGG Westelijke Mijnstreek (nu
onderdeel van ORBIS). Voor het eerst werkt zij met veel vrouwen in een hele
andere cultuur met veel parttimers en een andere organisatie betrokkenheid. Zij
schenkt veel aandacht aan veiligheid, zodat je als medewerker weer vertrouwen
krijgt in het team en de organisatie. Maar zij leert er ook het belang van het
ontwikkelen van mildheid.
Deze ervaringen leiden tot de overstap naar een functie als unitmanager bij de
Mondriaan stichting, waar na amper één jaar een vacature voor directeur divisie
kind en jeugdigen ontstaat. De bestuurder, een man, vraagt haar om te
solliciteren nadat hij een rondje door de organisatie heeft gemaakt. Ondanks het
feit dat haar jongste zoon slechts 9 maanden is aarzelt zij niet lang. Zij heeft al
eerder als leidinggevende in een deeltijdbaan geleerd om efficiënt te werken, te
plannen en flexibel te zijn en bovendien spreken zij met elkaar af dat zij op
resultaten wordt afgerekend en niet louter op aanwezigheid. En Joan voegt daar
aan toe “Ik wil geen spijt krijgen van wat ik niet hebt gedaan, terwijl ik de kans
krijg.” Dus als die kans zich voordoet, grijpt Joan die ten volle aan.
Hoewel kinderen al eerder als een rode draad door haar werkleven loopt komt zij
pas na enige omzwervingen in het onderwijswerkveld terecht. Eerst als directeur
van het toenmalig Franciscusoord nu Adelante kinderen (speciaal onderwijs en
revalidatie van kinderen, onderdeel van Adalante) en daarna, met de overstap
naar INNOVO, in het primair en speciaal onderwijs.
De vrouw achter de bestuurder: harmonie, tempo, resultaat en humor
Joan ziet dat vrouwen in organisaties in staat zijn om minder populaire
beslissingen te nemen, waarbij zij een gezonde mix hanteren van zakelijkheid
met
een
warm
hart.
“Bovendien
beheren
zij
de
budgetten,
zoals
een
huishoudboekje en dit gaat goed”. Vrouwen zijn klantgericht en kunnen zich
ervaren. “Het ego lijkt daar soms wat minder in de weg te zitten”.
69
daarop onderscheiden. Dit heeft zij vooral bij vrouwelijke medische professionals
Joan heeft al jong geleerd om zich te handhaven in masculiene omgevingen en in
de wereld van de (medische) professionals. Joan was bijvoorbeeld bij Mondriaan
het enige vrouwelijke MT-lid en heeft altijd te maken gehad met mannelijke
leidinggevenden, bestuurders en raden van toezicht. In de bovenlaag van
organisaties zijn vrouwen nog steeds ondervertegenwoordigd, net zoals het
aantal vrouwelijke
directeuren bij INNOVO geen afspiegeling
is van de
man/vrouw ratio van het personeelsbestand. “In principe zouden wij dan 70 %
vrouwelijke directeuren moeten hebben maar zo is de realiteit nu niet. Ik heb in
ieder geval wel vrouwelijk talent gespot bij INNOVO”.
“Ik wil geen carrière maken op mannelijke wijze, door het vertonen van typisch
hanengedrag, en dit is iets waar soms ook vrouwen zich schuldig aan maken”.
Trefwoorden die haar omschrijven zijn in harmonie aan gezamenlijke doelen
werken, tempo, resultaat en dit met veel humor bereiken. Dienend leiderschap is
wat haar aanspreekt, dienend aan de organisatiedoelen en niet op basis van het
hebben van macht handelen.
Het familieleven en carrière
Functioneren als vrouw aan de top betekent ook keuzes maken in je gezinsleven.
Haar partner en de goede betrouwbare oppas die er al vele jaren is verdienen
beiden een medaille, zegt zij. Dankzij hen kan dit. “Als je in goed partnerschap
deze keuzes maakt en daar consequent naar handelt dan lukt dat, mits je dat als
vrouw wil. Je moet veel tijd en energie willen steken in je werk”. En Joan heeft
die energie, sterker nog, als zij niet twee tot drie keer per week sport dan wordt
zij rusteloos. Diegenen die haar mogen beoordelen of zij de balans werk – privé
goed weet te hanteren, zijn haar zonen. Het helpt dat zij een innerlijke radar
heeft ontwikkelt, waardoor zij weet wanneer stress haar parten speelt en het
even een tandje minder moet.
Diversiteit en altijd zelf blijven nadenken
Het “old boys network” speelt nog steeds maar je hebt als vrouw de mogelijkheid
om daar doorheen te komen. Zij heeft daarbij de ervaring dat juist wat oudere
mannen aan het einde van hun carrière, haar stimuleerden om aan de top te
met kwaliteiten aan de top, anno 2011, nog steeds te weinig zichtbaar zijn in
70
komen. En zo creëert zij de rolmodellen die zo broodnodig zijn, omdat vrouwen
organisaties,
kranten
en
Tv-programma’s.
Daarbij
is
haar
motto
steeds
terugkerend: “ondanks de veelheid aan keuzen in je leven, blijf altijd zélf
nadenken over wat je écht wilt.”
71
Carla Langen
Voorzitter College
Maastricht
van Bestuur ROC Leeuwenborgh
“Creëer je kans, je kunt altijd een keuze maken!”
72
ROC Leeuwenborgh: de organisatie
Carla Langen is sinds 2007 voorzitter van het College van Bestuur van het ROC
Leeuwenborgh, het opleidingscentrum van de Euregio. ROC Leeuwenborgh is één
van de grootste onderwijsinstituten in Limburg, met ongeveer 11.000 studenten.
Vanuit verschillende locaties in de regio’s Sittard/Geleen en Maastricht verzorgt
Leeuwenborgh Opleidingen het reguliere beroepsonderwijs en de volwasseneneducatie voor Westelijk Zuid-Limburg.
Onze kernwaarden zijn: betrokken, nieuwsgierig, prikkelend, slagvaardig en
positief, ontwikkel ieders talent. Leeuwenborgh is in Zuid Limburg een bijzonder
actieve en betrokken partner voor het ontwikkelen van vakmensen. Ongeveer
900 medewerkers zetten zich dagelijks in om ons werk vooral succesvol te laten
zijn.
Zij bieden aan ongeveer 11.000 jongeren en ouderen onderwijs in het gebied
Maastricht, Sittard, Westelijke Mijnstreek op 7 locaties.
Vrouwen als rolmodel
Voor de vorming van Carla Langen (geboren 1949) zijn vooral de vrouwen uit de
familie van haar moeder bepalend geweest. Haar oma, die al jong weduwe werd,
nam het heft in eigen handen en zette een kruidenierswinkel op. Vader Langen
werkte als verpleger in de zorg. En hoewel Carla’s moeder huisvrouw was, was
zij de meer bepalende factor in het gezin. Carla is de jongste uit een gezin van 6
kinderen. Zij is in vrijheid opgevoed en krijgt alle ruimte om zich te ontwikkelen
De kinderen in het gezin zijn de idee bijgebracht dat zij alles in het leven
kunnen, mits ze zelf in actie komen en niet aan de zijlijn blijven toekijken.
Haar moeder stimuleert Carla om aan sport te doen en om zelf vorm te geven
aan het leven. Iets wat oma ook heeft gedaan in een tijd dat er geen sociale
voorzieningen waren voor weduwen. Menigmaal herhaalt Carla waarden en
uitspraken die zij in haar jeugd met de paplepel kreeg ingegoten: “kind je kunt
altijd een keuze maken, zorg voor jezelf en kom in actie”.
73
Mensen en ontwikkeling, het centrale thema van haar loopbaan
Na de middelbare meisjesschool gaat Carla pedagogiek studeren maar zij
onderbreekt deze studie om al werkend te leren. In eerste instantie treedt Carla
in de voetsporen van haar vader, door als groepsbegeleidster in opleiding in het
LOM onderwijs te starten. Gezien haar maatschappelijk bewustzijn voert zij al op
jonge leeftijd actie tegen de organisatie, waar medewerkers tegen een gering
salaris hard moeten werken en veel diensten achter elkaar draaien. Zij merkt dat
zij daardoor in een innerlijk conflict komt en besluit om naar een andere
organisatie te gaan.
Het wordt orthopedagogisch Centrum St. Michiel , waar zij groepen begeleidt.
Zij wordt al snel door de heer Dumont, bekend orthopedagoog, benaderd met
het verzoek om een bijdrage te leveren aan zijn promotieonderzoek naar
leerstoornissen en de aanpak van die problematiek door in het observatiecentrum van de universiteit Nijmegen kinderen te observeren en vervolgens
behandelingsplannen te schrijven.
Carla voelt zich niet thuis in de wereld van de internaten, haar inziens is het een
besloten wereld waar niet altijd pedagogisch verantwoord wordt gewerkt en zij
komt bij het vormingswerk voor werkende jongeren in Venray terecht. Zij
studeert er MO-A pedagogiek en haalt een onderwijsbevoegdheid. Vanwege een
moeilijke zwangerschap neemt zij vrijwillig ontslag, iets wat nu ondenkbaar is
maar “zwangerschap is tenslotte geen ziekte”.
Uiteindelijk volgt een boeiende tijd, waarin zij actief is in het vormingswerk, het
vrouwenwerk, wereldwinkels maar ook heel bewust leeft en in een gemeenschap
van gelijkgestemden zelf brood bakt, groenten verbouwt, gemeenschappelijk
kookt en eigen sap perst.
Het vormingscentrum te Venray was zeer innovatief. “Er was minder structuur
dan nu en minder voorgekookt”. Dat levert ook een veel vrijheid om zelf leerprogramma’s, leermaterialen en didactiek te ontwikkelen”. Nadat zij vervolgens
nog twee jaar waarnemend directeur is van een vormingscentrum in Nijmegen
74
maakt zij de overstap naar de sociale werkvoorziening, een onderdeel van de
gemeente Nijmegen. En voor zover het al niet zo was wordt vanaf dan mensen
en ontwikkeling het allesbepalende thema in haar beroepsleven.
Stel vragen!
Zij begint opnieuw als personeelsadviseur bij de sociale werkvoorziening en
bouwt vervolgens een loopbaan op bij o.a. de gemeente Nijmegen. Van
personeelsadviseur
naar
personeelschef,
hoofd
P&O,
concernhoofd
P&O,
controller P&O en tot slot gemeentesecretaris in Brabant. Hiervoor volgt zij de
benodigde opleidingen en dat steeds in combinatie met een baan. Het gaat van
HBO–personeelswerk met afronding van P&O aan de RUG tot een controllersopleiding aan de Baak in de jaren negentig.
In haar baan als controller moet zij de nodige scepsis trotseren van haar 12
mannelijk collega’s: een niet economisch opgeleide vrouw die controller werd! Zij
blijkt in staat te zijn om het typische haantjesgedrag te doorbreken, simpelweg
door tijdens de eerste vergadering vragen te stellen over nota’s die voorliggen en
die zij niet begrijpt. “De mannen keken allemaal naar beneden en toen bleek dat
zij het ook niet wisten!” En volgens de gemeentesecretaris, die haar had
benaderd voor de functie, was daarmee het doel bereikt: de klassieke
gedragspatronen werden doorbroken en hij dacht wel dat dit in die situatie alleen
door een vrouw kon. En zo werden in het controllersoverleg voortaan meer
vragen gesteld over nota’s en werd minder bravouregedrag vertoond.
Emancipatie van jongens en meisjes
In de jaren ’70 zet Carla met haar collega’s van het vormingscentrum te Venray
een uniek programma op voor jongeren, die ondanks hun intelligentie door
omstandigheden niet in de gelegenheid waren geweest om Havo of VWO te
volgen. Deze krijgen alsnog de kans om zich te ontwikkelen en via staatsexamens te studeren, een project dat deels werd gefinancierd door een deel van
het salaris van de vormingswerkers. Het project stond open voor jongens en
meisjes maar eerlijkheidshalve voegt Carla toe dat de jongens meer in de
schijnwerpers stonden. Toch werd ook aan landelijke projecten als meisjes en
techniek inventief, zowel voor jongens als meisjes, meegewerkt.
75
Alle inspanningen ten spijt vindt Carla dat de emancipatiegolf van de jaren ’70 en
’80 niet heeft opgeleverd wat zij ervan heeft verwacht. “Veel geld en
inspanningen zijn geleverd in de ontwikkeling van vrouwen met kwaliteiten maar
er zijn nog steeds te weinig vrouwelijke rolmodellen en het lijkt wel alsof het er
minder worden”. Zij ziet jonge meisjes ook heden ten dage verdwijnen in een
thuissituatie, ondanks goede vooropleidingen. Hoewel ieder het recht heeft om
die eigen keuze te maken, vindt zij dit een verspilling van talent en geld dat de
maatschappij heeft geïnvesteerd in educatie. “De maatschappij dient zich af te
vragen waarom jonge vrouwen deze keuzes maken. Wij kunnen nog steeds leren
van bijvoorbeeld de Scandinavische landen. Facilitaire randvoorwaarden zoals
betaalbare kinderopvang ontbreken. Blijkbaar heeft de samenleving de prijs van
betaalbare kinderopvang niet over voor het behoud van vrouwelijk talent”.
Gelijkwaardigheid in familieleven en carrière
Carla Langen en haar partner hebben steeds in samenspraak gezorgd voor hun
beide kinderen. Soms bleef haar man uit vrije keuze thuis voor de kinderen,
veelal werd de opvang van de kinderen samen gedeeld, door allebei in deeltijd te
werken. Carla geeft aan dat in die tijd gemakkelijker was. Er was minder
financiële druk en prestatiedruk.
Ook bij de keuze van woonplaats heeft in eerste instantie het belang van de
kinderen voorop gestaan maar later, toen deze zelfstandig waren, verschoof dit
naar gelijkwaardigheid qua carrière. Zo besluiten zij om in een stedelijke
omgeving te wonen en diegene die het eerst een baan heeft in één van de drie
gewenste steden in het zuiden, daar zouden ze gaan wonen. En dat werd
Maastricht, de eerste baan waar Carla op solliciteert en waar zij nog steeds met
veel plezier werkzaam is, in het College van Bestuur te Leeuwenborgh.
Diversiteit: blijf trouw aan jezelf
In de opvatting van Carla moet iedere vrouw die de eigen talenten wil
ontwikkelen en benutten haar eigen plan trekken en soms strijd voeren,
enerzijds om te willen functioneren in een wereld die nog veelal door mannen
wordt gedomineerd. “Maar je moet ook trouw blijven aan jezelf en dit terwijl je
omgeving nu eenmaal van je vragen”.
76
kwaliteiten moet ontwikkelen die je minder gegeven zijn maar die je functie en je
Relativeren en vooral de dagelijkse pluspunten blijven waarderen hoort daar
zeker ook bij. Daarbij stellen vrouwen zichzelf vaker de vraag “kan ik dit wel?”
Steun van je omgeving, je partner, collega’s of leidinggevenden kan dan het
verschil maken waardoor vrouwen daadwerkelijk die stap durven te maken. “Als
je (eind)verantwoordelijkheid wil dragen en plezier hebt in het aansturen van
mensen dan lukt dat wel. Je krijgt immers terug wat je geeft en iedereen kan
altijd een keuze maken en de kans creëren”.
77
Els Landerloo
Algemeen directeur MIK| Organisatie voor Kinderopvang in
Zuid Limburg
78
”passie verbindt!”
MIK de organisatie: 7.000 kinderen
In het begin van de vorige eeuw tijdens de industrialisatiefase van Maastricht,
werden industrieën als Thomas Regout en Sfinx gesticht. De gezinssituaties
waren niet bijster goed te noemen. De zuigelingensterfte is in die tijd ongeveer
vijftig procent. Een liberaal initiatief richt een melkfabriek op en organiseert
voedingsvoorlichting. Uit deze meerjarige ontwikkeling volgt later de kinderopvang, consultatiebureaus en medisch kleuterdagverblijf. In 1990 is er een fusie
tussen diverse kinderopvangcentra in Maastricht en wordt het huidige MIK
geboren.
MIK vangt kinderen op in ongeveer tachtig eigen locaties in het werkgebied
tussen Eijsden en Susteren en tot Simpelveld. Het zijn stuk voor stuk
professionele opvanglocaties. In de kinderdagverblijven, buitenschoolse opvangunits maar ook via MIK’s gastouderbureau, vinden wekelijks ongeveer 7.000
kinderen een vertrouwde opvangomgeving naast het gezin.
MIK heeft opvangmogelijkheden voor kinderen van alle leeftijden (van 0 tot 13
jaar). Bij MIK werken ruim negenhonderd medewerkers waarvan tachtig op het
Centraal Bureau. De omzet bedraagt om en nabij € 30 miljoen.
Kinderen, opvang en ethiek
Het interview start met de beelden die nog vers op het netvlies liggen over het
grootschalige kindermisbruik in Amsterdam. Els vertelt dat ze veel energie steekt
in het benaderen van ouders om de werkwijze van MIK te verduidelijken.
“De beeldvorming van een dergelijk voorval raakt letterlijk de ziel van de
kinderopvang” stelt Els “en de beeldvorming is jammer genoeg gericht op enkel
en alleen mannen, waardoor de reactie is dat mannen niet thuishoren in de
zorg!”. En dat in een sector waarin vooral veel vrouwen werken en juist een
sterke behoefte is aan mannelijk talent. Ouders moeten erop kunnen vertrouwen
dat hun kind veilig is in onze organisatie bij zowel mannelijke als vrouwelijke
pedagogische medewerkers. Verder is het belangrijk dat we ouders helpen hoe
ze goede en minder goede opvangvoorzieningen kunnen screenen in hun keuze
voor opvang.
moeten zijn om kinderen in de moderne samenleving evenwichtig op te laten
79
De overheid heeft weinig visie op kinderbeleid en welke randvoorwaarden er
groeien. Hierin past het streven naar een juiste personele samenstelling van
zowel mannen als vrouwen zodat onze kinderen een gebalanceerd beeld krijgen
van rolmodellen. “Diversiteit is belangrijk in alles”, vervolgt Els, “en bij MIK zijn
we al heel blij met de vijf procent mannen die we in huis hebben”. Transparantie
is – als we kijken naar de Amsterdamse casuïstiek - van groot belang, en
daarnaast dient er voldoende expertise in huis te zijn. Een tool die wij bij MIK
gebruiken is Collegiale Coaching en dat blijkt nu een groot voordeel met zich
mee te brengen. Verder zijn er procedures voor een goede werving en
begeleiding van medewerkers en zijn actuele beleidsprocedures essentieel. Ook
in de bedrijfsvoering is diversiteit belangrijk.
Het veld waarin MIK opereert is aan verandering onderhevig. Steeds meer
mannen participeren in de opvoeding en zorg voor hun kinderen en verrichten in
het gezin huishoudelijke taken. Het concept van gezin is daarom veranderd
Belangrijk is de vraag hoe deze ontwikkelingen zich doorzetten en bestendigen.
En natuurlijk welke gevolgen dit heeft voor MIK.
Als we kijken naar inkomsten dan wordt MIK door de ouders rechtstreeks
gefinancierd. De ouders worden in hun kosten met de kinderopvangtoeslag fors
gecompenseerd. Ruim zeventig procent van de inkomsten van MIK bestaan uit
publieke middelen. MIK wordt grotendeels met publiek kapitaal gefinancierd.
Marktwerking daagt ons uit tot het leveren van een goede prijs / kwaliteitsverhouding in optimale samenspraak met onze klanten.
Jeugd, vroeg rijp, creatief en prestatiegericht
De grootouders van Els waren landbouwers in Zuid Limburg zowel van de kant
van haar vader als van haar moeder. Haar opa was tuinier op Sint Pieter in
Maastricht en had een ondernemende persoonlijkheid. Haar moeder verzorgde
als enig meisje in het gezin met vijf broers, samen met haar moeder het
huishouden. Haar vader runde na de dood van zijn vader de boerderij die later
als gevolg van infrastructurele redenen werd onteigend. Moeder bleef huisvrouw
en vader ging werken in de administratieve sector. Op jonge leeftijd werd hij
ernstig ziek en daardoor invalide. Tijdens het huwelijk van haar ouders overlijdt
80
het eerste kind, een zoontje. Daarna krijgt de moeder van Els nog twee dochters.
Het effect van het overlijden van de zoon was dat er een “mannelijk
verwachtingspatroon” ligt bij beide meisjes.
Na de lagere school volgt Els een studie voor kleuterleidster aan de Pedagogische
Academie. Vanuit thuis worden beide zussen gestimuleerd om prestaties te
leveren. Ze had als puber een duidelijke eigen mening en was al vroeg actief in
het jongerenwerk. Binnen de traditionele patronen van haar familie werd Els
gestimuleerd om zowel creatief te zijn als prestaties te leveren. Haar zus heeft
een krachtige persoonlijkheid en Els zegt lange tijd tegen haar op te kijken. Haar
zus heeft een groot vriendennetwerk en Els was daarbij als jongste altijd “het
kleintje”. Ze ervaart dit wel als een stukje competitie maar ontwikkelt hierdoor in
haar puberteit een duidelijke eigen mening.
Carrièrestappen of toch niet?
De stappen in Els’ carrière tot de huidige functie Algemeen directeur bij MIK
waren niet bewust gepland. Na eerst vier jaar in het onderwijs te werken, wordt
ze voor de eerste keer moeder. Op dat moment is zij verplicht om te stoppen
met werken. Haar voormalige partner was fulltime kunstenaar na het afronden
van zijn opleiding aan de Jan van Eyckacademie in Maastricht. Als zelfstandig
gevestigd kunstenaar moest je een paar jaar werken om voor de BKR regeling in
aanmerking te komen. Het gevolg van dit alles is dat, omdat ze in die tijd beiden
geen baan hebben, ze ook geen recht hebben op kinderbijslag. Hierdoor is het
financieel wat moeilijker. Iets eerder hadden ze een huis in het Heuvelland
gekocht en deze helemaal gerenoveerd. Ze besluiten om hun gezin financieel op
de rails te houden door de handen uit de mouwen te steken en alle
werkzaamheden aan te pakken, zoals het renoveren van vakwerkhuizen, geven
van activiteitencursussen, enz.
Als de mogelijkheid zich dan aandient om als uithulp bij de Paulusstichting in
Sittard te werken, solliciteert Els. Hier ervaart ze het belang van teamwork. Ze
werkt er bijna twee jaar met diepgestoorde pupillen. Het gezin met twee
kinderen krijgt hierdoor een regulier inkomen. Door de combinatie van ochtenden avonddiensten kan zij zorg en arbeid goed combineren. In haar leefomgeving
zorgen. Els is er stellig van overtuigd dat “vrouwen een ingebakken profiel
81
heerst echter nog sterk de opvatting dat vrouwen voor hun kinderen moeten
hebben dat ze moeten durven loslaten”. De taakverdeling van Els en haar
partner over zorg en werk ontstaat op een natuurlijke manier. Hij heeft een
atelier aan huis en is actief bezig met beide kinderen. Els werkt deels
buitenshuis.
Haar partner start op gegeven moment als creatief therapeut bij Welterhof, een
instelling voor mensen met een beperking. Dit blijkt een enorme stap te zijn van
vrijgevestigd kunstenaar naar een negen tot vijf baan. Hij heeft moeite met het
accepteren van een positie van professioneel specialist en hulpverlener. Ze
besluiten uiteindelijk dat hij stopt met deze combinatie en Els wordt door deze
keuze hoofdkostwinnaar.
Dan is het 1979 en Els werkt bij de voorloper van het huidige MIK. De crèche
bestaat sinds 1913. Els gaat in haar aansturing ervan uit dat medewerkers hun
verantwoordelijkheid nemen en eigenaar worden van het operationele kwaliteitproces. Het blijkt een geweldige leertijd te zijn om samen visie (strategisch
beleid) te ontwikkelen en deze te vertalen naar concrete acties en toe te werken
naar een decentrale organisatie, waar de maatschappelijk toegevoegde waarde
van kinderopvang zichtbaar wordt gemaakt.
Door de stimuleringsmaatregelen van de Rijksoverheid vanaf de jaren tachtig
maakt de kinderopvang een flinke groei door. Door dit groeiproces komt een
fusie tot stand tussen alle kinderopvangaanbieders in Maastricht op 1 juli 1990.
De stichting KiM is daarmee een feit. In deze participatie zijn ook bedrijfscrèches
betrokken. De pioniersfase is dan voorbij. Kinderopvang is “booming business”
waarbij de een na de andere vestiging wordt geopend. Els merkt hierdoor dat ze
door deze forse groei het contact met de werkvloer dreigt te verliezen. Dit voelt
vreemd aan en vraagt om een nieuw evenwicht. Om meer inzicht in zichzelf als
leidinggevende te krijgen en voorbereid te zijn op haar nieuwe positie,
professionaliseert ze zich in effectief leiding geven.
Op de vraag wat dan een goed leider maakt, antwoordt Els: “leiding geven moet
in je genen zitten en je moet durven het hoofd boven het maaiveld uit te
je alles weet, maar je leert steeds meer gebruik te maken van de kwaliteiten van
82
steken”. Ze legt verder uit: ”in het begin denk je dat de omgeving verwacht dat
anderen. Groei impliceert dat je op gegeven moment niet alleen op eigen kracht
kan groeien en dat je optimaal gebruik moet maken van kwaliteiten van anderen.
Belangrijk is ook durven te erkennen waar je eigen kracht maar ook je
zwakheden zitten. Maak mensen dan ook eigenaar van een deel van het succes
en laat hen trots zijn op datgene wat zij zelf hebben gepresteerd. Els vult aan:
”dat houdt dan concreet in dat je als eindverantwoordelijke leidinggevende
steeds meer faciliteert en anderen tot hun recht laat komen. Ook heb je meer
specialisten nodig. De verbinding van alle kwaliteiten maakt de organisatie MIK
zo bijzonder en specifiek!” Door leiderschapscursussen en ervaringen leert Els
niet alleen meer gebruik te maken van de kwaliteiten van anderen, maar ook om
fouten durven te maken.
Diversiteit : verschil in aanpak
Als we hier de vraag stellen over diversiteit en leiderschap constateert Els:
“vrouwen zijn niet zo’n haantjes als mannen. Vrouwen tonen meer onzekerheid
maar leggen de lat niet minder hoog. Ze blijven meer bescheiden en zijn wat
voorzichtiger in het aangaan van risico’s. Wel trots en soms een tikkeltje
arrogant”. Op de vraag hoe ze haar eigen rol dan als vrouwelijke directeur ziet
“ik ben feitelijk de koploper, de vaandeldrager, en daarnaast moet je als vrouw
opboksen tegen krachten in de omgeving”. De kinderopvang wordt naarmate de
omvang van organisaties groeit gedomineerd door mannelijke bestuurders en
toezichthouders? Els: “klopt inderdaad, in de kinderopvang valt het in de regel
nog mee. Toch zie je ook in onze branche de meeste vrouwelijke leiders in het
submanagement en de meeste bestuurders zijn in toenemende mate mannen.
Van stichting naar BV
Door de forse groei van MIK en de marktwerking die opkomt, vraagt Els op
gegeven moment extern advies voor de keuze van ondernemingstructuur. Ook
wordt geanalyseerd of de productontwikkeling nog voldoet aan de eisen van de
klanten. Uit de analyse wordt gekozen voor een Besloten Vennootschap. Dezelfde
organieke doelstelling wordt gehandhaafd.
De eerste jaren zet Els veel energie in de verandering van de corporate
locaties, legt contacten met nieuwe medewerkers en laat zien dat oprechte
83
organisatiecultuur. Om daaraan te voldoen doet Els elk jaar een ronde bij alle
interesse
voor de werkvloer bestaat. Want dat levert uiteindelijk meer
gezamenlijk rendement op. Ze ontwikkelt een nieuwe visie waarin het delen met
elkaar, loyaliteit, reflectie en feedback leidend zijn. In 2007 wordt Stichting de
Kleine Burcht overgenomen (een grote kinderopvangorganisatie in de Westelijke
Mijnstreek) wat een groot succes is
In 2008 wordt een leiderschaptraject ingezet als nieuwe personeelsstrategie.
Hierbij staat de vraag centraal wat dragen we uit? De centrale eis voor leidinggevenden is de klantwaarde. Inmiddels zijn ook verschillende managementleden
uit het bedrijfsleven aangetrokken. De organisatiecultuur en kwaliteit van
leidinggevenden is bepalend. Beide moeten transparant zijn met vooral respect
voor
ieders
verschillen,
diversiteit
dus!
Het
traject
wordt
ingezet
om
verbindingen te leggen met ketenpartners, zoals het peuterspeelzaalwerk en het
onderwijs om toekomstbestendige kindcentra te gaan ontwikkelen die passen in
een veranderende samenleving.
Vrouwelijke koploper en rollen
Elke vrouw kán een goede ondernemer zijn, mits ze kansen pakt en benut.
Helaas gebeurt dat nog veel te weinig. Els concludeert: De kwaliteiten van
vrouwelijk leiderschap worden gelukkig steeds meer gewaardeerd. Vrouwen
worden zelfbewuster, weten zorg en arbeid beter te combineren en zijn bereid
concessies te doen voor hun carrière”. Els heeft twee dochters waarvan één nu
zelf drie kinderen heeft. Zij vindt goede vrouwelijke rolmodellen belangrijk voor
hen.
Waardering en samenwerking blijken bij zorgtaken heel belangrijke aspecten. Els
vult aan: “Als vrouw heb je veel rollen te spelen, je bent directeur, minnares,
huisvrouw, moeder,dochter, partner en nog veel meer”. De schuldvraag van de
zorgtaak zal altijd wel op de achtergrond een rol blijven spelen voor vrouwen. Op
haar dochters is ze trots. Ze geeft ze daarom mee:“kies goed je balans tussen
verantwoordelijkheid en passie! Want passie verbindt!”
84
Ria Doedel
Algemeen directeur WML (Waterleidingsmaatschappij
Maastricht)
probeert! Sta achter je keuze en zet dan door!”
85
“Je komt er zelf nooit achter of je iets aan kunt als je iets zelf niet
Waterleiding Maatschappij Limburg (WML): de organisatie
WML, voluit NV Waterleiding Maatschappij Limburg, is de drinkwaterleverancier
voor alle huishoudens in Limburg. We leveren ook leidingwater aan Limburgse
bedrijven. Goede kwaliteit, constante levering van drinkwater en service voor
onze klanten staan centraal. We leveren het drinkwater zonder winstoogmerk.
De Provincie Limburg en de Limburgse gemeenten zijn onze aandeelhouders. Zij
stellen de tarieven vast en houden toezicht op onze bedrijfsvoering. Bij WML
werken ongeveer negenhonderd medewerkers.
Water, glas en ambitie
De WML zetelt in een gebouw dat in eerste oogopslag niets te maken lijkt te
hebben met water. Het gebouw is een kantoorgebouw met vriendelijke kleuren
en de sneeuw geeft weinig mogelijkheden om goed te parkeren. De entree
schuift via een grote verticale pui open en we worden vriendelijk welkom
geheten. De entree oogt wel “water”, er zijn talloze verwijzingen via posters en
aanduidingen dat het hier gaat om de waterleverancier van de provincie. We
worden naar de hoogste verdieping gebracht naar de directiekamer voor een
interview. Ria oogt, investeert in drinken waarbij we met een lach starten
“glaasje water?”
Ria geeft openhartig aan in het begin van het interview dat volgens haar het
“glazen plafond” niet bestaat. Dat de échte werkelijkheid juist is, dat vrouwen
wel degelijk veel mogelijkheden hebben en dat ze juist zelf keuzen moeten
maken om die kansen dan ook écht te grijpen. “Dat er vaak gekozen wordt voor
passiviteit is jammer, maar kansen nemen en zelf creëren” is volgens Ria “dat je
zelf actief moet zijn en het heft in eigen hand moet nemen”. Dat houdt concreet
in, dat je als vrouw zelf wilt investeren, je vooral de wil moet hebben om dat dan
ook te doen. Wat Ria opvalt is “dat vrouwen veelal hierover praten maar als
puntje bij paaltje komt er weinig in willen investeren”.
Combinatie van werk en gezin
Op de constatering dat het krijgen en hebben van kinderen de carrière van
vrouwen beïnvloedt, zegt Ria onomwonden dat vrouwen en mannen samen
partner al van groot belang. Kies je bijvoorbeeld voor een “traditioneel
86
kinderen hebben. Als je iets wilt bereiken in het leven dan is de keuze voor een
ingestelde” partner
of een “meer modern ingestelde” man? Vaak hoor je dat
mannen weinig tijd hebben of krijgen voor ouderschapsverlof. Ria ziet hierin
positieve veranderingen omdat steeds meer mannen ook ouderschapsverlof
opnemen.
Desondanks werken nog steeds te veel vrouwen parttime volgens Ria en ze stelt
dan ook “dat vrouwen nog steeds vanuit een traditioneel schuldgevoel denken
dat zij er altijd voor de kinderen moeten zijn terwijl die zorgtaken evengoed ook
door mannen overgenomen of uitgevoerd kunnen worden”. Daarnaast is er
natuurlijk de maatschappelijke druk die stelt “dat je geen goede moeder bent als
je er niet voor de kinderen bent”. Gelukkig is het tijdsbeeld veranderd en kun je
tegenwoordig veel zaken zelf regelen.
Kindertijd en jeugd
Ria is geboren in 1956 in Haarlem maar woont daar maar een paar maanden van
haar leven. Haar vader werkt in de wegenbouw en haar moeder is huisvrouw.
Ze heeft twee broers. Het gezin verhuist veelvuldig binnen Nederland waardoor
Ria zich vaak moet aanpassen aan nieuwe kleuter- en lagere scholen. Door
steeds in nieuwe schoolsituaties terecht te komen – ze bezoekt achtereenvolgens
scholen in onder andere Genemuiden, Elburg, Voorthuizen, Amersfoort en Vught
- leert Ria als kind zich snel en gemakkelijk aan te passen, wat haar van pas
komt op latere leeftijd.
Studeren is vanwege de financiële situatie thuis niet direct een vanzelfsprekendheid. Doordat haar ouders zelf niet de mogelijkheid hadden om te
studeren, kunnen zij de kinderen niet helpen bij hun studie op de middelbare
school. In die tijd was het nog normaal dat je, als je ouders een laag inkomen
hadden, naar de huishoudschool ging. In de vijfde klas lagere school geeft een
leraar nog aan dat de huishoudschool het meest voor de hand ligt. Nadat het
gezin weer een keer is verhuisd, maakt Ria in de laatste klas de Cito-toets
waarbij ze één van de hoogste score van de school behaalt. Door deze score kan
ze door naar het Gymnasium waar ze terecht komt in een leeromgeving waar
studeren als een normale zaak wordt gezien.
87
Studie, en van werk naar het bestuur
Ze schrijft ze zich in voor een doctoraalstudie sociologie. Ondanks deze
inschrijving start ze eerst met een Hbo opleiding Sociale Academie richting
Maatschappelijk werk in Eindhoven. Dit omdat ze vanwege haar eigen ervaringen
iets wil betekenen voor mensen die het minder goed hebben getroffen in het
leven. Na afronding van deze opleiding in 1979, schrijft ze zich in voor een studie
rechten maar in haar hart wil ze het liefst werken. Ze krijgt een baan aangeboden en werkt een half jaar als maatschappelijk werker tot 1980. Hier werkt
ze in zogeheten “Vogelaarswijken”, achterstandswijken, in ’s-Hertogenbosch. Al
na een half jaar wordt ze benoemd als teamleider. Daarna als manager voor de
welzijnsvoorzieningen van een kwart van de stad (drie buurthuizen, een
jongerencentrum, het algemeen maatschappelijk werk en een gezondheidscentrum).
Daarna volgen allerhande leidinggevende posities. In 1984 wordt ze in Nijmegen
directeur van de Da Capo Welzijnsinstelling voor de periode van vier jaar. In de
periode van 1990 tot 2007 heeft ze uiteenlopende directieposities, bij de
gemeente Maastricht, gemeente Eindhoven en gemeente Nijmegen. Op 1 januari
2007 wordt ze benoemd tot Algemeen Directeur bij de Waterleidingmaatschappij
Limburg (WML).
Kwaliteiten en mannen
“Directeur worden is nooit een bewuste keuze geweest. Het is zo gelopen zoals
het moest. Je hebt wel een meer dan gemiddeld hoger energieniveau nodig”
vertelt Ria. En vult aan dat ze vanuit haar jeugd zich vergezeld weet van een
flinke dosis doorzettingsvermogen. “Het komt niet vanzelf aanwaaien, je moet
alles zelf doen” zegt ze stellig.
In haar huidige werk als Algemeen Directeur van de WML is ook dossierkennis
nodig want je moet wel weten waarover je spreekt. Dan neem je ook betere
beslissingen. Daarnaast is het belangrijk om de grote lijnen te overzien binnen
een organisatie. Als de vraag wordt gesteld wat ze dan ziet in de combinatie
grote lijnen en inhoud van details antwoordt ze, dat ze zich altijd de vraag stelt:
inrichting van de bedrijfsvoering? Daarbij is de feedback van de interne
88
“wat is nodig om de doelstellingen te bereiken? Wat betekent dit voor de
organisatie belangrijk om over voldoende informatie te beschikken om goede
besluiten te kunnen blijven nemen!” Ria legt uit dat ze in de laatste banen niet
alleen is gevraagd vanwege haar gedreven persoonlijkheid maar ook door de
combinatie van persoonlijke kwaliteiten. Niet zozeer omdat ze een vrouw is, want
een benoeming alleen vanwege het feit dat ze een vrouw is, zou ze als een
belediging ervaren.
Op de vraag of Ria op relatief jonge leeftijd in een “mannenwereld” moest
overleven antwoordt ze, dat ze nooit het gevoel heeft gehad dat ze moest
overleven. Ze voelt zich eerder wel thuis in dit wereldje en ervaart geen
belemmeringen. Ze is op dit moment de enige vrouwelijke directeur in de
drinkwatersector. Dit gegeven is niet van belang in de samenwerking tussen haar
en haar collega’s. Ze is er niet bewust mee bezig en daardoor kun je volgens Ria
“meer op een natuurlijke manier opereren”.
Familie en gezin
Op de vraag hoe haar thuissituatie zich heeft ontwikkeld naast haar carrière,
geeft Ria aan dat ze 54 jaar is en drie kinderen heeft. Haar partner leert ze
tijdens haar studie kennen. Vanaf het begin doen ze dingen samen, maar heeft
ieder ook eigen bezigheden. Als ze tien- elf jaar bij elkaar wonen, wordt de
oudste dochter geboren. Terwijl de andere kinderen worden geboren volgt haar
partner eerst een studie bestuurskunde en daarna een opleiding vinologie. Hij
kan zijn werktijden makkelijker aanpassen en zorgt voor een groot deel voor de
kinderen. Daarnaast kiezen ze voor een goede kinderoppas die wekelijks drie
dagen voor de kinderen zorgt in de periode dat de kinderen nog klein zijn. Ria
werkt fulltime en is kostwinnaar.
Bij de jongere generatie zie je dat vrouwen vaak teveel willen. Ze willen carrière
maken, kinderen krijgen en daarnaast nog leuke dingen met vriendinnen doen en
tijd voor zichzelf over houden. Ria adviseert: “en dat terwijl een dag maar 24 uur
heeft. Als je een drukke baan hebt en kleine kinderen, dan is er nauwelijks
ruimte voor andere dingen. Accepteer dat en ga die leuke dingen weer doen als
de kinderen ouder zijn er weer meer ruimte voor jezelf komt.”
89
In de privésfeer geeft Ria aan dat ze altijd heeft gesport, omdat ze zich daar
beter bij voelt en sport voor haar een goede uitlaatklep is. Ze heeft jarenlang
judo gedaan, maar moest hiermee stoppen vanwege een ernstige knieblessure.
Diversiteit en attitude
Als directeur van verschillende gemeenten heeft Ria wel eens diversiteit
ingevoerd. Dit richtte zich op culturele minderheden en empowerment voor
vrouwen. Maar was dan ook voornamelijk beleidsvormend. De bedoeling van
diversiteit is echter dat je er in de praktijk iets mee doet. Het gaat om
ontmoetingen met mensen waarbij er sprake is van actieve stimulering en
creatie van mogelijkheden binnen de kaders van een organisatie. Het is van
groot belang dat vrouwen zichzelf eens afvragen om daadwerkelijk carrièrestappen te ondernemen.
Bij de WML werken we aan verjonging van het personeel en nemen we vrouwen
aan bij gelijke kwaliteit, ook op managementposities. Van oudsher is de WML een
technisch bedrijf waar dus veel mannen werken. Vrouwen kom je tegen in een
secretariële functie en in het callcenter, in de rest van de organisatie werken
voornamelijk mannen. Recent is er een vrouw aangenomen in een bouwkundige
functie, maar dergelijke vrouwen zijn sporadisch te vinden. Er komt wel een
nieuwe generatie aan. Ook in de civiele techniek studeren steeds meer vrouwen
af. Het is alleen jammer te constateren dat van alle studenten die hier in de regio
Limburg afstuderen er zeventig tot vijfenzeventig procent niet blijft wonen en
werken.
Bij carrièrevorming stellen vrouwen zich vaak de vraag: kan ik dat wel? wat een
innerlijke onzekerheid weergeeft. “Bij mijn eerste baan in een welzijnsinstelling
was dat ook wel aanwezig maar ik heb geleerd er op verschillende manieren mee
om te gaan” zegt Ria, “maar als ik écht iets niet wil dan begin ik er ook niet
aan”. En ze vervolgt: ”je moet het gewoon proberen anders verandert er ook
nooit iets. Een veranderingsproces bestaat uit allemaal kleine stappen. Ik vind
het belangrijk dat eigen medewerkers kunnen leren van externen die je inhuurt.
Op die manier bouw je kennis op binnen de eigen organisatie”.
90
Elk veranderingsproces is ook meteen een attitudekwestie, iedereen moet een
fundamenteel zelfvertrouwen hebben, anders lukt het niet. Maar aan de andere
kant zo zegt Ria tenslotte: “Je komt er zelf nooit achter of je iets aan kunt als je
iets zelf niet probeert! Sta achter je keuze en zet dan door!”
91
Angelique Paulissen
Managing director / Partner, New Mont BV /
Montesquieu Finance BV
“Always on top”
92
Bedrijfsprofiel
Montesquieu adviseert en assisteert bedrijven en instellingen op het gebied van
finance, treasury en investment consultancy. De betrokken partners en medewerkers van Montesquieu beschikken over een specifieke combinatie van
competenties en ervaringen waardoor onze dienstverlening een unieke toegevoegde waarde oplevert voor onze cliënten.
Onze
eigen
dealingroom
voorziet
onze
klanten
van
complete
financiële
transparantie en marktkennis om daarmee vol vertrouwen alle bancaire onderhandelingen te voeren zonder daarbij (bestaande) bankrelaties te verstoren. Als
volledig onafhankelijk en integer adviseur is ons doel om door middel van
kwalitatief hoogwaardig advies complexe financiële materie in transparante
oplossingen te transformeren. Kortom: “...from complexity to transparency...“
Montesquieu FD Gazellen
Montesquieu was in 2009
winnaar van een FD Gouden Gazellen Award. Deze
Award (een initiatief van het Financieele Dagblad) wordt jaarlijks per regio
uitgereikt aan de snelst groeiende bedrijven van Nederland. Ook in 2010 was
Montesquieu genomineerd voor een FD Gazellen Award en zijn we op de tweede
plaats geëindigd.
There’s no place like home
De roots van Angelique Paulissen (geboren in 1972) liggen in Kerkrade, waar zij
met haar zusje opgroeit in een warm en hecht gezin. Haar moeder is verkoopster
in de detailhandel en haar vader heeft zijn gehele werkleven als elektricien bij
één werkgever gewerkt. Een stabiele thuisbasis, het gezin gaat nooit op
vakantie, men is tevreden met wat men heeft en koestert geen andere, grote
ambities. Wat Angelique bereikt in haar leven is vooral het resultaat van haar
eigen drive. De kinderen krijgen weliswaar de gelegenheid om te studeren maar
het is de jonge Angelique die naar het gymnasium gaat. Simpelweg omdat zij wel
slim is en dat het “hoogste” is en het is zij die daarna aan de universiteit wil
studeren.
een winkel, brengt kranten en folders rond. Dit alles combineert zij met wedstrijd
93
Al op jonge leeftijd (jonger dan officieel mag) heeft zij bijbaantjes en werkt in
zwemmen. “Daar heb ik mentale kracht ontwikkeld en geleerd om te focussen”.
En zij blinkt in zwemmen uit en behoort tot de winnaars. Ook is Angelique dertig
jaar lid van een harmonieorkest, waar zij bastrombone speelt. Hier leert zij zich
aan te passen aan de mannenwereld wat haar gezien haar studiekeuzes en
banen bijzonder goed van pas zal komen.
Omzwerven en veilig landen
Op 18 jaar koestert Angelique de droom om straaljagerpiloot te worden. Zij
slaagt voor alle selecties maar kiest bewust om deze droom te laten varen. Ze
wil zo vrij zijn als een vogel in de lucht en niet opgesloten zijn in de kazerne. Na
een
omzwerving
aan
de
universiteit
in
Aken
(eerst
scheikunde,
toen
natuurkunde) kiest zij voor een studie met een goed arbeidsmarktperspectief,
waar zij geen allergieën kan ontwikkelen en die zij in een snel tempo kan halen.
Het wordt economie in Maastricht, een gouden greep. Zij studeert in drie en een
half jaar cum laude af. Doel bereikt!
Op groen gras zitten
Angelique komt als jonge potential en als enige vrouw in de dealing room bij het
ABP terecht. Mijn vader zei: “Nu zit je op rozen Angelique, daar kun je tot aan je
pensioen blijven werken ”. Maar dat was Angelique niet van plan. Zij beleeft er
opwindende tijden. Niet alleen werkt zij met cijfers met veel nullen maar ze is
regelmatig in Londen in de city, daar waar het allemaal gebeurt!
Als jonge ambitieuze meid tart Angelique het gezag van “de ijzeren gendarme”,
zoals de baas van de afdeling werd genoemd. “Ik heb daar geleerd om mijn
temperament te bedwingen, iets wat wel nodig was”, zo stelt Angelique lachend
vast want ze was wel een wildebras. “Je moet nu eenmaal werken in een
structuur en kunt niet eerder wat roepen en dat heb ik daar geleerd.”
Na een korte periode bij de Rabobank Onderbanken komt zij bij de ABN/Amro
terecht waar zij leidinggevende wordt van het treasury team. Het was een
boeiende tijd die zijzelf omschrijft als “zitten op groen gras”.
94
Bij het ABP leert zij het vak, bij de ABN/Amro de sociale vaardigheden. Nodig
voor haar functie als leidinggevende maar waar zij nu nog op kan bogen. Beide
werkgevers hebben haar veel kansen en ontwikkelmogelijkheden geboden en
daar is zij de organisaties dankbaar voor. Zij kijkt er met veel plezier op terug.
Toch meent zij dat er veel arrogantie is bij grote ondernemingen. Een arrogantie
die niet strookt met de logheid en het gebrek aan ondernemerschap. “Managers
doen zich wel voor als ondernemer maar zijn dat absoluut en dragen geen risico
voor de onderneming maar willen wel met die egards behandeld worden” stelt
Angelique.
Vleugels uitslaan en zelfstandig ondernemer worden
Bij de ABN AMRO Bank krijgt Angelique de kans om te promoveren op een
internationale onderzoeksopdracht (Amerika, Brazilië & Europa). Haar bedje lijkt
gespreid, alles is in de puntjes geregeld, een eigen appartement in Amsterdam,
een wereldwijde opdracht maar heimwee maakt haar letterlijk ziek. Zij valt
aanzienlijk af en reist met haar ouders die haar in het weekend bezoeken, linea
recta weer terug naar Limburg. Het doet haar inzien dat zij gekluisterd is aan de
regio Limburg terwijl alle intellectuele banen in de Randstad zijn!
Maar Angelique maakt van een crisis een kans. De gemiste promotiekans doet
haar besluiten om haar vleugels uit te slaan. In een impuls besluit zij in te gaan
op de al lang openstaande vraag van haar collega om samen een onderneming te
starten. Zij ziet het nog even aan bij AZL Vermogensbeheer maar na acht
maanden start zij in 2007 met twee partners, op een zolderkamer thuis,
Montesquieu op. Een bedrijf dat zich richt op financiële dienstverlening. Het
bedrijf groeit als kool en sinds 2009 heeft New Mont, het licht gezien. Dit is mede
het gevolg van het feit dat Angelique zich “snel verveelt en daarom steeds op
zoek is naar nieuwe uitdagingen”.
Het ondernemerschap bevalt haar prima, zij is niet beperkt door logge
hiërarchische structuren, kan zelf de besluiten nemen en voelt zich zo vrij als een
vogel. Bovendien kan zij er al haar energie in kwijt en kan zij volop pionieren en
experimenteren. En blijkbaar met goed resultaat, gezien de groeiende klanten-
95
kring en de snelle groei van New Mont.
Gelijkwaardigheid en respect voor mensen
Angelique leert in haar jeugd om met mensen uit alle lagen van de samenleving
te werken en te leven. De wijze raad van haar vader “kind, blief op der teppich”
heeft zij ter harte genomen en zij haalt deze uitspraak regelmatig aan. In de
hoogtijdagen bij ABN/Amro heeft zij altijd aan deze uitspraak gedacht en zich
gerealiseerd dat “wie hoog vliegt ook diep kan vallen”. Daarom heeft zij er altijd
geïnvesteerd in de kwaliteit van goede relaties, ongeacht rang of stand. Want als
het fout gaat is dat het enige waar je nog op kunt terugvallen!
Het heeft haar waarden en normen bijgebracht die zij koestert. In haar bedrijf
zorgt zij net zo goed voor de koffie en zij groet iedereen, zonder onderscheid van
persoon. Zelfs de zwerver op de bank kent zij bij naam! Gelijkwaardigheid en
respect zijn doorleefde waarden. Angelique wil mensen boeien en zegt dat dit
alleen maar kan als men zich gelijkwaardig opstelt, naast mensen gaat zitten en
ze helpt met een probleem. Deze aanpak werpt haar vruchten af want zij ziet
voormalige collega’s van de ALZ (nu medewerkers in haar bedrijf) opbloeien en
zichzelf ontwikkelen op een manier die niemand had kunnen vermoeden. En daar
geniet Angelique immens van. “Het vraagt dat je als leider de moed hebt om
mensen om je heen te verzamelen die naast je staan (en niet onder jou) en met
je mee kunnen opgaan?! En daar moet je wel tegen kunnen. Is je eigen ego te
groot dan lukt dat niet.”
De ideale vrouwelijke ondernemer: intuïtie en competitiedrang!
Angelique vertoeft al jaren in een door mannen gedomineerde wereld, al tijdens
haar studententijd en in haar jobs. Als vrouwelijk ondernemer in de financiële
wereld, wordt zij steeds vaker gevraagd voor toezichthoudende functies, lidmaatschappen voor raden van commissarissen of zelfs Tv-programma’s.
“Ik hoef mij niet meer te bewijzen, doe leuke dingen en ik heb het voordeel van
het vrouw zijn”. Zij voelt zich eerder positief gediscrimineerd. Last van een
glazen plafond heeft zij nooit gehad. Zij voelt zich altijd serieus genomen en is
steeds geaccepteerd als volwaardige professional. Haar inziens dienen vrouwen
zelf de kans te grijpen en er voor te gaan. Angelique heeft wel haar persoonlijkmaar kan ook “gevloerd worden en weer opstaan”. Dit zijn mogelijk meer
96
heid mee, zoals ze zegt. Zij houdt van competitie, kan snel besluiten nemen
“mannelijke” eigenschappen. Zij ziet dat veel vrouwen dit niet kunnen, niet in
staat zijn om los te laten en met de druk om te gaan en daarom vindt zij het
werken met mannen bijzonder prettig.
Toch merkt zij bij zichzelf - in vergelijking met mannen - een zekere terughoudendheid als het gaat om zichzelf presenteren. “De drang om te scoren en
jezelf te presenteren is bij mannen manifester aanwezig”. Ondanks het feit dat
zij zichzelf als een haantje de voorste beschouwt, zal zij pas wat zeggen als zij
vindt dat zij waarde toevoegt. De inhoud staat voorop en niet de eigen
scoredrang. En dat merkte zij nog pas op tijdens haar participatie aan het
programma Liof Yeah.
Daarnaast heeft Angelique de natuurlijke kwaliteit om te zien wanneer mensen
iets dwarszit. Het is haar vrouwelijke intuïtie die zij bewust inzet om haar
onderneming te leiden: “als een soort natuurlijke HR-manager die vrouwelijke
kwaliteiten inzet…”
En dat is dan toch weer onderscheidend van de “mannelijke” aanpak, waardoor
vrouwen dat extra’s te bieden hebben!
97
Yvonne Paulussen
Concerndirecteur HRM Licom NV Heerlen
hierbij
authentiek
en
wees
geen
98
“Haal eruit wat erin zit: blijf
toneelspeler. Blijf gewoon jezelf!”
De organisatie Licom NV
Licom NV is een maatschappelijke onderneming voor sociale werkvoorziening die
passend werk biedt aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De laatste
jaren is het bedrijf bezig met het maken van een ombuiging om zich te
ontwikkelen tot een dienstverlener voor arbeidstoeleiding. Het uiteindelijke doel
van Licom NV is het maximaal haalbare arbeidsrendement boven te halen, bij
voorkeur in een reguliere baan.
De aandelen van de naamloze vennootschap Licom nv zijn in handen van elf
gemeenten in de regio Zuidoost-Nederland, waar het bedrijf de Wet Sociale
Werkvoorziening voor uitvoert. Met ongeveer vierduizendvijfhonderd werknemers
is Licom de grootste WSW-organisatie in Nederland en één van de grootste
werkgevers van Limburg.
Licom ontstaat in 1996 na de fusie van de sociale werkvoorzieningorganisaties in
de regio. Het merendeel van de vestigingen van Licom ligt in Parkstad Limburg.
Daarnaast is er ook een deelvestiging in Geleen in de buurt van DSM en Sabic.
Opstart door de sneeuw
Het is een sneeuwlandschap als we medio december naar het Licom rijden. De
wegen zijn spekglad en we glijden letterlijk de hal van het Licom gebouw in
Heerlen binnen. Koffie wordt geserveerd door een SW-medewerker die door
Yvonne wordt aangeduid als “één van de belangrijkste mannen van Licom”, wat
een brede glimlach doet verschijnen op zijn gezicht. Yvonne oogt een vrouwelijk
leider die met veel zin en toewijding werkt in de mannenwereld van de sociale
werkvoorziening.
Swinging big dicks en machismo
"Als ik over diversiteit spreek dan, lijkt mijn motto best heftig voor de
buitenwereld" zo begint Yvonne haar interview met een statement "want die
luidt: goede leiders gezocht maar geen "swinging big dicks!" Ze geeft aan dat er
geen behoefte meer is voor de autarkische macho mannelijke leider en dat de
tijd rijp is voor de instroom van meer vrouwelijk talent. En dat was juist de reden
ondernemers in een vrouwennetwerk Limburg. In deze ontwikkeling speelt het
99
waarom ze recent startte met het bij elkaar brengen van vrouwelijke
MKB-Limburg een belangrijke rol. De eerste netwerken zijn er inmiddels en het
wachten is nu op de concrete resultaten in en vanuit de boardroom.
Op de vraag of er een glazen plafond bestaat, is Yvonne stellig in haar antwoord:
"Het lijkt wel als je vrouw bent en nog jong dat er een soort labyrint is. Je wordt
de wijde wereld ingestuurd en moet op gegeven moment al belangrijke keuzes
maken. Ga je links of rechts af?" Ze redeneert verder: "Vrouwen hebben in hun
leven al aan het begin van hun carrière – dit in vergelijking met mannen –
verhoudingsgewijze sneller te maken met een paar belangrijke individuele
keuzen. Zoals: wil je kinderen krijgen of niet? En wil je er een paar jaar tussen
uit gaan? Het blijkt dat dergelijke keuzen waarop je ja zegt uiteindelijk slecht zijn
voor je carrière als vrouw". Wel is er gelukkig een positieve ontwikkeling
zichtbaar dat in toenemende mate mannelijke collega's kiezen voor meer vrije
tijd en/of zorg voor kinderen, al dan niet gezamenlijk. De ongelijke balans tussen
man en vrouw lijkt hiermee te zijn doorbroken.
Uit haar eigen ervaring tot nu toe, werkt het merendeel van de vrouwen graag
parttime, vier dagen per week. Dat is helaas bij leidinggevende en managementfuncties vaak minder of gewoon niet mogelijk of zijn er geen maatregelen
voorhanden bij organisaties. Vrouwen komen dan vaak in een stevig dilemma
terecht waarbij spanning zit op het individuele besluit te kiezen voor zorgtaken of
een carrière. Vrouwen moeten dezelfde prestaties leveren als mannen maar
daarnaast vanuit recent onderzoek gezien nog vaker dan hen een volledig
huishouden runnen en kinderen verzorgen. Vrouwen bevestigen echter deels hun
eigen rolpatronen door er ook zelf aan mee te werken. Naast de biologische
keuze voor kinderen (de kinderwens) dragen vrouwen zelf sterk bij aan de
instandhouding van een "glazen plafond".
Je wilt je als vrouw je éxtra bewijzen en dat uit zich dan dat "je je gaat gedragen
als een “manwijf” en zo dan ook over het algemeen door de buitenwereld wordt
gezien". Dat maakt samenwerking met anderen soms erg lastig. Yvonne geeft
aan dat ze dat zelf meerdere keren in haar eigen carrière ondervindt. Als je als
gedrag juist een eenvoudig kopieergedrag is van het gedrag van mannelijke
collega's. Een voorbeeld dat Yvonne geeft is dat van een directie die
100
vrouw meegaat in dit gedrag heet dat ook vrouwelijk machismo terwijl het
voornamelijk uit mannelijke directeuren bestaat, en die verwachten dat iedereen
meegaat naar een voetbaltoernooi en plaats neemt in door hen gereserveerde
business seats. Ze gingen ervan uit dat dat ook een vanzelfsprekendheid was
voor een vrouwelijke mededirecteur als Yvonne. Ze is een paar keer mee
geweest maar door haar eigenwijsheid heeft ze op gegeven moment de knoop
doorgehakt, is ze gestopt mee te gaan en zei dat ze alleen in is voor
alternatieven zoals zakelijke dinertjes en lunchafspraken.
Het directieteam van Licom bestaat uit één mannelijke en twee vrouwelijke
directeuren. Verder geeft Yvonne aan dat de directievoorzitter wel een positief
diversiteitsbeleid voert om meer vrouwelijke leidinggevenden binnen Licom te
krijgen maar dat dit zich dan wel richt op talentmanagement en niet uitsluitend
op vrouwelijke talenten, het hanteren van een soort van vrouwenquotum.
Over haar eigen loopbaan geeft Yvonne aan dat ze door haar eigenzinnigheid zo
veel mogelijk haar eigen richting is gegaan. Dit persoonlijke traject en de keuzen
die ze hierbij heeft moeten maken heeft wel veel extra energie gekost. Dit in
plaats van als ze de keuze zou hebben gemaakt voor een reguliere loopbaan. Ze
is ervan persoonlijk overtuigd dat ze hierdoor veel harder heeft moeten werken
en zich moeten bewijzen naar organisaties waarvoor ze werkte.
Ouders, prestatiedrang en vrijheid
Het gezin waar Yvonne opgroeit is een doorsnee Limburgs gezin. De vader werkt
als accountmanager bij een verzekeringsmaatschappij en haar moeder was
"gewoon huismanager". Ze heeft een oudere broer en een jonger zusje. Op de
vraag wie van haar ouders haar het meest beïnvloedt in haar jeugd, antwoordt
Yvonne dat haar beide ouders hun kinderen strikte normen en waarden proberen
bij te brengen. Maar uiteindelijk is het toch haar moeder die het meest dominant
is en die veel nadruk legt op de combinatie van studeren, werken en presteren.
Er is eigenlijk weinig tot geen persoonlijke vrijheid en keuzemogelijkheden
tijdens de opvoeding maar wel veel aandacht voor een juiste keuze voor
kant kiest. "Door net die keuze te doen voor een gymnasium werd de druk voor
mij als dochter om extra te presteren en te leren in het gezin ook dubbel zo
101
opleiding en studie. Ze start daarom met een gymnasium waarbij ze voor de alfa
groot". Ze voelt dat deze druk in de loop van de tijd toeneemt en vindt het
allemaal maar ingewikkeld is. Ze wilt eigenlijk gewoon haar eigen ding doen en
zelf de beste zijn in wat ze doet. Desondanks neemt ze toch niet het besluit om
voor zichzelf te kiezen. Voor een vrij jonge vrouw is het op gegeven moment te
veel en krijgt ze een relatie die haar voor een groot deel vrijheid oplevert.
Na het Gymnasium studeert ze rechten aan de Universiteit van Nijmegen. De
keuze voor deze studie ligt voornamelijk in het analyseren van probleemstellingen dat ze persoonlijk prachtig vind. Het uit elkaar trekken van problemen
of vraagstukken, dan het flink puzzelen op de beter bij elkaar horende details en
dan komen met een betere oplossing is een constante drijfveer. Dat analytische
past ze ook toe in haar huidige functie als er een probleem is; ze haalt dan het
management team bij elkaar, presenteert de details en zorgt dan samen voor
een oplossingsrichting die door het management wordt gebruikt voor uitvoering
en verbetering.
Haar vader heeft ook regelmatig te maken met advocatuur vanuit zijn functie bij
de verzekeringsmaatschappij. Bij voorbeeld bij geschillen. Hierdoor wordt ze al
als jong meisje geïnspireerd. Ze vindt haar vader dan ook “een wijze man die
haar leert om vanuit verschillende invalshoeken te kijken”. Ze spreekt veel met
hem over het later hebben van een eigen zaak. Omdat ze het werk van haar
vader leuk vindt, neemt deze haar regelmatig mee naar externe klanten. Dat
waren vooral boerenbedrijven. Haar broer en zus hebben voor al dit meer
zakelijke veel minder aandacht en werken tegenwoordig in de zorg. Tijdens haar
studie rechten aan de Radboud Universiteit van Nijmegen wordt Yvonne’s vader
ernstig ziek. Problematisch vindt ze dat ze ver weg van haar ouderlijk huis is,
ondanks dat haar vader haar regelmatig opzoekt. Ze studeert keihard door om
haar doctoraal te halen maar feitelijk in haar hoofd om zo snel mogelijk naar
Limburg terug te keren.
Na haar afstuderen in 1986 begint Yvonne een eigen kunst- en antiekzaak in
Limburg. Omdat de zaak niet direct een regulier inkomen oplevert, werkt ze
In 1992 vervolgt ze haar carriere als Hoofd Juridische Zaken bij de gemeente
Sittard. Hier wordt ze na een paar jaar Hoofd Sociale Zaken en start in 1998 in
102
fulltime bij het ABP in Heerlen als bedrijfsjurist en doet dit gedurende zeven jaar.
dezelfde functie bij de gemeente Heerlen waar ze meer dan acht jaar werkt. Bij
de gemeente Heerlen is er een denktank waar het project Werkplein centraal
staat. Hier wordt Yvonne voor gevraagd. Daarnaast wordt ze vice voorzitter van
de stichting Divosa, een overkoepelend orgaan voor gemeentelijke sociale zaken.
Het roer gaat om
Naast haar drukke baan en een eigen zaak onderhoudt ze het huishouden ook
zelf, wat feitelijk een drievoudige belasting met zich meebrengt. In 2002 komt
een grote omslag, haar vader wordt ziek en ze ziet in dat relativeren erg
belangrijk is. Of in haar eigen woorden "Presteren is wel leuk en geld is ook erg
belangrijk, maar leven en gezondheid kun je uiteindelijk niet kopen!". Het
overlijden van haar vader in 2002 waarmee ze dan hele goede gesprekken
voerde, is dan ook het beste excuus om het roer om te gooien. Ze neemt veel
tijd om na te denken, rond te reizen en even alleen te zijn om alles op een rij te
krijgen.
Na een periode van reflectie wordt ze in april 2006 na een korte sollicitatieprocedure eerst directeur Detachering en Reïntegratie, daarna directeur Talent
bij het SW bedrijf Licom. In juni 2010 wordt ze gevraagd om als concerndirecteur
HRM door te stromen.
Vrouw zijn en leiderschap
Vroeger dacht Yvonne dat ze heel hard moest roepen om gehoord te worden. Dit
is echter een gedrag van overcompensatie dat ze ook ziet bij jonge vrouwelijke
leidinggevenden. Ze legt de lat veel minder hoog dan vroeger en merkt dat ze
ook heeft geleerd om op andere manieren te communiceren. Een compliment dat
ze krijgt luidt dan ook "Yvonne, je bent zéker authentiek, je bent écht iemand die
zegt wat ze denkt". Toch geeft ze aan dat zij de manier waarop men
communiceert van belang vindt, maar heeft weinig op met onechte emoties:
"daar ben ik zo klaar mee".
Er is een tijd geweest, zo stelt Yvonne, waarin ze erg bezig was met de vraag ligt
besluit is. Tegenwoordig heeft ze veel minder twijfel over zichzelf, denkt minder
na over details en werkt ook meer vanuit een buikgevoel. Hierdoor ligt de druk
103
het aan het vrouw-zijn dat er vaak twijfel is, of dat er niet direct een antwoord of
om te presteren ook lager en dat geeft ruimte voor reflectie en nemen van
betere besluiten. Vaak was Yvonne de enige vrouwelijke leidinggevende in haar
werkomgeving. Los van het feit dat ze graag met mannen werkt, geeft ze aan
dat mannen ook in het algemeen persoonlijkheden zijn waar minder plaats is
voor gevoelens: ze gooien het er gewoon uit. Mannen bezitten over het
algemeen gesproken dan ook meer een “tunnelvisie”: ze kiezen vaak voor de
kortst mogelijke weg naar hun doel.
Talent, keuzen en toekomst
Bij de samenstelling van haar managementteam zegt Yvonne dat diversiteit het
beste doel is voor een evenwichtige organisatie. Maar talent is doorslaggevend
voor de keuze om iemand in dienst te nemen in plaats van gedwongen alleen de
keuze voor vrouwen te maken. Dat is te kort door de bocht. Yvonne geeft aan
dat ze principieel is en geeft dan ook aan Limburgse vrouwen het dringende
advies "zet alsjeblieft eens door!” In haar opinie denken nog steeds te veel
vrouwen in de regio vanuit een underdog positie, terwijl het gewoon soms een
struggle for life is waarbij keihard gewerkt moet worden om iets te bereiken.
Vrouwen moeten zelf aan de bak! Vrouwen hebben wel nog steeds een strijd te
strijden tegen de beeldvorming en vooroordelen die er nog steeds heersen. In
het veranderproces naar diversiteit is respect een belangrijk onderdeel.
De toekomst van Licom NV is momenteel ongewis gelet op de landelijke
beleidswijziging. Er staan zware jaren voor de boeg. Zelf zegt ze op de vraag hoe
haar toekomst eruit ziet: "normaliter vind ik dat je na zes tot zeven jaar moet
omkijken naar een nieuwe functie. Je moet dan weer je grenzen verleggen en
dat is uitdagend. Eerste doel is echter Licom nog beter op poten te zetten qua
HRM". En daarom luidt haar lijfspreuk hier dan ook: “haal eruit wat erin zit: blijf
hierbij authentiek en wees geen toneelspeler. Blijf gewoon jezelf!”
104
Mirjam Depondt
Algemeen directeur-bestuurder Woonpunt,
Woningcorporatie Zuid-Limburg
tussen mensen!”
105
“Ik ben niet geëmancipeerd. Ik geloof alleen niet in ongelijkheid
Woonpunt: de organisatie
Woonpunt is met zo’n 20.000 verhuureenheden naar Nederlandse begrippen een
middelgrote corporatie, en in haar werkgebied (primair Zuid-Limburg) de
grootste.
Haar
bezit,
en
daarmee
haar
opgave,
is
zeer
divers:
van
geconcentreerd bezit in een veertiental aandachtswijken (waaronder twee
nationale Krachtwijken in Maastricht en Heerlen) tot kleine complexen in
eigendom-gedomineerde kernen in het Heuvelland, van woonwagenlocaties tot
zorgwoningen, van brede scholen en wijkvoorzieningen tot winkels, van
studentenstudio’s tot short stay voorzieningen voor tijdelijke studenten en
werknemers. De organisatie heeft een jaaromzet van +/- € 120 miljoen. De +/tweehonderdveertig medewerkers werken verspreid over meerdere locaties. De
organisatie kent een eenhoofdig bestuur, en een raad van commissarissen
bestaande uit zeven leden.
Gelijkwaardigheid
Mirjam Depondt-Olivers
(geboren 1961) groeit op
in Maastricht
in
een
traditioneel katholiek gezin. Haar moeder was lerares naaldvakken, maar werd
tot haar grote ergernis ontslagen toen zij trouwde. Zij wordt huisvrouw maar
combineert dit met thuiswerk als coupeuse. De vader van Mirjam werkt op de
afdeling personeelszaken van papierfabriek KNP (nu Sappi) in Maastricht.
Gelijkwaardigheid tussen haar twee broers en Mirjam stond voorop. De broers in
het gezin krijgen net zo goed huishoudelijke taken, en van elk kind in de familie
Olivers wordt verwacht dat hij/zij gaat studeren en werken.
“Niet wat wij een geëmancipeerd gezin waren, ik vind mij zelf ook geen
geëmancipeerde vrouw maar er werd thuis gewoon geen onderscheid gemaakt:
iedereen hoort de ontvangen talenten optimaal te benutten!”
Individueel, zakelijk en praktisch
Al snel bepaalt Mirjam haar eigen pad, met de keuze voor het atheneum aan het
Stedelijk
Lyceum
te
Maastricht,
een
openbare
school.
Voor
traditionele
katholieken in die tijd een gewaagde keuze maar Mirjam krijgt hierbij de
volledige steun van haar ouders en de vrijheid om haar eigen keuze te maken.
De school staat als non-conformistisch bekend maar Mirjam is een vrij rustige
gaan. De leraar geschiedenis vertelt boeiend over politiek en de verhoudingen in
106
leerling die niet maalt om nieuwigheden als joints roken en nachten op stap
de samenleving. Het is een vak waar haar klasgenoten weinig mee op hebben
maar zij hangt aan de lippen van de leraar. Voor Mirjam is dit de grondlegger
voor haar interesse in politiek en de samenleving. Zij kiest voor een HBO studie
Maatschappelijk Werk aan de Sociale Academie te Sittard omdat zij, gezien haar
praktische inslag, geen wetenschappelijke carrière ambieert. Al snel merkt zij dat
deze keuze conflicteert met haar zakelijke instelling.
Met name het conformistische gedrag van haar medeleerlingen qua kledingkeuze
en opvattingen op de Sociale Academie eind jaren ’70, waar ‘vrijheid blijheid’ de
boventoon leek te voeren, staat haar niet aan. Een switch volgt naar de richting
Personeel en Arbeid, de “harde” sector van de Sociale Academie. Er volgen
echter ook hier regelmatig flinke disputen met links georiënteerde studiegenoten
en docenten, die het denkbeeld koesteren dat de werknemers zwak waren en
beschermd moesten worden tegen de uitbuitende werkgever. Volgens Mirjam
totaal achterhaalde opvattingen die niet aansluiten bij de beleving van de
werknemers. Zij refereert daarbij aan haar scriptie over collectief ontslag van
medewerkers > 57,5 jaar, een onderzoek dat zij onder uitstromers van een groot
aantal bedrijven verrichtte.
Loopbaan met maatschappelijk engagement
De arbeidsmarkt is begin jaren tachtig voor Hbo’ers en academici ronduit slecht.
Mirjam neemt het heft in eigen handen en meldt zich aan voor een werkervaringsproject bij het toenmalige Kabinet van de gemeente Maastricht. Zij is
de eerste! Al snel daarna wordt zij aangenomen bij het Contactcentrum
Onderwijs Arbeid Limburg en amper twee jaar later wordt zij, nadat zij de functie
tijdelijk heeft waargenomen, directeur. En dit “ondanks” haar zwangerschap die
voor het bestuur (dat voornamelijk uit mannen bestond) geen enkel beletsel
vormt.
Deze baan combineert zij met de opvoeding van twee dochters (1987 en 1989)
en met een stap in de politiek (1989). Het leidt tot een bestuursfunctie in de
lokale afdeling, vervolgens het raadslidmaatschap, gevolgd door het fractieen onderwijs van een vertrekkende wethouder overnemen. Zij zegt ja, ondanks
het feit dat haar opdracht bij het ROC Leeuwenborgh, waar ze dan hoofd P&O is,
107
voorzitterschap. In 1999 kan zij de portefeuille wethouder ruimtelijke ordening
naar haar gevoel niet afgerond is. Gezien haar ervaring is deze portefeuille
minder voor de hand liggend maar tussentijds instappende wethouders hebben
geen keuze. En Mirjam ontdekt al snel de veelzijdigheid van ruimtelijke ordening.
Met name de strategische oriëntatie op de toekomst van de stad Maastricht en
de regio Zuid-Limburg boeit haar. Het is een functie met veel overleg en
aanwezigheid in Den Haag. Mirjam hanteert steeds twee stelregels tijdens haar
politieke carrière. “De eerste is dat je steeds transparant bent als wethouder. Dat
betekent informatie geven en de discussie voeren. De tweede stelregel is:
“Afspraak is afspraak. Een rechte rug houden.” En door consequent deze regels
te hanteren is het prima gegaan.
Zij neemt in 2006 het besluit om haar politieke loopbaan niet verder te zetten en
wordt spoedig daarna bestuurder bij Woonpunt. Een keuze die past bij haar
maatschappelijk engagement. Haar brede maatschappelijke interesse kan ze
daarnaast kwijt in diverse nevenfuncties in o.a. hoger onderwijs, de watersector
en de toeristische sector.
Regel het thuisfront en kies bewust!
Kiezen voor een carrière betekent ook het regelen van het thuisfront. De man
van Mirjam heeft haar steeds alle kansen gegeven om zich te ontwikkelen. Dit
betekent ook accepteren dat je vrouw meer verdient. Daarnaast hebben Mirjam
en haar man bewust geïnvesteerd in een voltijd oppas, die jarenlang heeft
bijgedragen aan een stabiele gezinssituatie. “Het heeft ons wel een rib uit ons lijf
gekost maar het is de beste investering in mijzelf geweest. Zonder een goede
oppas thuis zou ik niet kunnen bereiken wat ik bereikt heb en daar ben ik haar
nog altijd dankbaar voor.”
Deze keuze dien je wel bewust te maken, en vervolgens de consequenties te
accepteren. Vakanties zijn voor de kinderen, maar een dik huis, dure vliegreizen
en twee auto’s zaten er niet in. Daarvoor ging teveel naar de oppas, de
schoonmaakster en de uitbesteding van de strijk. Mirjam en haar man vonden
dat volstrekt normaal, stonden er nooit bij stil dat iemand anders die kosten zou
ziet dat vrouwen nu alles tegelijk willen, en dan in de problemen komen als de
overheid bijvoorbeeld op de bijdrage kinderopvang kort. Zelf is zij de opvatting
108
moeten dragen. Het was hun keuze, dus ook hun verantwoordelijkheid. Mirjam
toegedaan dat vrouwen ook de morele plicht hebben om te werken, indien zij
een vervolgstudie hebben genoten. Daar heeft de belastingbetaler voor betaald
en mag de maatschappij iets voor terugverwachten!
Als het gaat over ouder zijn, stelt Mirjam dat je als opvoeder waarden en
normen, kaders en spelregels doorgeeft maar dat kinderen zelf hun keuzes
dienen te bepalen. “Als ouder geef je hen de vrijheid om de gevolgen van die
keuze te ervaren en zo verantwoordelijkheid te nemen.” Zo staat Mirjam ook in
het leven als bestuurder. Je mag zelf fouten maken en hiervan leer je en
ontwikkel je jezelf.
Diversiteit bezien vanuit de context
In Nederland zijn er nog steeds te weinig vrouwen aan de top. Mirjam stelt dat
zowel de Nederlandse cultuur (die een impliciete visie heeft op hoe gezinnen
dienen te functioneren) als vrouwen debet zijn aan deze situatie. In de
Nederlandse cultuur is er nog steeds een opvatting dat ouders - en dan vooral de
moeders - het beste hun kind kunnen opvoeden. Dit in tegenstelling tot
bijvoorbeeld in Scandinavische landen, waar men denkt dat men een kind tekort
doet indien het geen gebruik maakt van de kinderopvang. Zolang deze
denkpatronen gelden, is het voor talentvolle vrouwen moeilijk om de top te
bereiken, ze haken af en schikken zich in het patroon. Vrouwen voelen nog
steeds meer dan mannen die dubbele verantwoordelijkheid - goed presteren op
het werk en in het gezin - en maken sneller de afweging tussen de balans
werk/privé. Verder zitten mannen en vrouwen anders in hun baan.
Zonder te willen generaliseren zegt Mirjam het volgende: “Vrouwen kiezen voor
een functie die uitdaging biedt en waarvan ze weten dat ze die aankunnen.
Status
van
de
functie
is
voor
hen
secundair,
inhoud
primair.
Mannen
daarentegen zijn in het algemeen statusgevoeliger en kiezen daardoor vaker
functies die hen eigenlijk niet liggen. Bovendien stapelen zij daardoor eerder
nevenfuncties dan vrouwen. Inmiddels is ook bewezen dat vrouwen daardoor
empathischer en reëler zijn maar ook wat meer risicomijdend, en mannen wat
is dan ook dat een mix van mannen en vrouwen leidt tot de beste resultaten.
Mirjam accepteert deze realiteit, en heeft er in haar carrière prima mee om
109
streberiger en dominanter zijn, maar ook soms meer ondernemend. De conclusie
kunnen gaan.
Haar ervaring is dat mannen en vrouwen uiteindelijk altijd zijn
gericht op samenwerking; uitzonderingen is zij slechts zelden tegengekomen.
De bestuurder
bij Woonpunt: benadruk
niet
de verschillen
maar
ontwikkel menselijke kwaliteiten
De wereld van de woningcorporatie is een mannenwereld bij uitstek. De sector is
wel geleidelijk aan het veranderen; er breken meer steeds vrouwen door in een
functie als bestuurder en deze zijn dan bijna altijd uit andere sectoren afkomstig.
Mirjam schetst woningcorporaties als hybride organisaties. Enerzijds dienen zij
hun eigen broek op te houden (wat alleen kan door commerciële projecten en
vastgoed), anderzijds heeft een woningcorporatie een maatschappelijke functie.
Het combineren van deze werelden is niet eenvoudig en het afbreukrisico is groot
wanneer de focus teveel ligt op de commerciële vastgoedwereld en je gevoelig
bent voor status. Dat heeft een aantal affaires in de sector laten zien. Mirjam’s
focus ligt op het goed functioneren van de interne organisatie en het
maatschappelijk presteren van Woonpunt en als zij netwerkt, doet zij dit gericht
en in het belang van de zaak.
Als bestuurder kiest Mirjam voor kwaliteit, ongeacht sekse. Zij kiest juist
expliciet niet voor een diversiteitsbeleid bij Woonpunt omdat het nu eenmaal
gaat om het ontwikkelen van mensen met hun talenten en kwaliteiten, om de
juiste persoon op de juiste plek. Zij wil wel meer vrouwen in leidinggevende
posities bij Woonpunt maar vrouwen die Mirjam als talenten ziet, maken vaak
andere keuzes in hun privé leven en willen niet. En dan respecteert Mirjam deze
keuze.
Zij besluit met het volgende. “Cultuur verander je slechts door het anders te
doen en dit vraagt tijd en bewustwording. Mannen zijn niet bewust haantjes of
onderdrukkend. Dit is historisch gegroeid. Geef mannen en vrouwen de kans om
te groeien, benadruk niet de verschillen tussen mannen en vrouwen maar
ontwikkel de kwaliteiten als mens. Dat is effectiever dan welk voorkeursbeleid
110
dan ook.”
Jenny Buijks
Lid Raad van Bestuur, Daelzicht Heel, zorginstelling
“Blijf altijd jezelf, dan kun je het volhouden. Speel geen toneel
anders zak je gegarandeerd door het ijs…”
111
Daelzicht: de ontstaansgeschiedenis
Daelzicht is een instelling die zorg draagt voor mensen met een verstandelijke
beperking. Het werkgebied is Limburg. In totaal heeft Daelzicht tweeduizend
cliënten (kinderen, jeugd en volwassen), die wonen en/of werken (dagbesteding)
bij Daelzicht en/of thuis begeleiding ontvangen. Er zijn binnen Daelzicht
zeventienhonderd medewerkers actief om onze cliënten te verzorgen en te
begeleiden in hun dagelijkse leven.
Geschiedenis
Daelzicht is in de loop der jaren ontstaan uit verschillende organisaties:
Op 7 juli 1879 nam de Congregatie van de Broeders van den H. St. Joseph vanuit
Heerlen hun intrek in kasteel Heel (het huidige St. Anna / onderdeel Koraal
Groep). Vanwege ruimtegebrek én om mannelijke en vrouwelijke verpleegden te
kunnen scheiden, werd in 1907 het landgoed Daelzicht te Heel (aan de Herbaan)
gekocht. De broeders bouwden naast de bestaande villa Daelzicht een klooster,
St. Joseph dat zij in 1909 in gebruik namen.
St. Joseph is de oudste locatie die valt onder de grote Daelzichtparaplu.
Vervolgens ontstond in 1938 de locatie Savelberg te Helden (Koningslust) en
werden beide locaties in 1969 ondergebracht in stichting Daelzicht.
De stichting Daelzicht maakte vervolgens nog eens drie fusies mee, met:

in 1992 ’t Raayke te Tienray (Katholieke Stichting voor het Gehandicapte
Kind);

in 1996 Huize ’t Veld in Swalmen (gezinsvervangende tehuizen);

in 2001 SPZ te Sittard (Stichting Pedagogische Zorg).
Accountant en vrouw-zijn
Jenny start haar carrière als assistent-accountant bij VB Accountants in
Maastricht. Zij was daar één van de weinigen vrouwen die meeliep in een
controleteam. Naast haar werk volgde zij de studie voor registeraccountant. Als
zij in 1995 afstudeert is zij de eerste vrouwelijke registeraccountant bij VB
Accountants in Limburg.
mannelijke collega’s. Ook de waardering voor het goed afronden van een
112
Jenny heeft het gevoel dat zij toch net een tandje harder moest rennen dan haar
opdracht werd door partners afgedaan als ‘dat heb je charmant gedaan’. “Over
mannelijke collega’s heb ik dat nooit gehoord. Dat waren de kanjers en de
potentials”. Overigens gold dat niet voor iedereen, maar er waren een paar zeer
conservatieve collega’s bij. Dit heeft zij ook ervaren toen zij in 1997 een zoon
kreeg, Quincy. Jenny besloot om fulltime te blijven werken, maar moest het
telkens aan de toenmalige leidinggevende uitleggen. Deze had namelijk het
beeld van vrouwen met kinderen werken parttime en hij hield daar ook heel
hardnekkig aan vast. “Het was soms best wel lastig, maar anderzijds heeft het
mij ook gestimuleerd om nog harder te lopen en mijzelf te bewijzen en te
profileren in een mannenwereld”. Jenny heeft daar twaalf jaar gewerkt en in de
loop van de jaren kwamen er steeds meer vrouwelijke collega’s, die Jenny vanuit
haar ervaring verder kon helpen om hun ambities te realiseren.
Jenny stelt, met dit vorige in het achterhoofd, dat vrouwen voor een groot deel
hun carrière zelf in de hand hebben, mits het thuisfront hier ook achterstaat.
“Dat je partner achter je staat is van groot belang. Veel mannen van mijn
generatie vinden toch nog dat de vrouw thuis de spil is en dus ook de meeste
zorgtaken voor het gezin op zich moeten nemen. Aan de andere kant hebben
vrouwen zelf soms last van een schuldgevoel tegenover de kinderen.” Het is dan
ook van belang om thuis goede afspraken te maken en de zaken zo te regelen
dat iedereen tevreden is met de situatie.
Opvoeding, ontwikkeling en keuzen
Geboren in Roermond als jongste telg in een gezin van zeven kinderen. Jenny
heeft vier zussen en twee broers. Beide ouders komen uit een ondernemersgezin, maar hebben zelf bewust niet voor een leven als ondernemer gekozen.
Vooral om hun kinderen een echt gezinsleven te kunnen geven.
Jenny doorloopt begin jaren zeventig de lagere school, wat in die tijd nog een
echte meisjesschool is. Op de vraag wat haar écht in beweging brengt als kind
om door te zetten, antwoordt Jenny dat zij altijd al ambitieus is geweest en al op
de lagere school de beste van de klas wilde zijn. Zij herinnert zich nog goed dat
rapport kreeg. Op dat moment kwam de echte competitie en ambitie naar voren.
113
in de vijfde klas van de lagere school de beste leerling een 8,5 voor vlijt op het
Vol spanning werd er uitgekeken naar het rapport en in het bijzonder naar het
cijfer voor vlijt…...
Op de middelbare school haalt ze in de brugklas het hoogste aantal punten,
zodat de keuze voor het gymnasium een logische stap leek. De jaren erna
ontdekt ze echter dat het leven meer te bieden heeft dan alleen maar studeren
en stapt ze over van drie Gymnasium naar vier Atheneum. Achteraf gezien was
dat niet verkeerd, omdat ze daar de mogelijkheid had om economie II
(boekhouden) in haar pakket te nemen. In haar vervolgstudie heeft zij daar veel
profijt van gehad. Gedurende haar middelbare schooltijd zijn haar ouders een
stimulerende kracht. Na het behalen van haar atheneumdiploma weet Jenny niet
goed wat zij wil. Een echte studiekeuze heeft zij nog niet gemaakt. Zij besluit om
eerst een tijdje bij haar broer in de zaak te gaan werken als administratieve
kracht. Na een paar weken heeft zij dat wel gezien en denkt bij zichzelf: “Dit ga
ik echt niet voor altijd doen”. Zij bespreekt dit met haar moeder, die blij is dat
Jenny ervoor kiest om verder te studeren en zij meldt zich aan bij de HEAOopleiding in Sittard. Al overpeinzend geeft Jenny aan dat als haar moeder in het
huidige
tijdperk
had
geleefd
en
was
opgegroeid,
zij
gegarandeerd
een
topondernemer zou zijn geweest.
Ongeveer een derde van haar collega-studenten aan de HEAO zijn vrouw. Jenny
merkt op ”de vrouwen deden het in het algemeen beter dan de mannen”. Tijdens
haar stageperiode als onderdeel van de Heao-opleiding maakt Jenny voor het
eerst kennis met het accountantsberoep door haar stage bij VB Accountants in
Maastricht. Dit bevalt wederzijds zo goed dat zij in 1989 het begin van haar
carrière start als assistent accountant bij VB.
Zij volgt, naast haar werk, de opleiding NIVRA, voor het behalen van het diploma
voor registeraccountant. Haar carrière en bevorderingen houden gelijke tred met
het behalen van de studieresultaten. In 1995 studeert zij af als registeraccountant en wordt kort daarna bevorderd tot de functie van senior-manager.
Eind 1995 overlijdt haar moeder plotseling en krijgt zij een andere kijk op het
tussentijd was zij ook nog gestart met een postdoctorale studie TIAS voor
overheidsaccountancy .
114
leven. Samen met haar partner Jos kiest ze bewust voor een kind. In de
“Het was een grote investering en doet zeker een aanslag op je privé-leven”,
zegt Jenny. Maar vervolgt ze ”eerlijk gezegd ben ik ook niet echt een huisvrouw.
Het huishouden doen is nou niet iets waar ik goed in ben of mijn energie uit haal,
integendeel.” Gelukkig had zij altijd de volledige steun van haar partner Jos. Hij
werkt, inmiddels al meer dan vijfentwintig jaar, bij de SIF Group in Roermond als
productieleider. Ondanks dat hij ook een drukke, ambitieuze baan heeft, heeft hij
altijd thuis mee de zaakjes geregeld en ook mee gezorgd voor het wel en wee
van zoon Quincy.
In 1997 studeert zij af voor haar postdoctorale opleiding en mag zij de titel
Master of Governance-accountancy (MGA) voeren. Het is ook in 1997 dat VB
Accountants fuseert met Deloitte & Touche (nu: Deloitte). “In de tijd van VB
hadden wij voor de Gezondheidszorg een bovenregionaal profitcentrum van
waaruit ik landelijk werkzaam was bij klanten in de zorgsector. Door de fusie
werd dit bovenregionale centrum ontmanteld en werd ik weer regionaal ingezet.
Omdat ik veel energie had gestoken in het meebouwen aan dat bovenregionale
centrum en ik ook echt meerwaarde ervoer door het concentreren van kennis en
kunde was die ontmanteling een teleurstelling”.
In het jaar 2000 is Jenny vertrokken bij Deloitte en heeft zij zich als zelfstandig
ondernemer gevestigd. Doelstelling was om door het doen van interimopdrachten in de zorgsector een ontwikkeling en persoonlijke groei door te
maken tot het niveau van bestuurder in de zorg. Gedurende haar baan als
externe accountant is het worden van bestuurder in de zorg uitgegroeid tot een
ware ambitie.
Van Interim-manager naar Bestuurder
De ruim zeven jaren als interim-manager kenmerken zich door boeiende
opdrachten, lange dagen en veel reizen. De eerste interim-opdracht is bij het
Erasmus Medisch Centrum in Rotterdam. Gedurende bijna één jaar werkt zij daar
als hoofd Planning en Control. Daarna volgen andere opdrachten, zoals hoofd
Financieel Beleid bij het Leids Universitair Medisch Centrum in Leiden, Manager
van het cluster Concernproducten en Accountmanagement bij de Provincie
Zoom.
115
Limburg en Manager Bedrijfsbureau bij de Stichting Tante Louise in Bergen op
Tenslotte komt zij in het Academisch Ziekenhuis Maastricht (azM) terecht als
interim projectleider implementatie van de DBC-systematiek in de GGZ. Tijdens
deze opdracht kwam in het azM de functie Manager Administratief Service
Centrum vacant. De directeur Financiën benaderde haar of zij geen interesse had
om deze functie uit te voeren. “Hier heb ik echt goed over na moeten denken”
stelt Jenny vast. “De uitdaging van deze functie lag niet zozeer in het aansturen
van de administraties, maar meer in de opdracht om de mensen in beweging te
krijgen. Om op een andere manier te werken en ook meer samen te werken.
Daar kwam ook nog eens bij dat mijn thuisfront, mijn man en zoon, het niet
meer leuk vonden dat ik zo’n lange dagen van huis was voor mijn werk. Alles
overwegende heb ik het besluit genomen om die functie te aanvaarden.”
Daarna ging wat haar carrière betreft alles in een stroomversnelling. “Nadat ik
ruim anderhalf jaar met veel plezier in het azM heb gewerkt werd ik door een
wervings-
en
selectie
bureau
benaderd
voor
de
functie
van
Directeur
Bedrijfsvoering in Daelzicht. Deze stap paste perfect in mijn ambitie om toe te
groeien naar het niveau van bestuurder”.
In januari 2009 start zij dan ook als Directeur Bedrijfsvoering bij Daelzicht. Na
een paar maanden ziet het toenmalige directieteam (eenhoofdige Raad van
Bestuur, directeur Zorg en directeur Bedrijfsvoering) zich voor een ingrijpend
besluit geplaatst. Een grootschalig bouwproject op het instellingsterrein moest
worden opgeschort en er moest een nieuw plan ontwikkeld worden. Uiteindelijk
heeft een verschil van visie tussen directie en Raad van Bestuur in oktober 2009
tot een bestuurscrisis geleid. Vanaf november 2009 tot en met augustus 2010
heeft Jenny samen met haar collega, de directeur Zorg, de taken van
waarnemend Raad van Bestuur op zich genomen. In deze periode hebben zij een
nieuwe strategie en besturingsfilosofie ontwikkeld, de organisatievorm hierop
aangepast. Ook zijn ze met een nieuw plan omtrent de herontwikkeling van het
bouwproject gekomen en hebben zij een Strategisch vastgoedplan en Lange
Termijn Huisvestingsplan voor heel Daelzicht opgesteld. Vanaf augustus 2010
zijn zij beiden als collegiale Raad van Bestuur benoemd.
voorop heeft gestaan was het belang van Daelzicht. Als interimmer heb ik
116
Jenny blikt terug op een heftige periode uit haar carrière: ”Wat voor mij steeds
geleerd en ervaren om mij niet afhankelijk te hoeven op te stellen. Daar had ik in
deze situatie profijt van. Maar het was zeker een spannende periode”.
Terugkijkend stelt ze terughoudend vast: “dat heb ik eigenlijk toch wel goed
gedaan”. Door alles wat er in dat eerste jaar bij Daelzicht is gebeurd, is de
inwerkperiode weliswaar zeer kort geweest, maar de intensiteit is des te heviger
geweest.
Ook in de huidige functie als bestuurder geeft Jenny aan dat het belangrijk is dat
je focus duidelijk moet zijn en dat dit ook betekent dat je concessies moet doen
in je privésfeer. “Goed kunnen luisteren naar wat er leeft in de organisatie en bij
de medewerkers en dat vertalen naar acties is van levensbelang” merkt Jenny
op.
Op de opmerking dat Jenny veel over haar moeder vertelde in het begin, kijkt ze
terug naar de rol van haar vader. “In een gezin met zeven kinderen is er altijd
wel eens een akkefietje en mijn vader was op die momenten een uitstekende
bemiddelaar. Mijn vader was degene die goed kon luisteren, situaties kon
analyseren en oplossingen kon aandragen c.q. de rust deed wederkeren en de
gemoederen tot bedaren bracht”. Vooral het goed kunnen luisteren en het maken
van scherpe analyses zijn de eigenschappen die zij van haar vader heeft
meegekregen.
Jenny krijgt er energie van om samen met anderen resultaten te behalen. Doelen
en resultaten die vooraf zijn gedefinieerd en in het belang zijn van Daelzicht en
de organisatie daardoor minder ad hoc worden.
Reflecterend over mannelijke ego’s heeft Jenny het gevoel dat het voor mannen
in het algemeen moeilijker is om hun ego opzij te zetten dan voor vrouwen.
“Vrouwen stellen eerder het belang van de organisatie voorop. Het heeft ook te
maken met anderen het succes te gunnen. Maar ja, gelukkig zijn bestuurders,
man of vrouw, allemaal mensen”.
117
Haar credo luidt daarom dan ook ‘je moet altijd jezelf blijven, dan kun je het
volhouden. Speel geen toneel anders zak je gegarandeerd door het ijs…….’
Kitty Veldman
Algemeen Directeur Ab Ovo Patents & Trademarks BV,
Limbricht
voor niets!”
118
“Pak gewoon de dingen aan. Je krijgt per slot van rekening niets
Ab Ovo Patents & Trademarks BV: de organisatie
Ab Ovo is een jong en dynamisch adviesbureau op het gebied van intellectuele
eigendom (IE): octrooien |(patenten), merken en modellen.
Het is gevestigd in Limbricht, regio Sittard-Geleen, en is overwegend op de ZuidNederlandse markt actief. Opgericht in 2009 is het weliswaar een jong groeiend
en ondernemend adviesbureau maar heeft meerjarige ervaring en kent langdurige relaties, waarvan sommige groot en sommigen multinationaal.
Werktuigbouwkunde
Kitty Veldman-Dijkers (1963) kiest op de middelbare school exacte vakken in
haar eindexamenpakket, want die gaan haar gemakkelijk af. Kitty wil medicijnen
studeren, maar wordt uitgeloot. De schooldecaan geeft haar in overweging om
dan maar werktuigbouwkunde te gaan studeren. Zijn gedachte is dat zij dan
rolstoelen, hartkleppen en dergelijke hulpmiddelen kan leren ontwikkelen en
daarmee dicht bij het medische kan blijven. Het advies van de decaan spreekt
Kitty wel aan. Misschien speelt mee dat zij niet onbekend is met techniek. Haar
vader was technisch begaafd en had zijn dochters het plezier aan bouwen en
knutselen meegegeven. Kitty gaat in Eindhoven werktuigbouwkunde studeren,
voor een jaar en met het plan om, in het geval van succes bij een volgende
loting, over te stappen naar medicijnen. Van dit plan komt echter niets terecht.
De werktuigbouwkunde en het studentenleven in Eindhoven bevallen haar zo
goed, dat zij haar artsambitie laat varen. Van het rolstoelen bouwen komt
trouwens evenmin iets terecht, want met het onderwijs daarin houdt men zich
aan de Eindhovense universiteit niet bezig.
Mannengemeenschap
Werktuigbouwkunde is toch een mannenaangelegenheid? Het is een vraag waar
we het antwoord wel op weten: de vrouwen zijn in de techniek in de minderheid.
Maar die minderheid is nog veel kleiner dan we dachten. Kitty is in 1988 de
zevende vrouw die sinds 1957 in Eindhoven de werktuigbouwkunde bul ontvangt.
Toen zij in 1981 begon, liepen er tussen vijftienhonderd mannen slechts zes
119
vrouwelijke studenten rond.
Wij vragen Kitty hoe je als vrouw in deze situatie kunt overleven. Zij antwoordt
dat dit sterk afhangt hoe je je opstelt. Je leert je aanpassen. Je gaat niet
opzichtig gekleed. Je zorgt ervoor dat je als vrouw niet meer opvalt dan je toch
al doet. Iedereen kent je. Iedereen kijkt naar je.
‘Voor een groot deel is dit natuurlijk wijsheid achteraf. Op het moment zelf merk
je er weinig van. Het is een nieuwe wereld, maar dat is het studentenleven voor
de jongens ook. Op een gegeven moment weet je niet anders.’ ‘En ach, het heeft
ook zo zijn voordelen. Een mondeling in plaats van een schriftelijk examen, een
herkansing, iets gedaan krijgen voor een studentenactiviteit, dat regel je een
stuk makkelijker dan je mannelijke medestudenten.’
Kitty wordt een echte techneut. Ze voelt zich thuis tussen draaibanken en andere
machines en is regelmatig te vinden met een schuifmaat op zak. Waarom? ‘Nou
ja, dat was handig. Toch?’
Philips Medical Systems
Na haar studie lonkt dan toch nog even de medische wereld. Ze solliciteert bij
Philips Medical Systems. Men wilt haar daar wel hebben, maar voordat het tot
een contract komt, stelt Philips bij die divisie een algemene vacaturestop in. Je
zou kunnen denken dat ze hierdoor, en met haar eerdere uitloting in het
achterhoofd, behoorlijk uit het veld is geslagen. Maar desgevraagd blijkt dat die
mogelijkheid nooit in haar is opgekomen. Ze beschouwt het niet kunnen
beginnen aan een medicijnenstudie, of in het algemeen het oplopen tegen
tegenslagen, niet als iets dat haar hindert.
Ze krijgt bij Philips het advies om het eens bij de octrooiafdeling te proberen,
heeft nauwelijks een idee wat octrooien zijn, en gaat op gesprek. Een paar
weken later begint ze bij de elektronicagigant aan een interne opleiding tot
octrooigemachtigde: van plan om het te worden, alsof er nooit een ander plan is
geweest. “Een hoogleraar zei eens”, licht Kitty toe, het gaat er niet om dat je de
beste kansen krijgt; het gaat er om dat je van je kansen de beste maakt”..
120
Octrooigemachtigde
Een octrooigemachtigde is iemand die bevoegd is om voor anderen octrooien
(patenten) aan te vragen en de daarbij komende verleningsprocedures te
doorlopen.
Wie
octrooigemachtigde
wil
worden
moeten
een
technisch-
academische opleiding achter de rug hebben en een pittige kopstudie doen. Die
studie (voor Nederlands en vervolgens voor Europees octrooigemachtigde)
neemt tenminste vijf jaar in beslag en wordt afgerond met staatsexamens: niet
iets voor tussen de soep en de aardappelen.
‘In het kraambed lagen de studieboeken op schoot. Ik had bijna examen en ik
had me bedacht dat mijn zwangerschapsverlof wel goed uitkwam. Achteraf moet
ik zeggen dat ik me wat verkeken had op mijn conditie in dat bed’, geeft ze
lachend toe.
Thuiswerker
Wie kinderen krijgt, moet er ook voor zorgen. Kitty is de eerste vrouwelijke
octrooigemachtigde bij Philips en regelingen zoals parttime werken bestaan niet.
Men heeft het eenvoudigweg nog nooit aan de hand gehad. Met haar man
beredeneert Kitty dat het goed is om er veel voor het kindje te zijn en dus te
proberen allebei een deel van de week thuis te werken. Zij legt het plan voor aan
haar mentor. Deze denkt aan zijn eigen dochter en gaat zich bij de directie hard
maken voor het plan. Kitty wordt twee dagen in de week thuiswerker en
combineert op die manier een fulltime carrière en een opleiding met de zorg voor
haar kind.
Ondernemer
Eind 1993 besluit Kitty om Philips te verlaten. Ze gaat werken bij Algemeen
Octrooibureau, een klein kantoor in Eindhoven dat de octrooizaken doet voor
bedrijven
die
niet
zelf
over
octrooigemachtigden
beschikken.
Algemeen
Octrooibureau vestigt korte tijd later een bijkantoor in Sittard. Kitty stelt voor de
leiding over dit kantoor te nemen en er voor naar Zuid-Limburg te verhuizen. Ze
treedt er in 1996 mee toe tot de directie en wordt aandeelhouder. Ze is dan 33
jaar, ingenieur, Nederlands- en Europees octrooigemachtigde en ondernemer. Ze
vertrekt, werken er meer dan twintig octrooigemachtigden en hoort het bureau
tot de grote in Nederland.
121
komt bij Algemeen Octrooibureau binnen als vijfde gemachtigde. Als ze in 2009
In het idee dat vrouwen geen kansen krijgen, achtergesteld worden, of dat er
een glazen plafond is, gelooft ze maar zeer ten dele. ‘Er is zeker sprake van een
kleine groep, door de geschiedenis bepaald vanzelfsprekend mannen, die elkaar
de bal toeschuiven’, zegt ze, om daar meteen stellig aan toe te voegen dat,
‘natuurlijk het afwijzen van parttime werk op hogere functies flauwekul is’.
‘Vraag of een man of vrouw parttime kan werken op een leidinggevende functie
en het antwoord is nee. Vraag de leidinggevende man die dit antwoord geeft, of
hij zijn job met een parttime hoogleraarschap zou kunnen combineren, en het
antwoord is ja.’
‘Dat neemt niet weg dat veel vrouwen weinig ambitieus hebben en weinig actief
zijn’, vervolgt de carrièrevrouw met overtuigende voorbeelden uit het leven van
alledag. ‘Als er op school iets moest worden gedaan, hadden alleen de werkende
moeders tijd. De anderen moesten tennissen’, stelt ze polemisch. ‘Ik heb grote
bezwaren tegen vrouwen die een dure opleiding hebben gehad en daar
vervolgens weinig mee doen. Als je een goede opleiding hebt gevolgd, dan ben je
verplicht de maatschappij iets terug te geven.’
Oma
Frustreren doet haar dit soort zaken niet. Je moet er gewoon voor willen gaan,
vind ze. En dat moet je om te beginnen zelf doen. Ze stelt vooral eisen aan
zichzelf en opvallend minder aan anderen. Gaat het over anderen, dan heeft ze
het al gauw over verschillen in kansen. Wie het geluk heeft die te krijgen en die
dan ook nog weet te benutten, kan op haar grote bewondering rekenen. Zoals
haar oma, die als meisje het Brabantse boerenleven ontvlucht door ‘een
burgerman’ te trouwen, die met een eigen dorpscafé ondernemer wordt en die
zich vast voorneemt om haar vier dochters een opleiding te laten volgen. En het
is haar allemaal gelukt. ‘Zij is voor mij een rolmodel. Zij heeft toen al laten zien
dat het mogelijk is op eigen benen te staan en een plan te verwezenlijken. Zij
was een geëmancipeerde vrouw.’
Ab Ovo Patents & Trademarks
gestreken in Limbricht, in de oude pastorie aan de Platz, een gebouw uit 1888
naast het kasteel en het Salviuskerkje. Ab Ovo Patents & Trademarks moet in de
122
In 2009 is Kitty een eigen octrooi- en merkenbureau begonnen. Ze is neer-
komende jaren gaan groeien, maar niet teveel. Kitty wil een slagvaardig, efficiënt
en klantgericht octrooi- en merkenbureau opbouwen. ‘Ik heb veel geïnvesteerd in
ICT, ik neem alle processen zoals die zich in octrooiland bij de bureaus
gebruikelijk voltrekken onder de loep en verbeter ze waar nodig. In heel veel
gevallen blijkt dat neer te komen op opnieuw inrichten of moderniseren.’
Op de vraag of dat allemaal wel gaat lukken, antwoord ze laconiek: ‘Dat zien we
wel. Mijn cliënten en de mensen om mij heen zijn tevreden. Ze zijn blij met wat
ik doe en hoe ik het doe.’ Ze sluit af met een voor haar intussen niet
ongebruikelijk voornemen. ‘Ik ga het gewoon doen, ook al krijg ik het niet voor
niets.’
123
Renée Wernink
Wethouder gemeente Nederweert
“ Je maakt de juiste keuzes op het juiste moment!“
124
Gemeente Nederweert: de organisatie
De ambtelijke organisatie
Nederweert heeft een organisatie met weinig hiërarchische lagen. De secretaris
(directeur) staat aan het hoofd, met daaronder vier afdelingshoofden en de
medewerk(st)ers. Er is uitgegaan van een vraaggerichte, platte structuur en
logische werkprocessen. De afdelingen zijn onderverdeeld in kleinere teams die
zelfstandig kunnen werken. Als leidinggevende en coach van de medewerkers,
zijn de afdelingshoofden verantwoordelijk voor de goede gang van zaken en de
resultaten van de afdeling.
Eindverantwoordelijk voor de totale organisatie is de gemeentesecretaris /
directeur. Zij vormt samen met de afdelingshoofden het managementteam.
De gemeentesecretaris is benoemd door het college van burgemeester en
wethouders. Burgemeester en wethouders zijn belast met het dagelijks bestuur
van de gemeente en voeren in die hoedanigheid ook de besluiten van de
gemeenteraad uit.
Wethouderschap
Renée Wernink is thans vijf jaar wethouder plattelandsontwikkeling, milieu,
economische zaken en financiën bij de gemeente Nederweert. Geen voor de hand
liggende portefeuille voor een vrouw maar wel een boeiende portefeuille, met
name de plattelandsontwikkeling waar vele terreinen elkaar ontmoeten heeft
haar grote interesse. Renée is nu aan haar tweede termijn als wethouder
begonnen.
Overal kan je thuis zijn
Renée Wernink stamt uit een familie van rijksambtenaren. Beide opa’s waren
rijksambtenaar. Vader Wernink werkte bij de belastingsdienst en moeder bleef
thuis en zorgde voor de vijf kinderen van het gezin. Het gezin verhuist vaak
vanwege het werk van vader Wernink. Vader Wernink was door zijn werk vaak
afwezig, is (nog steeds) politiek actief en gaat in de jaren zestig rechten
studeren. De moeder van Renée is de bindende factor in het gezin, een rustige
125
vrouw die naar haar eigen opvattingen handelt, ongeacht wat de omgeving
daarvan vindt. Ondanks het feit dat ze laag geschoold was, was Renée’s moeder
zeer actief, belezen en altijd goed geïnformeerd.
Renée is in vrijheid opgevoed, haar ouders claimen de kinderen niet en zij
worden opgevoed om een onafhankelijk bestaan te leiden en de talenten te
ontwikkelen die zij hebben. Cijfers en resultaten zijn thuis van groot belang.
Tegelijkertijd leren de kinderen tolerantie en nieuwsgierigheid naar de wereld om
hen heen. En als gevolg van de talloze verhuizingen heeft Renée de opvatting
ontwikkeld dat zij overal kan aarden. “De plaats waar je werkzaam bent doet er
niet zo veel toe, overal kan je thuis zijn, voor een tijdje dan!”
Onder aan de ladder beginnen!
Renée houdt ervan een probleem op te lossen en kan niet tegen onrechtvaardigheid. Deze twee redenen leiden tot een keuze voor een studie rechten
aan de universiteit te Utrecht. Het was haar droom om bij de kinderbescherming
te werken en daarom kiest zij voor de specialisatie kinderrecht. Haar studietijd is
leuk maar tevens een leerschool in zelfstandig worden en alleen zijn, iets waar zij
aan moest wennen omdat zij uit een druk gezin van vijf kinderen komt. “Die
tegenpolen zoek ik nog steeds, de drukte opzoeken maar ook alleen willen zijn”.
Haar droom om in de kinderbescherming te werken komt niet uit. In 1983 is de
arbeidsmarkt totaal verzadigd. Zij begint onderaan de ladder bij de gemeente
Eindhoven via een tijdelijk baantje bij de afdeling postregistratie. Hierna werkt ze
als secretaresse juridische zaken op de collkamer en uiteindelijk als medewerker
verhuur bij de Dienst beheer wonen en gebouwen. Daar beheert zij gedurende
zes jaar onroerend goed van de gemeente (winkels, scholen, ateliers, …). Op
jonge leeftijd groeit ze al uit tot afdelingshoofd. Maar haar droom om toch in het
juridische vakgebied te werken, laat haar niet los en als zij een vacature ziet als
bedrijfsjurist bij de afdeling openbare werken grijpt zij die kans. Het leidt tot een
aanstelling als bedrijfsjurist bij de afdeling openbare werken en later bij de
afdeling bouw- en woningtoezicht, waar zij onder andere bestemmingsplannen
toetst. Ervaringen die haar later in haar wethouderschap bijzonder goed van pas
126
komen.
Word ondernemer, dan kun je werk en gezin goed combineren!
Het gezinsleven stelt zijn eisen want in drie jaar tijd krijgt Renée vier kinderen
waarvan één tweeling). Haar man is erg creatief, hecht veel waarde aan vrije tijd
en kiest er voor om variabel te werken. Het gezin probeert verschillende
varianten uit: Renée gaat in deeltijd werken, betaalde kinderopvang maar
uiteindelijk stopt Renée bij de gemeente Eindhoven vanwege de hoge kosten van
de kinderopvang. Hiermee zet zij geen punt achter haar werkleven want zij zet
met haar zus een eigen bedrijf op het gebied van administratie en juridisch
advies op. Zij beheert er onder andere commercieel vastgoed en verzorgt de
inningen van huur. Een au pair zorgt ervoor dat ook thuis alles door blijft gaan.
Het levert haar op dat zij niet aan klokuren gebonden is en haar tijd zelf kan
indelen. Renée stelt het volgende: Als het gaat om de combinatie van werken en
gezin kan ieder dat op de eigen wijze invullen en ontstaan er verschillende goede
oplossingen, passend bij die situatie.”
Dit alles belet Renée niet om bestuurlijk actief te zijn. Al op jonge leeftijd als
bestuurslid van de stichting Srfei Jepi in Eindhoven, die zich bezig hield met de
opvang van Antilliaanse en Surinaamse drugsverslaafden. Verder als penningmeester bij de voetbalclubclub, in het bestuur van de “De Nederweerter scholen”
en nog altijd als voorzitter van de gymnastiekvereniging. Na zeven jaar dit
bedrijf gerund te hebben heeft haar zus het bedrijf overgenomen en volgt de
vervolgstap in het ambtelijke en politieke wereld, eerst als griffier en later als
wethouder. Om haar ervaringen te verbreden heeft Renée ook nog enkele
commissariaten in de wereld van gezondheidzorg en wonen.
De wethouder en de vrouw achter de wethouder
In 2002 wordt Renée, vanwege haar bestuurlijke ervaring, gebeld met de vraag
om zich verkiesbaar te stellen op de gemeentelijst. Renée vindt dat zij te weinig
politieke ervaring heeft en gaat datzelfde jaar aan de slag als griffier bij de
gemeente Arcen en Velden, een baan waar zij op solliciteert. Al snel komt daar
ook de ondersteuning van de gemeenteraad van Bergen bij. In haar baan als
griffier bij de gemeente Arcen en Velden functioneert zij tussen de raad en het
staan van de raad. In haar functie als griffier verdedigt zij het belang van de
raad en zorgt dat het spel tussen raad en organisatie goed wordt gespeeld. Zij is
127
ambtelijke apparaat. In haar ogen dient het ambtelijke apparaat ten dienste te
geen voorzichtig type en is altijd uitgekomen voor haar eigen mening. Dit heeft
zij nooit geschroomd. “Als ik ergens in geloof dan ben ik enthousiast en breng dit
ook over. Zo weet ik mensen te overtuigen en mee te krijgen.”
Door haar werk als griffier heeft zij kennis van de inhoud van het werk. Zij heeft
veel beleidsnotities geschreven en raadsleden inhoudelijk ondersteund. In 2006
is de tijd rijp voor een politieke loopbaan. Zij is inmiddels lid van de VVD, een
verwonderlijke keuze gezien de linkse oriëntatie van haar ouders. Het argument
dat iedereen zelf verantwoordelijk is voor de keuzes die zij/hij in het leven maakt
is evenwel een liberale opvatting, die zij vanaf haar jeugd heeft meegekregen en
die haar levensopvatting weerspiegelt. De VVD past prima bij deze levensvisie,
stelt Renée.
In tegenstelling tot het landelijke beeld stijgt het aantal raadszetels voor de VVD
in de gemeente Nederweert en na spannende coalitieonderhandelingen blijkt dat
de VVD mee kan besturen. De burgemeester vraagt haar om wethouder te zijn.
De voor de hand liggende “vrouwen”portefeuilles (sociale zaken, onderwijs,
welzijn) waren al bezet door een PvdA collega, dus wordt het plattelandsontwikkeling, milieu en economische zaken. Zij twijfelt. “Kan ik deze baan aan en
wil ik aan de representatieve verplichtingen voldoen?” Uiteindelijk is het haar
maatschappelijke betrokkenheid die de doorslag geeft en zij aanvaardt het
wethouderschap. “Ik wil als wethouder regelen wat belangrijk is voor de mensen
van de gemeente. Iemand anders mag dan met de eer gaan strijken want ik doe
het niet uit eigenbelang maar vanwege mijn maatschappelijke betrokkenheid”.
Renée is een nuchtere autonome vrouw die bewust veel ruimte geeft aan de
ambtenaren, zodat deze goed hun werk kunnen doen. Dat vindt zij van groot
belang. Ook is zij niet zo gebonden, aan een werkgever, aan een streek. Zij heeft
geleerd zich aan te passen. “Ik geloof dat mensen dingen op hun pad
tegenkomen, mensen maken vanzelf de juiste keuze op het juiste moment op
basis van de omstandigheden van dat moment.”
Bij de gemeente werken meer vrouwen dan mannen, zelfs bij ruimtelijke
ordening en milieu zit zij met veel vrouwen aan tafel. Toch heeft zij veel te
128
Diversiteit is als mensen ruimte krijgen om zichzelf te ontwikkelen
maken met “grijze mannen in een pak”. Zij herinnert zich nog goed haar eerste
toespraak voor de jaarvergadering van de plaatselijke LLTB afdeling met een zaal
vol boeren en zij daar als vrouwelijke wethouder. Ze moest de nodige scepsis
trotseren maar de speech is haar prima afgegaan. Zij merkt wel dat de invloeden
van de oudere mannelijke elite nog stevig is, bijvoorbeeld in provinciaal overleg,
maar ook bij de gemeenten. Wat haar betreft is de “oude wijze van wethouder
zijn” en je invloed laten gelden verleden tijd. Het is haar overtuiging dat kwaliteit
steeds belangrijker is en men het niet meer redt vanuit status en politiek.
Het woord emancipatie heeft voor Renée een negatieve bijklank, zij heeft niet
zoveel op met “emancipatorische gedoe”. Voor haar betekent diversiteit “dat
iedereen de ruimte krijgt om haar/zijn eigen kwaliteiten te ontwikkelen. Het is
het niet iets typisch voor vrouwen of mannen”.
Vrouwen dienen daarbij wel meer strijd te leveren om geaccepteerd te worden,
zo is haar ervaring. Toch hebben vrouwen hier een eigen aandeel in. “Pas als je
als vrouw enthousiast bent en drive vertoont, dan slaag je erin om door die muur
heen te komen en dan lukt het!” Er zijn voldoende mogelijkheden voor vrouwen
om werk en gezin te combineren. En een ieder dient te ruimte te krijgen om dat
te doen op de manier die past.
Zij sluit af met één advies aan mannen: “sta eens stil bij de vraag of je die baan
aan kunt?” Het is een vraag waar zij zichzelf in haar loopbaan regelmatig op
heeft betrapt. Mannen stellen van nature deze vraag niet en af en toe zouden ze
toch eens daarbij moeten stilstaan!
129
Diana Noppers
Gemeentesecretaris / algemeen directeur
Gemeente Nederweert
genieten!”
130
“Hard werken, goede keuzen maken en vooral niet vergeten om goed te
De gemeente Nederweert
De gemeente Nederweert is een plattelandsgemeente, die zich kenmerkt door
een unieke
ligging
en een prachtige
landelijke
omgeving. Inwoners
en
bestuurders zijn daadkrachtig en trots op de leefomgeving en het dorpse
karakter. Betrokkenheid, creativiteit en een actief verenigingsleven zorgen
ervoor dat mensen zich verantwoordelijk weten voor elkaar. Bestuurders,
inwoners en ondernemers staan open voor initiatieven en samenwerking,
(gemeente)grensoverschrijdend.
Nederweert heeft een organisatie met weinig hiërarchische lagen. Naast de
secretaris / algemeen directeur zijn er vier afdelingshoofden en de medewerkers.
Het is een vraaggerichte, platte organisatiestructuur met logische werkprocessen
en zelfstandig werkende teams. Bij de gemeentelijke organisatie werken
ongeveer honderdvijfenveertig medewerkers.
Roots en drijfveren
Het tijdsbeeld van het gezin waaruit je vandaan komt, is volgens Diana bepalend
geweest voor haar uiteindelijke loopbaan. De drive om door te zetten in haar
carrière komt eigenlijk het meest van haar vaderskant. “Hij adviseerde me altijd
te gaan voor mijn baan maar daarbij wel een gezonde balans te houden tussen
werk en privéleven” is haar uitspraak als we het interview starten.
Haar vader werkte een volle veertig jaar bij de DSM als controller; een periode
die voor mij als kind zich kenmerkte als een wat hectische tijd. Mijn vader
kenmerkte zich qua persoonlijkheid door competenties als gedrevenheid en
resultaatgericht. Haar moeder werkte altijd in de avonduren bij Invia, een
hospice van het Maaslandziekenhuis, het huidige Orbis Medisch Centrum (OMC)
in Sittard-Geleen. Voor haar moeder was dit een bewuste keuze, want thuis
zitten wilde ze niet. Haar opa was opzichter bij de mijn in Schaesberg (regio
Parkstad) en werkte daardoor bovengronds.
Als jong kind wilde Diana’s vader ontzettend graag wielrenner worden. Maar
trouwde hij al op zijn eenentwintigste. Door het volgen van veel uiteenlopende
131
omdat hij dit niet mocht van zijn ouders en er toch geld verdiend moest worden,
avondopleidingen kwam hij steeds hogerop. Hij stichtte samen met zijn
echtgenote een gezin van twee kinderen.
Feitelijk is haar vader een self made man – stelt Diana - die altijd het maximale
eruit wilde halen. Haar moeder was in de avonduren aan het werk waardoor het
in het gezin schipperen was tussen de aandacht voor werk enerzijds en aandacht
voor de kinderen anderzijds. Moeder was er wel voor de kinderen omdat ze
overdag thuis was en in de avonduren werkte. Op zaterdagochtend gaf haar
vader bijles maar feitelijk zorgde haar moeder voor de opvoeding van de
kinderen.
Diana heeft zelf nooit de keuze gemaakt om parttime te werken. Voor haar is
een fulltime baan een volstrekt bewuste keuze. Misschien komt dat omdat in het
ouderlijke gezin de algemene opvatting heerst dat zowel mannen als vrouwen
hetzelfde moeten kunnen, en dat er ook geen wezenlijk verschil is en moet zijn.
De moeder van Diana komt uit een gezin met een langdurig zieke moeder met
vier kinderen. Ze zit op een lagere school waar nonnen les geven en een
internaatachtige sfeer heerst. Diana’s moeder verzorgt en komt op voor alle
kinderen terwijl ze feitelijk wel de jongste uit het gezin is. Haar zus werkt als
verpleegkundige en lijkt in vergelijking met Diana’s karakter daarom meer op
hun moeder. Haar schoonbroer werkt eveneens in de zorg als afdelingsmanager
van een zorginstelling.
Schoolkeuze en vormingsjaren
Diana groeit op in Sittard in de wijk “de Baandert” en gaat na de lagere school
eerst naar het vervolgonderwijs, het Serviam. In Sittard is ook het Bisschoppelijk
College, maar daar mag Diana niet naar toe van haar ouders. De reden daarvoor
is dat haar vader het katholieke gedachtegoed nog stevig omarmt en daarmee
instaat voor degelijkheid. Daarnaast wordt het Bisschoppelijk College door de
ouders ervaren als vrij radicaal en vrijzinnig.
Diana vertelt dat ze altijd een zogeheten “Zittisj medje” (origineel meisje uit
erna wilt ze graag naar de Recherche Opleiding. De reden hiervoor is omdat ze
sterk maatschappelijk betrokken is en in deze opleiding een meerwaarde ziet.
132
Sittard) is gebleven. Op het Serviam behaalt ze eerst haar Havo diploma. Direct
Door te werken bij de recherche denkt ze haar steentje aan de maatschappij bij
te kunnen dragen. Maar omdat ze nog geen achttien jaar is, mag ze niet
deelnemen aan deze vervolgopleiding. Ze besluit na de Havo naar een Hbo
vervolgopleiding, Wachtendonck in Heerlen, te gaan, en studeert hier toegepaste
huishoudwetenschappen. Het is goed dat haar vader haar stimuleert, niet alleen
door te zetten maar ook dingen af te maken. Hierdoor haalt ze haar Hbo
diploma. “In deze tijd van jonge volwassenheid heb je de keuze om veel dingen
tegelijkertijd te doen” zegt Diana. En daarom is de opleiding geschikt voor haar
in deze levensfase. De opleiding is breed opgezet en haar uiteindelijke
specialisatie is Management Groothuishouden.
De stage voor haar Hbo opleiding loopt Diana bij de Limburgse onderneming Océ
Van der Grinten in Venlo. De eerste indrukken daar is dat alles groot is in opzet
en
omvang.
Het
is
duidelijk
dat
dit
een
bijzondere
en
door
mannen
gedomineerde wereld is. Wat ze hier vooral leert, is dat goed observeren heel
belangrijk is: “je krijgt bijvoorbeeld inzicht in hoe bepaalde processen verlopen
en via welke wegen doelen soms worden gehaald”. Ze schrijft haar scriptie over
haar stage bij een bedrijf voor schoonmaakonderhoud. Het technische deel van
dit bedrijf is niet bijster interessant voor Diana maar het proces van
kwaliteitsmetingen spreekt haar wel aan. Maar, zoals ze zelf stelt, “als ik er niet
zelf voor de volle 100 procent achter sta, dan lukt me het ook niet”.
Werkervaring, commercie en advies
Na het behalen van haar Havo-diploma in 1984 en Hbo-diploma in 1989 zoekt ze
werk. Via een uitzendbureau gaat ze aan de slag als accountmanager bij
Nationale Geldservice. In deze frontoffice functie leert ze dat klantgerichtheid
een bijzonder belangrijk goed is. Of, zoals ze stelt: “ambtenaren zouden hier veel
van leren, want door werken in de verkoop leer je precies hoe je klanten moet
benaderen, relaties moet onderhouden maar vooral ook hoe goed wij het als
ambtenaren
hebben
in
onze
arbeidsvoorwaarden
en
-omstandigheden”.
Natuurlijk heeft dit werk ook een andere kant. Na verloop van tijd blijkt dat het
commerciële
aspect
haar
minder
vakinhoudelijk
aantrekt.
De
Nationale
echter heeft ze juist geleerd om geen leningen aan te gaan. En vanwege deze
contradictie zoekt ze een nieuwe uitdaging.
133
Geldservice richt zich vooral op het verstrekken van commerciële leningen. Thuis
Ze kiest uiteindelijk voor ander werk en komt terecht bij de voormalige
gemeente Echt in Midden Limburg. Hier begint ze in 1990 “onderaan de ladder”
als adviseur P&O waar ze zich bezighoudt “van salarisadministratie tot aan
reorganisaties”. Ze werkt zich langzamerhand op tot ze in 2000 senior
beleidsadviseur P&O wordt.
Na deze gemeentelijke ervaring start ze als organisatieadviseur bij Buitenhek &
Van Doorn die zijn gevestigd in Nijmegen en Nijkerk. Hier werkt ze als externe
organisatieadviseur bij uiteenlopende interessante opdrachtgevers. Ze geeft aan
dat het apart is te ervaren dat je als externe interim professional adviezen beter
verkocht krijgt dan als interne medewerker. Ze merkt op, dat als je vanuit goede
vakinhoudelijke kennis adviseert en ook daadwerkelijk erin gelooft, dit vanzelf
kwaliteit oplevert. Of dat nu als externe adviseur of als interne medewerker is,
dat maakt niet uit. “Als mens en adviseur ben ik dan resultaatgericht“ vervolgt
Diana “maar je moet wel de mens meenemen in het adviesproces omdat
zorgvuldigheid daarnaast een groot goed is”.
Op de vraag hoe ze zichzelf nu ziet qua competenties geeft Diana aan dat ze een
doener is gericht op zowel de zakelijke als op de menselijke kant van de zaak.
“De combinatie van mijn persoonlijke kenmerken, inhoudelijke ervaring en
deskundigheid en een doel- en resultaatgerichte instelling biedt over het
algemeen een solide basis voor een prettige samenwerking en goede resultaten”.
Ze besluit “met een stukje droge humor weet ik de dingen vaak weer terug te
brengen tot de realiteit, te relativeren en weer met twee voeten op de grond
terecht te komen”.
Na een korte periode bij de Kamer van Koophandel start ze bij TMOP (een
consultancybureau) als divisiemanager P&O met Limburg, Brabant en Zeeland als
werkgebied. Ze merkt op dat het haar in deze tijd goed lukt om “HRM producten
te verkopen” aan opdrachtgevers en dus best een commerciële inslag heeft. In
2010 wordt ze gemeentesecretaris van de gemeente Nederweert.
Diana is niet zo met haar carrière bezig geweest, maar is meer het type van
“spring maar in het diepe”. Ze krijgt in 1995 een eeneiige tweeling (jongens) en
134
Gezin en carrière
in 2004 een dochter, maar blijft naast de zorg voor haar kinderen fulltime
werken. Ze kiest voor de optie van vier maal negen uur werken. Een goede
keuze voor een solide basis voor haar carrière is zeker het in huis halen van een
goede oppas. Dit blijkt in de praktijk van twee werkende ouders een belangrijke
voorwaarde, zodat Diana ook de mogelijkheid heeft om carrière te maken. Het
hebben van kinderen moet zowel voor haar partner als voor haarzelf niet het
gevoel geven een obstakel te zijn.
Een goede energiehuishouding is daarnaast van groot belang en samen goed
overleggen en doorlopend zorgtaken goed regelen. Dit laatste is de reden
waarom, na het krijgen van de tweeling, haar partner de keuze maakt om ook
vier dagen per week te werken. Diana neemt ouderschapsverlof op en kan in
haar werk bij de gemeenten Leudal en Stein op vrijdag thuis zijn. Het simpele
gegeven om op tijd thuis zijn, geeft haar een normaal gezinsleven.
Diversiteit en gemeentelijke organisatie
Diversiteit vindt Diana voor haar gemeentelijke organisatie een belangrijk
ontwikkelinstrument. Het is dan vooral belangrijk in de manier waarop het wordt
opgezet en daadwerkelijk uitgevoerd. Het is een vast gegeven dat het een
organisatie een stuk verder brengt. Ook is het zo dat vrouwen andere zaken
meebrengen. Ze kijken vaak door een andere bril. Diana spreekt zich uit dat ”als
ik een paar competenties moet noemen die vrouwen meebrengen, dan zijn dat
zorgvuldigheid, inschattingsvermogen van besluitvorming, en ze zijn niet alleen
gericht op het scoren, en gaan niet ten koste van alles door”.
Deze bredere scope van vrouwen is belangrijk omdat vrouwen hierdoor beter in
staat zijn om de effecten van genomen besluiten en de consequenties ervan op
termijn beter te kunnen overzien. Wat wel opvalt is nog het blijvende bestaan
van de “old boys networks” die ook in de regio Limburg nog steeds in grote
getale aanwezig zijn, “het grijze pakkengehalte is nog altijd hoog” stelt ze.
Gelukkig zijn deze netwerken bij gemeenten in de afgelopen jaren steeds minder
zichtbaar geworden.
bewuste keuze voor je carrière. En de mogelijkheden zijn er gewoon voor het
135
Fulltime aan het werk als vrouw wil hetzelfde zeggen als het maken van een
oprapen. Alleen ligt het in het minder erom heen draaien van de oorzaken om
iets niet te doen dan gewoon te doen wat je écht wilt bereiken.
Op de vraag hoe ze zelf als gemeentesecretaris van Nederweert diversiteit in
haar organisatie inbrengt, antwoord Diana dat ze hier veel profijt heeft van haar
HRM achtergrond. Ze luistert als algemeen directeur nauw naar veel partijen die
de gemeente kenmerkt (Raad, B&W, MT en medewerkers) en draagt zorg dat er
zo veel mogelijk een duidelijke lijn is in de M/V samenstelling van haar
managementteam. Hoewel “kwaliteit van competenties” wel leidend is in de
definitieve keuze voor bij voorbeeld de aanstelling van een nieuwe manager of
medewerker. Daarnaast geeft ze aan dat de overheid aardig voorop loopt in het
treffen van regelingen die het mogelijk maken om thuis- en werkzaken goed te
combineren.
In de gemeentelijke organisatie van Nederweert zijn er ongeveer vijftig vrouwen
in dienst met een hoge parttime factor. Het is dan niet zozeer dat de parttime
factor hoog ligt maar het organisatiebeleid richt zich zeker ook op het stimuleren
van carrièreplanning voor vrouwen. Het algemene beeld richt zich nog te veel op
de onmogelijkheden en drempels die er schijnbaar bestaan voor vrouwen om
carrière te maken bij de gemeente. Hiervoor is een cultuurverandering nodig, en
dat is onder andere dat er wellicht meer fulltime mogelijkheden komen voor
vrouwen.
Door diversiteit zijn er andere keuzemogelijkheden voor vrouwen. De parttime
factor kan dan ook naar beneden “maar feitelijk hoeft er geen discussie te zijn
over de M/V verschillen, ik spreek meer over de mensfactor. Het is belangrijk dat
we zaken blijven delen met elkaar, ook op de mogelijkheden van werk- en
zorgtaken. Van belang is dat de “old boys netwerken” langzaam worden
ontmanteld, want het is een bottleneck voor carrière van jonge vrouwelijke
talenten” stelt Diana aan het eind van het interview “hard werken en goede
keuzen maken is mijn advies, maar vergeet vooral ook niet om goed te
genieten”.
136
Marianne Rijvers
Algemeen Directeur Rijvers Weert
137
“Kiezen is de beitel op de steen zetten…”
Rijvers Weert: de organisatie
Rijvers Weert B.V. is een veelgevraagd industrieel toeleverancier voor de
(inter)nationale meubel- en projectindustrie. De onderneming is gespecialiseerd
in de verwerking van diverse soorten plaatmaterialen waaronder compact platen,
gemelamineerde spaanplaat en MDF in een grote diversiteit aan toepassingen.
Rijvers levert kwaliteitsproducten, en wil daarmee
een wezenlijke bijdrage
leveren in het creëren van een functionele (werk)omgeving en een gevoel van
welbevinden voor eenieder die ermee in aanraking komt. Er werken ongeveer 30
mensen bij Rijvers Weert B.V.
Opgroeien in een ondernemersgezin
Marianne Rijvers (geboren in 1962) groeit als jongste van drie dochters op in een
ondernemersgezin. Haar vader is eerst meubelmaker in loondienst maar
gedreven door zijn ambitie en de drang om zelf te kunnen bepalen, richt hij in
1953 een eigen bedrijf op. Haar moeder, die coupeuse is, heeft met de woninginrichting de eerste jaren een inhoudelijke betrokkenheid bij het bedrijf. Daarna
wordt haar hoofdtaak huisvrouw zijn en te zorgen dat thuis alles op rolletjes
loopt. Op de achtergrond faciliteert zij het bedrijf, bijvoorbeeld door koffie en
maaltijden te verzorgen.
Vader Rijvers is van ’s morgens vroeg tot ’s avonds laat bezig in zijn sterk
groeiende bedrijf, en misschien is Marianne daarom wel als jong meisje vaak te
vinden in de fabriek. Daar vertoeft zij in een mannenwereld en leert zij de geur
van hout te appreciëren. De dochters krijgen de kans om te studeren maar in het
gezin worden tegelijkertijd de traditionele rolpatronen doorgegeven. Moeder blijft
thuis en vader werkt. “Deze dubbele boodschap hebben vrouwen van mijn
generatie vaak meegekregen en het leidt tot een spagaat voor vrouwen, tot een
botsing van conflicterende waarden.”
Alles heeft zijn prijs
De pakketkeuze op de Havo in Weert (talen en economie) leidt tot de keuze voor
een tweejarige opleiding bedrijfskader aan de HTS te Eindhoven. Daar is zij het
enige meisje van de klas. Toch is de studiekeuze geen expliciete keuze om in
vakkenpakket van de Havo. Na de afronding van haar studie (op negentienjarige
138
haar vaders voetsporen te treden, het is meer de logische vervolgstap op het
leeftijd) dringt het tot Marianne door dat zij de wereld buiten het bedrijf en
Weert niet verkend heeft en dat zij onbewust, met haar studiekeuze, het
verwachtingspatroon van haar vader heeft ingevuld. Dit in tegenstelling tot haar
zussen, die gekozen hebben voor een loopbaan in de zorg en daarmee duidelijk
te kennen geven dat zij niet op het bedrijf georiënteerd zijn. Marianne ervaart
een drang om eigen keuzes te maken en de wereld te willen ontdekken en dat
maakt dat zij aan de Nijmeegse universiteit Engelse Taal- en Letterkunde gaat
studeren en op kamers gaat. Een confrontatie aan de ene kant en een verrijking
aan de andere kant. Confronterend omdat zij als “provinciaaltje” enkele missers
maakt en inziet hoe beschermd en beperkt haar wereld is, verrijkend omdat zij
een nieuwe wereld van cultuur en geschiedenis ontdekt en zelfstandig leert te
zijn. Zij komt op de universiteit in een persoonlijke crisis terecht en, met
ondersteuning van een psycholoog, confronteert zij haar vader met zijn keuzes,
die zoveel impact hebben gehad op het gezin. Een overigens welbekend
fenomeen binnen familiebedrijven. Zijn inzicht dat “alles een prijs heeft” vormt
voor haar een keerpunt in haar begrip voor en acceptatie van de keuzes die haar
vader heeft gemaakt.
Kiezen is een kunstvorm
Haar vader wordt tijdens haar latere studententijd ziek en vraagt dan aan
Marianne om een belangrijke keuze te maken: in het bedrijf stappen of niet. Een
periode van drie maanden twijfel en nadenken breekt aan en plots treft haar als
een bliksemschicht het volgende inzicht. “Je moet kiezen, beslissen in het leven.
Kiezen is een kunstvorm, net als beeldhouwen. Waar zet je de beitel op de steen.
Kies je niet dan beweeg je niet en stolt het”. Zij kiest om terug te gaan naar
Weert en te gaan ontdekken wat het bedrijf Rijvers voor haar betekent. Doet zij
dat niet dan zal zij zich dit haar hele leven blijven afvragen. En als het niet lukt
dan kan zij het afsluiten en loslaten.
Een moeilijke periode in het bedrijf volgt. Zij richt zich op de financiën en de
administratie. Het inwerken gaat goed maar de samenwerking met haar vader
minder vlot! Zij vindt zijn stijl van leidinggeven vaak te kort door de bocht; hij
toekomst van het bedrijf kan klankborden. Marianne voelt zich op haar jonge
leeftijd overvraagd. Bovendien zijn haar vrienden allemaal uitgevlogen en dient
139
zoekt een stevige sparring partner, iemand met wie hij over de aanpak en
zij een nieuw persoonlijk leven op te bouwen in Weert. Na één jaar onderbreekt
zij haar werkzaamheden in het bedrijf. Zij overweegt een terugkeer naar
Nijmegen maar realiseert zich dat deze periode afgesloten is. Zij besluit om haar
werkzaamheden op een andere manier op te pakken in het bedrijf en gaat weer
thuis wonen. Daar voert zij met haar vader, ’s avonds thuis, heilzame
gesprekken over het leven en het bedrijf en waarom hij welke keuzes maakt. Zij
krijgt ook de kans haar eigen verhaal te vertellen. Zo wordt de relatie met haar
vader eindelijk geheeld.
“Het echte werk is de confrontatie aangaan, gemangeld worden en zo je
persoonlijkheid vormen” aldus Marianne. Zij heeft altijd een drang tot zingeving
gevoeld, en haar inziens heeft het ondernemerschap wel in haar bloed gezeten
maar moest dit een kans krijgen om tot bloei te komen. Ze krijgt bij haar nieuwe
start veel ruimte voor projecten op het gebied van automatisering, managementinformatie en het programmeren van productiemachines en mag dat op haar
eigen wijze aanpakken. En dat gaat goed! En symbolisch, op de dag van haar
verjaardag, sterft haar vader in 1991 en geeft hij de fakkel van het bedrijf aan
haar over.
Transformatie van Calimero naar gedreven ondernemer en eigenaar
Toch is de beginfase van haar zelfstandige ondernemerschap zwaar. Ze voelt zich
als Calimero, onervaren en een van de weinige vrouwen in een mannelijke,
industriële omgeving. Met veel wilskracht en doorzettingsvermogen redt ze het
als vrouw in de mannenwereld en overwint ze haar onzekerheid. “Ik wist dat ik
het kon en moest leren om maar gewoon te doen en mezelf te zijn, en daarin
ben ik gegroeid. Mijn wilskracht is zeker in de beginfase cruciaal geweest.” Het
“eigenaarschap” ervaart zij ten volle in 1997 wanneer zij de laatste termijn van
de koopsom voor het bedrijf aflost en het bedrijf echt van haar is.
Ze professionaliseert het bedrijf door focus op automatisering, logistiek en
kwaliteitscertificering. Bovendien zoekt zij nieuwe klanten om minder afhankelijk
te zijn van één klant die in 1991 nog zeventig procent van de omzet bepaalde.
Vanaf 2002/2003 gaat zij bewust een nieuwe koers varen en haar eigen stempel
op het bedrijf drukken. Dit leidt tot een verdere product- en marktspreiding.
140
Het leidt tot een vervolgkeuze van wat Marianne Rijvers zélf met het bedrijf wil.
Naast het produceren van panelen voor de bureaumeubelindustrie gaat het
bedrijf meer engineering toevoegen, complexere producten maken voor een
grote diversiteit aan toepassingen en export bedrijven.
In de loop der jaren heeft Marianne begrip ontwikkeld voor de handelswijze van
haar vader. Als kind vond ze haar vader soms te autoritair en snapte niet
waarom hij zoveel tijd aan het bedrijf spendeerde. Ze ziet nu in waarom hij dat
deed en herkent dezelfde gedrevenheid in zichzelf. Het is immers altijd het
bedrijf voor en na. “Een bedrijf leiden geeft je de grootst mogelijke vrijheid maar
ook de grootste gebondenheid. Enerzijds kan je al je talenten ontwikkelen,
anderzijds voel je altijd die verantwoordelijkheid en ben je nooit echt vrij”.
Het ondernemerschap heeft zij altijd gecombineerd met bestuursfuncties; zo is
ze
lid
van
het
algemeen
bestuur
van
de
brancheorganisatie
van
de
meubelindustrie en bij de Limburgse Werkgevers Vereniging. Ook is ze betrokken
bij de regio ontwikkeling Midden Limburg en voorzitter van de Stichting Make
Tech Platform Hoge Dunk. Dit alles geeft haar de mogelijkheid om buiten het
eigen bedrijf te kijken en een goed beeld te hebben van wat er in de rest van
Nederland en de wereld gebeurt.
Het bedrijf, dat eind 2008 zwaar getroffen wordt door de kredietcrisis, moet in de
loop van 2009 en 2010 met vijftig procent inkrimpen. Toch weet Rijvers Weert
BV te overleven, ondanks het faillissement in 2010 van de voorheen grootste
klant. Dit beschouwt Marianne als een bevestiging dat zij de afgelopen jaren de
goede keuzes heeft gemaakt, en ziet ze als de basis voor een nieuwe fase in de
bedrijfsgeschiedenis. De crisisjaren vormen een moeilijke periode waarin zij zelf
weer erg operationeel betrokken is bij het bedrijf.
Eind 2010 leidt dit opnieuw tot een reflectie op wat zij verder met het bedrijf wil
en kiest ze wederom: vanaf 1 januari 2011 neemt het bestaande management
team nieuwe taken op zich en zullen zij als adjunct directeur, verkoopmanager
en operations manager een nog belangrijker rol binnen het bedrijf gaan
gang van zaken gaan staan. Dit dient twee doelen: enerzijds om zich meer bezig
te kunnen houden met de strategie van het bedrijf en haar bestuurstaken, en
141
vervullen. Marianne zal als algemeen directeur iets verder van de dagelijkse
anderzijds om een andere droom te realiseren. Marianne wil graag reflectiedagen
organiseren voor mannen en vrouwen die evenals zijzelf de tijd willen nemen om
na te denken over waar ze staan en welke keuzes ze willen maken in hun
(professionele) leven. Dit wil ze doen op de Liskeshoeve, het droomhuis in
Nederweert dat zij met haar man heeft gebouwd. Daar wil zij als coach haar
ondernemers- en zakelijke ervaring gaan inzetten, samen met haar creatieve
kant. Zij is immers ook kunstenares en gebruikt dit als een inspiratiebron. Zo wil
zij mensen helpen om “dieper te kijken in het leven dan alleen aan de
oppervlakte, want dan pas vind je de diamantjes.”
Diversiteit
“Voor vrouwen van mijn generatie is veel mogelijk maar dan dien je eventuele
persoonlijke onzekerheden wel te overwinnen. Ook moet je leren omgaan met de
natuurlijke verschillen die er tussen mannen en vrouwen bestaan. Als vrouw heb
je een andere energie maar door de juiste samenwerking tussen mannen en
vrouwen kan veel bereikt worden”.
Zij vindt dat sekse niet leidend moet zijn voor een aanstelling. Zij gelooft in de
beste mens op de plek en daardoor ontstaat complementariteit. Dat minder
vrouwen in topfuncties vertegenwoordigd zijn, is ook de verantwoordelijkheid
van vrouwen zelf. “De grootste verandering heb ik zelf moeten waarmaken,
niemand anders” zegt Marianne overtuigend. Dat is een heel proces maar alleen
de vrouw zelf kan dat aangaan.
142
Daniëlle Wolters
Directeur asw gevelbouw te Weert en asw
staalconstructie en asw ramen & deuren te Nederweert
143
“Vrouwen moeten zich beter leren presenteren. Dit hebben ze zelf in de
hand en zo nemen ze hun eigen verantwoordelijkheid. Men kan immers
niet verwachten dat alleen de man of de maatschappij verandert!”
asw gevelbouw te Weert en asw staalconstructies & asw ramen &
deuren te Nederweert: de organisatie
asw gevelbouw en asw ramen & deuren maken aluminium en stalen raam- en
deurkozijnen & vliesgevels. asw staalconstructies levert constructies van staal
voor een diversiteit van toepassingsgebieden. Er werken zo’n vijfenzestig
mensen bij de drie bedrijven.
Opgroeien in een warm en hecht ondernemersgezin
In 1979 richt vader Wolters zijn eigen bedrijf op. Daniëlle Wolters (geboren
1971) en haar zusje Fleur zijn dan acht en vijf jaar oud. Haar vader wil eigen
baas zijn en vanuit een innerlijke overtuiging neemt hij in Swalmen een
palletfabriek over. Enkele jaren later start hij asw gevelbouw en in 2000 neemt
hij een staalconstructiebedrijf over. Haar moeder die met veel plezier op kantoor
bij een textielfabriek werkt stopt na de geboorte van Daniëlle. Zij neemt in het
gezin de zorgtaken op zich. Daniëlle groeit op in Vlodrop, een dorp in MiddenLimburg, en zij en haar zus gaan als kind regelmatig mee naar het bedrijf. Vader
Wolters is weliswaar druk maar investeert ’s avonds en in het weekend in de
band met het gezin. En zo groeit Daniëlle op in een warm en hecht
ondernemersgezin en leert zij dat een onderneming leiden niet ten koste van je
gezin hoeft te gaan. Beide dochters volgen hun vader op in de ondernemingen
die hij heeft opgezet. Fleur Wolters voert de directie bij asw houten emballage in
Swalmen en Daniëlle bij de bedrijven in Nederweert en Weert. In Weert heeft zij
samen met haar neef de leiding.
Wisselwerking: toetsen van bedrijfskundige modellen aan de praktijk
Na de Havo stroomt Daniëlle met een bèta pakket door naar het VWO. Na het
VWO wil ze graag naar Nijenrode bedrijfskunde studeren. Tijdens de open dag
blijkt dat het beeld van Nijenrode niet voldoet aan haar verwachtingen. De studie
lijkt haar wel interessant en dus besluit ze bedrijfskunde te gaan studeren.
Gedurende haar studie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam ontstaat ook
steeds meer interesse in de bedrijven. “Zijn de modellen ook van toepassing bij
ons? En hoe dan?” en zo ontstaat een spontane wisselwerking tussen Daniëlle en
bedrijfsaangelegenheden en Daniëlle die de modellen aan de praktijk wil toetsen.
144
haar vader. Vader die steeds vaker om advies vraagt als het gaat om
Ondernemer zijn is werken vanuit je intuïtie, dat leer je niet met
modellen!
Het enthousiasme van haar vader en zijn vertrouwen in haar dat zij dit ook kan
werken aanstekelijk en zij besluit de sprong te wagen en ook in het bedrijf te
stappen. Zij stelt voor zichzelf een termijn van vijf jaar om uit te vinden of deze
uitdaging echt bij haar past. Dit was eind 1997, de termijn van vijf jaar is al lang
voorbij en anno 2011 heeft zij nog steeds samen met haar neef Leon Wolters de
leiding over asw gevelbouw en is ze ook verantwoordelijk voor twee van de
andere bedrijven van haar vader. “Ik doe iets heel erg leuks en voel dit niet als
een zware verantwoordelijkheid”.
Hoewel Daniëlle een goede theoretische basis heeft, gelooft zij niet dat je een
succesvolle ondernemer bent omdat je de modellen kent. “Een echte ondernemer
werkt vanuit zijn intuïtie. Durft dingen te doen die anderen niet durven. Dat komt
vanuit jezelf” en dat is de reden dat zij haar vader als ondernemer bewondert.
Of ze zelf een “echte” ondernemer is daar twijfelt ze aan. Zij heeft de bedrijven
niet opgericht of overgenomen en dat is volgens haar in belangrijke mate
bepalend voor ondernemer zijn.
Onder vaders vleugels uit en eigen weg gaan
Daniëlle ontpopt zich al snel als iemand die gemakkelijk besluiten neemt en haar
eigen weg wil gaan. Dat betekent ook de strijd aangaan met haar vader omdat
hun zienswijze niet altijd dezelfde is. Haar vader wilde haar behoeden voor
fouten, die zij zeker heeft gemaakt, maar Daniëlle houdt vast aan haar eigen
weg en wil zelf ondervinden wat de gevolgen van haar beslissingen zijn. Dit leidt
regelmatig tot botsingen maar versterkt ook de relatie omdat haar vader haar
toch ook het vertrouwen geeft om haar eigen beslissingen te nemen.
Daniëlle start op het moment dat haar neef al een tijd de leiding heeft over asw
gevelbouw. Om onduidelijkheid te voorkomen is het zaak de taken te verdelen.
Haar neef wordt verantwoordelijk voor calculatie, verkoop & tekenkamer en
Daniëlle voor productie & montage. Enkele jaren geleden is zij ook leiding gaan
legt zij noodgedwongen maar ook passend bij haar stijl veel verantwoordelijkheid
bij de medewerkers. Zij ondersteunt ze waar nodig, luistert en stelt vragen en
145
geven aan de tekenkamer. Gezien haar gebrek aan vakkennis op deze terreinen
denkt samen in mogelijke oplossingen. Geeft ze niet alleen verantwoordelijkheid
maar ook vertrouwen zodat de medewerkers het ook zelf kunnen doen.
Vrouwelijk leiderschap
Volgens Daniëlle zullen er altijd mannen- en vrouwenberoepen blijven bestaan.
Dat is inherent aan de verschillen tussen mannen en vrouwen. Gemiddeld
genomen zijn vrouwen zorgzamer, wat zich vertaalt in de (beroeps-)keuzes. Het
ontbreken van leidinggevende vrouwen ziet zij als een gemiste kans voor
bedrijven. Het geeft een eenzijdige blik op veel zaken. In het algemeen hebben
vrouwen meer aandacht voor detail en het welzijn van mensen wat een niet
onbelangrijke factor is in het succes van een bedrijf. Ook denkt ze dat vrouwen
minder snel zelf succes opeisen en het eerder toewijzen aan de groep.
Gezin: partnerschap en kunnen loslaten
Het combineren van een bedrijf en gezin is een kwestie van goed organiseren en
afspraken maken. Haar man is ook ondernemer, heeft een eigen bedrijf in de ICT
branche. Van meet af aan hebben zij besloten om de verantwoordelijkheid voor
het gezin te delen en dit samen te doen. Het komt dan aan op partnerschap, dat
heel vanzelfsprekend en door beide partners samen is ingevuld. Het helpt dat
Daniëlle gemakkelijk kan loslaten. Is zij op haar werk dan is zij geheel op het
werk aanwezig, maar ook andersom, thuis is zij thuis. En door de wijze waarop
zij het georganiseerd heeft zijn medewerkers in het bedrijf niet afhankelijk van
haar aanwezigheid en besluiten maar kunnen zij zelfstandig functioneren.
Vrouwen moeten zichzelf beter verkopen
Daniëlle geeft aan dat zij nooit expliciet over diversiteit heeft nagedacht.
Misschien ook omdat zij altijd dezelfde kansen heeft gehad als mannen. Bewust
in de bres springen voor vrouwen is simpelweg niet bij haar opgekomen terwijl
zij wel bedenkingen heeft bij het feit of het hebben van dezelfde mogelijkheden
wel zo vanzelfsprekend is. Zij ziet immers dat er keuzes worden gemaakt,
waarbij vrouwen over het hoofd worden gezien en verwijst bijvoorbeeld naar het
weinige aantal vrouwen in het huidige kabinet. “Om de ongelijke verdeling
en dat is niet altijd kiezen voor de gemakkelijkste weg. Vrouwen zijn minder
zichtbaar.”
146
tussen vrouwen en mannen te door breken zal men extra moeite moeten doen
Dat er nog steeds geen evenredige balans is tussen vrouwen en mannen ligt niet
uitsluitend aan de mannen en de maatschappij maar ook aan de vrouwen zelf en
hun drive. Op de eerste plaats maakt nog steeds een grote groep vrouwen de
keuze om niet in eigen inkomen te voorzien maar om de zorg voor de kinderen
voor hun rekening te nemen. Zij respecteert dat vrouwen deze keuze maken
maar vindt het ook jammer voor de maatschappij.
Veel vrouwen worstelen met de combinatie werk-gezin en mannen verschuilen
zich nog teveel achter de opvatting dat in de organisatie waar zij werken niet
vier dagen gewerkt kan worden. Volgens haar willen mannen die zorgtaken niet
echt vervullen en vechten daarom niet voor die mogelijkheid. Ze dwingen het
niet af want ze ambiëren het niet. Jammer genoeg worden zo de bestaande
rolpatronen niet doorbroken. Daniëlle heeft zelf nooit overwogen om thuis te
blijven. Ook een loopbaanonderbreking is gewoonweg niet in haar opgekomen.
Dan is er nog de twijfel die veel vrouwen, en zijzelf ook, moet overwinnen. “Ben
ik goed genoeg?” Zij ziet een wezenlijk verschil in de wijze waarop mannen en
vrouwen zichzelf en hun prestaties verkopen. Haar man, die een eigen bedrijf
heeft, kan altijd vol verve zichzelf verkopen. Zij doet dat anders. “Ik maak het
altijd minder belangrijk. Ik vertel het op een bescheiden manier.” Thuis hebben
we hier vaak discussies over en misschien moet ik hem toch gelijk geven. Om in
de picture te komen moet je jezelf verkopen. Vrouwen moeten leren zich beter te
presenteren. Dit hebben vrouwen zelf in de hand en zo nemen ze hun eigen
verantwoordelijkheid. Men kan immers niet verwachten dat alleen de mannen of
de maatschappij verandert!
147
Caroline Maessen-Gelissen
Algemeen directeur Attractiepark Toverland Sevenum
naar veiligheid”.
148
“Je maakt of een stap naar persoonlijke groei of een stap terug
Toverland: de organisatie
Attractiepark Toverland in Sevenum is een attractiepark dat in Midden Limburg
aan ongeveer honderdtwintig medewerkers werk biedt. Het is opgericht door
Caroline Maessen-Gelissen samen met haar broer Jean Gelissen die eigenaar is
van Gepla plafonds. Beiden hebben aan de wieg gestaan van Toverland dat vele
hoogwaardige attracties kent.
Enkele attracties: de Troy is de snelste en hoogste houten achtbaan van de
Benelux.
Daarnaast
bestaan
het
Toverhuis,
survivalparcours,
Towers
of
Adventure, bobbaan Woudracer en de wildwaterbaan Backstroke. In juli 2010
zijn er twee nieuwe attracties bijgekomen: de wildwaterschommel Scorpio, één
van de grootste en snelste schipschommels van Nederland en de paardenbaan,
De Paarden van Ithaka.
Naast
dagopenstelling
gebruiken
veel
ondernemers
juist
Toverland
het
avondfeest, een vergaderarrangement of een workshop. Er staan veel nieuwe
plannen voor de toekomst op stapel.
Speelsheid en vrolijke kleuren… “It’s a kind of Magic”
Een duidelijke bewegwijzering voert ons naar attractiepark Toverland. Het
attractiepark oogt verzorgd, mooie groene borders met waterpartijen, een
overzichtelijke
parkeerplaats
voor
bezoekers
en
een
aantrekkelijk,
wat
mysterieus ogend gebouw in vrolijke kleuren. Het ziet er op afstand fantastisch
uit maar misschien is de lijfspreuk van Toverland “It’s a kind of Magic” hier beter
op zijn plaats.
Perfecte mix
Hoewel
Caroline
Maessen-Gelissen
(geboren
1960)
niet
opgroeit
in
een
ondernemersgezin, heeft het gezin wel degelijk veel ondernemerskwaliteit. Haar
vader had alle kwaliteiten om ondernemer te zijn, hij blaakte van zelfvertrouwen,
had charisma, humor en kon relativeren. Hoewel vader Gelissen de droom van
het ondernemerschap koestert en deze droom vaker uitspreekt, durft moeder
leidinggevende positie te bereiken in het isolatie- bedrijf ADB. Haar moeder is de
stabiele vrouw die als een rots in de branding voor het gezin zorgt. Caroline
149
Gelissen het risico niet aan. Door hard te werken weet haar vader een
wordt met haar twee broers nuchter maar met humor en in vertrouwen
opgevoed. Haar vader kan stralen dankzij de ondersteunende
opstelling van
haar moeder.
Opgroeien als enige dochter in een gezin te midden van haar broers maakt dat
Caroline tegen een stootje kan. Omgaan met mannen leert zij al op jonge leeftijd
omdat zij altijd mee kan doen met haar broers en de vrienden die zij in huis
brengen. Daarnaast maakt haar vader in zijn vrije tijd caravandeuren en Caroline
mag hierbij als meisje gaatjes boren en verzinken. Zo kan ze, net als haar
broers, wat bijverdienen. Caroline moet ook haar moeder meehelpen met het
poetsen, een exclusieve vrouwentaak, haar broers hoeven dit namelijk niet! Iets
wat zij als onrechtvaardig beschouwt maar nu wel begrijpt gezien de tijdsgeest
waarin haar moeder was opgevoed. Haar moeder maakt duidelijk dat hierover
geen enkele discussie mogelijk is en na enig protest accepteert Caroline wél dat
haar moeder dit van haar verwacht, en helpt ze haar bij deze taak. Het leert haar
de discipline te ontwikkelen om taken te vervullen die niet leuk zijn maar wel
gedaan moeten worden en daar heeft zij veel baat bij in haar leven. “Zo gaat het
in een bedrijf ook, het is fijn als je werk kunt verrichten dat leuk is maar niet alle
taken zijn leuk en toch moeten ook die taken vervuld worden.”
De combinatie van de kwaliteiten van haar moeder en vader - de perfecte mix
zoals zij zelf stelt- én de warme, duidelijke wijze waarop zij en haar broers
mogen opgroeien - leggen de basis voor het uitgroeien tot een succesvolle
ondernemer.
Sociaal engagement en passie voor lesgeven
Caroline fladdert op een plezierige wijze door de Havo. Zij wil met haar sociaal
engagement een vervolgstudie aan de Sociale Academie te Eindhoven doen, dit
met het doel om “mensen te helpen”. Zij kan er niet starten omdat zij te jong is net zeventien jaar - en zij besluit om één jaar de pedagogische academie te
volgen. Studeren is vanzelfsprekend in het gezin en haar ouders geven
naderhand aan heel blij te zijn dat zij niet naar “die geitenwollen sokken school”
van de Pabo maar zij ontdekt in dat eerste jaar bij zichzelf een passie voor
lesgeven. Zij besluit om haar diploma te halen en in 1980 studeert zij af. De
150
gaat. Het kost Caroline moeite om zich aan te passen aan het schoolse regime
drive om zelfstandig te zijn en te kunnen werken volgens haar eigen visie in de
klas maakt dat zij voor een onderwijsbaan gaat. Ondanks een uitermate
ongunstig arbeidsmarktperspectief heeft zij – als enige van haar klas - binnen
één jaar na afstuderen een vaste aanstelling op een basisschool. Caroline
vermoedt dat dit het gevolg is van haar creativiteit om oplossingen te zoeken
buiten de gangbare paden en de passie voor het vak van lesgeven. Zij kan op
een vanzelfsprekende manier kinderen (en ouders) aan haar binden en werkt
met hart en ziel als leerkracht.
Haar sociale engagement vertaalt zich, zoals wijlen haar man zei, in het feit dat
zij regelmatig de kinderen met achterstand uit de klas mee naar huis neemt en
deze extra aandacht geeft.
Het is de passie voor het vak die haar doet besluiten om na achttien jaar een
andere loopbaankeuze te maken. Het ontbeert een aantal collega’s aan diezelfde
gedrevenheid om het vak uit te oefenen en de lat zo hoog te stellen als Caroline
dat voor zichzelf doet. “Kinderen hebben recht op goed onderwijs” zegt zij
overtuigend. Steeds vaker botst Caroline, die een heel duidelijke mening heeft
over hoe de school sterker geleid zou kunnen worden, met het schoolmanagement. Haar pogingen om dit te beïnvloeden falen omdat zij niet de
formele positie van directeur heeft en zij geeft het op als zij geen veranderingen
ziet. Geen veranderingen bij het management door kracht te tonen en duidelijke
keuzes te maken maar ook geen veranderingen bij een aantal collega’s die
profiteren van het gebrek aan leiding en daadkracht. Zij besluit dan maar om zelf
die verantwoordelijkheid na te streven en neemt zich voor om uit te kijken naar
een functie als directeur van een basisschool. Daarbij is enige zelfrelativering
haar niet vreemd: Als ik het dan zoveel beter meen te weten dan moet ik dat
maar bewijzen ook!
Onvoorwaardelijke steun in het gezin
Net op dat moment - in 1996 - vraagt haar broer om samen zijn droom te
realiseren, het bouwen van een attractiepark voor kinderen. Hij ziet haar als de
Caroline dient er veel zekerheden voor op te geven. Haar broer waarschuwt haar
dat het geen gemakkelijke klus zal zijn en dat deze keuze veel consequenties zal
151
meest geschikte partner om de droom die hij al twee jaar heeft, te realiseren.
hebben: De vrijheid om zelf dingen op haar manier aan te pakken maar met het
erbij
accepteren
van
alle
druk,
zorgen,
lange
werktijden
en
zware
verantwoordelijkheden die daar ook bij horen. De droom sluit perfect aan bij de
drive van Caroline om zelf keuzes te maken en verantwoordelijkheid te willen
dragen in een eindverantwoordelijke functie. Bovendien is het gezin Maessen een
fervent bezoeker van pretparken en is het wat dat betreft een schot in de roos.
Haar man, die beroepsmusicus was, moedigt haar aan om de keuze te maken.
Dit geeft haar de steun die zij later nodig heeft en haar steeds voorwaarts stuwt.
Al eerder hebben Caroline en haar man de verantwoordelijkheden in het gezin en
de opvoeding van hun twee dochters samen gedeeld. Hij steunt Caroline
onvoorwaardelijk, moedigt haar aan en geeft haar de bevestiging dat zij de
kwaliteiten heeft om dit aan te kunnen. Ook bevestigt hij het geloof in het
concept dat Caroline voor het attractiepark ontwikkelt. Het is die ondersteuning
die maakt dat zij de moeilijke momenten van het ondernemerschap overwint en
vol overgave haar werk doet. Haar man is helaas twee jaar geleden overleden
maar gelukkig heeft hij met zijn muziek bij de attracties in het park een blijvende
herinnering nagelaten.
Het realiseren van de droom Toverland
Caroline gaat praktisch aan de slag en interviewt honderden kinderen en ouders
over hun verwachtingen voor het attractiepark. Dit combineert zij met een
oriëntatie op andere pretparken. Uiteraard stellen kinderen en ouders andere
eisen maar al deze eisen en verwachtingen vertaalt zij naar het concept van
Toverland. En zo krijgen zowel ouders als kinderen wat zij willen!
Doorkijk naar de toekomst
Haar dochters (achttien en eenentwintig jaar) zijn “dochters met ballen” voor wie
het altijd vanzelfsprekend is geweest wat hun moeder doet. Het zijn beiden
krachtige jonge meiden die totaal verschillend zijn. De jongste dochter doet een
studie op het gebied van sport, economie en communicatie en droomt van het
coördineren van evenementen bij PSV. Haar oudste dochter heeft een studie
moeder op te volgen in het bedrijf. Zij is werkzaam in het bedrijf en met een
ontwikkelingstraject wordt haar dochter begeleid. “Maar het is de uitdaging voor
152
afgerond bij de Hogeschool voor Toerisme en heeft de passie en drive om haar
mijn dochter om te bewijzen dat zij de beste is voor die functie! Geen
voorkeursbeleid maar ontdekken of zij de beste opvolger is voor het bedrijf
tezijnertijd.” Iets wat overigens nog lang niet aan de orde is. Caroline heeft nog
vele plannen met het bedrijf. “Ik voel dat ik nu nog veel aan Toverland te bieden
heb. Ik verwacht ook dat ik zal voelen wanneer mijn tijd is om te gaan.”
Voorlopig gaat Caroline aan de slag met plannen om de eerste hal van het
attractiepark te veranderen en meer af te stemmen op de leeftijd van de
gemiddelde bezoeker.
Leiderschap met een pedagogische achtergrond
De keuze voor de pabo heeft Caroline geen windeieren gebracht. Nog steeds
heeft zij baat bij de pedagogische kennis die zij heeft opgedaan en zij past deze
in haar communicatie nog steeds veelvuldig toe. Verder ligt Caroline niet wakker
van een beslissing die achteraf fout uitpakt. Zolang men kan beargumenteren
waarom die beslissing genomen is, men daarop kan reflecteren en het kan
uitleggen is er niets aan de hand. Hier leer je namelijk van! Dat verwacht zij van
haar medewerkers en zo stuurt zij deze aan.
“Mijn ervaring is inmiddels dat de juiste medewerkers zelf de verantwoordelijkheid nemen voor een gemaakte fout. Daar ga ik dan echt niet nog eens extra op
wijzen. Het is wel heel belangrijk dat dat zelfinzicht er is. Als deze zelfreflectie er
niet is dan hebben mijn medewerkers wel een probleem en spreek ik ze daar op
aan.”
Balans tussen mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten, dat is de kracht
van diversiteit
Caroline heeft de afgelopen maanden steeds meer gemerkt dat er aandacht is
voor de positiebepaling van vrouwelijke leiders en hoe de maatschappij van
vrouwelijk talent kan profiteren. Regelmatig wordt zij benaderd om als vrouw
zitting te nemen in Raden van Toezicht of wordt zij door kranten geïnterviewd
om als vrouw een reactie te geven op uitspraken in de regionale politiek. “Alles
heeft zijn tijd en nu is de tijd rijp voor positiebepaling rondom vrouwelijk talent”
zegt Caroline. Het zijn in haar ogen minder haar persoonlijke kwaliteiten die
weinig vrouwen op topniveau in Limburg zichtbaar en dan word je nu eenmaal
153
doorslaggevend zijn voor het feit dat zij in de belangstelling staat. Er zijn nog te
benaderd omdat je je als vrouwelijke ondernemer in het hoog opgeleide segment
beweegt. En dat brengt zijn voordelen met zich mee.
Een glazen plafond bestaat in haar ogen niet. “Ik ben het nooit tegengekomen,
mijn inziens is het een kreet van vrouwen om verantwoordelijkheid buiten je zelf
te leggen. Als je belemmeringen ervaart dan kun je daar ook als vrouw wat aan
doen. Ik ben blij dat ik mag knokken en laten zien wie ik ben en wat ik waard
ben en dan gaan deuren wel open. Je moet er wel voor willen vechten en ik heb
de kans gekregen en aangegrepen”.
Caroline heeft altijd keuzes gemaakt in haar leven en de meeste vrouwen maken
die keuzes bewust of onbewuster. Mannen en vrouwen hebben daarin gelijke
kansen om wat te bereiken. Als men iets wil, ongeacht sekse dan lukt dat ook.
Kiezen voor ondernemerschap is wel kiezen om fulltime te werken en geen negen
tot vijf mentaliteit te hebben. Het betekent netwerken, ook in de avonden. Niet
iedere vrouw wil dat en heeft die prijs er voor over. Daar ligt eerder de beperking
voor vrouwen om door te stromen in topfuncties. Zelf heeft zij, waarschijnlijk
door haar achtergrond, geen enkele moeite met netwerken. En zij vindt het niet
erg dat zij vaak de enige vrouw is. “Dan val ik meer op” zegt zij lachend.
Vrouwennetwerken wijst zij meestal af omdat zij deze te eenzijdig vindt en geen
zin heeft in verongelijkt gedoe waarom het niet lukt en het zich afzetten tegen de
zogenaamde mannen cultuur. Daar haalt zij te weinig uit en dit past niet bij haar
visie zoals zij hierboven heeft geëtaleerd.
Juist in diversiteit, de balans tussen mannen en vrouwen, daar zit de kracht.
Deze balans is van groot belang voor een bedrijf om niet teveel in feminiene of
masculiene kwaliteiten door te schieten. Anders ontstaat eenzijdigheid, hetgeen
nooit in het belang van een organisatie is.
Haar levensmotto is: Alleen zij die durven falen kunnen ooit iets geweldigs
bereiken! Ga je eigen weg, maak bewuste keuzes, accepteer de consequenties
daarvan, val en sta weer op, groei hierdoor en bovenal: LEEF!
154
Edda Heijting
Directeur/eigenaar van Heijting Weerts Groep (HWG)
Maastricht/Utrecht
155
“Ik ben ooit gegooid in een ballenbak met mannen.”
HWG Heijting Weerts Groep
Bedrijfsprofiel
HWG Heijting Weerts Groep (‘HWG’) is een ISO gecertificeerd managementadviesbureau, projectspecialist in nieuwe bedrijfsdoelstellingen. In de projecten
zijn werknemers, hun competenties en drijfveren speerpunten van aandacht.
HWG bestaat sinds 2000 en heeft zich ontwikkeld tot een kwalitatief hoogwaardig
adviesbedrijf met veel kennis en ervaring in bedrijfsprocessen, leerprocessen en
interne en externe dienstverlening.
HWG werkt met een netwerk van gekwalificeerde consultants met hun eigen
vakbekwaamheid. Bij complexe vraagstukken hanteert HWG haar eigen unieke
methode (DHM De Heuristische Methode). Hierdoor worden de verschillende
meningen en stromingen binnen organisaties helder en bruikbaar gemaakt voor
implementatie, exploitatie en monitoring.
De Heuristische Methode ( DHM) is
een wetenschappelijk gevalideerde methode die het gedragsmatig managementperspectief koppelt aan harde bedrijfsmatige bedrijfsprocessen en doelen
voorzien van web-based 2.0 digitale instrumenten.
Hierdoor
wordt
werknemers
kansen
geboden
om
binnen
de
gestelde
bedrijfskaders samen praktische en integere bedrijfsdoelen te definiëren en
realiseren. Een breed draagvlak wordt gemaakt voor het optimaliseren van de
bedrijfscultuur en dagelijkse werkzaamheden met focus op de realiteit van
morgen. Managers en medewerkers met hun verschillende rollen werken via
DHM aan hun eigen ontwikkeling en die van hun bedrijf. De constante lijn in de
stapsgewijze projectaanpak is de gerichtheid op de continuïteit van de
onderneming van de klant. HWG heeft locaties in Maastricht en Utrecht.
Traditie, jeugd en opleiding
Edda Heijting (1943) groeit op in Noord-Holland en komt voort uit een familie
met een lange historie die teruggaat tot de VOC-tijd. De stamboom begint in
1465 met een familie van grondbezitters ergens in de Achterhoek (“Heijting slaat
156
op geld voor bunders grond, een kwartje…, een heitje dus!”).
De familie Heijting ontwikkelt zich door handel te drijven en als Indië-gangers
door het bouwen en aansturen van plantages voor tabak. Bestuurlijke functies in
Nederlands-Indië komen daarbij. Eenmaal teruggekeerd in Nederland moet de
aanpassing zijn plaats krijgen.
Haar
vader
was
vliegtuigbouwkundige
bij
de
Fokker-fabrieken
in
de
Haarlemmermeerpolder. Haar moeder was de enige vrouw in de familie die niet
had gestudeerd en niet werkte. Een voorbeeld voor Edda zijn haar grootmoeder
en de tantes van vaderszijde, die gestudeerd hadden en als ze trouwden met
weemoed verplicht afscheid namen van hun vak.
Na de openbare lagere school in Heemstede bezoekt ze het middelbaar
onderwijs. Zij voelt zich daar niet op haar plaats en is een rebelse meid.
Gesprekken met leraren over waarheden en onwaarheden op het gebied van
theorievorming, veroorzaken moeilijkheden. Uiteindelijk wordt er toch nog een
HBS-diploma gehaald. Het leven buiten de middelbare school is te aantrekkelijk
en vol avontuur: dans, cabaret, viool spelen en sport. Zij blijkt een creatieve en
slimme puber te zijn die door ouders en docenten niet zo gemakkelijk in het
gareel te krijgen is.
Haar keuze om toelatingsexamen te doen aan de School voor Maatschappelijk
Werk, wordt door haar ouders niet op prijs gesteld. Studeren aan de universiteit
was het thuismotto. Zij wordt echter toegelaten op de opleiding van haar keuze
en maakt deze opleiding met succes af. Met dit diploma krijgt ze de gelegenheid
om diep in de maatschappij binnen te dringen en ervaart ze hoe andere mensen
leven en werken. Al op drieëntwintigjarige leeftijd wordt ze hoofd van een
buurthuis in Amsterdam, waarmee ze haar loopbaan start. De gevolgde opleiding
biedt haar uitstekende handvatten om methodisch te werken. De belangstelling
voor maatschappelijke
vraagstukken en de
gerichtheid om vraagstukken
gestructureerd aan te pakken maakt dat zij naast haar werk nog drie post-HBO’s
gaat volgen: didactiek, werken met groepen en het leren opleiden van
middenkader. Met de eerste opleiding behaalt ze haar didactische aantekening.
liefde voor het methodisch aanpakken van problemen. Na haar eerste baan
wordt zij hoofd over drie buurthuizen als enige vrouw in het managementteam
157
In feite legt zij met deze verzameling aan opleidingen de verdere basis en de
van een koepel voor club- en buurthuiswerk in Amsterdam. Dat ontlokt haar de
volgende uitspraak: “Vanaf dat moment ben ik gegooid in een ballenbak met
mannen”.
Daarna wordt zij stafdocent en een van de schoolleiders op een Sociale Academie
en vervolgens directeur van haar vroegere koepelorganisatie voor club- en buurthuiswerk te Amsterdam. Daarna volgen meer eindverantwoordelijke functies,
zoals directeur bij de gemeente Gouda, directeur Bestuursdienst bij de gemeente
Rotterdam aan de Coolsingel. Vervolgens trekt adviesbureau Boer & Croon haar
aan waar zij acht jaar als associé blijft.
Boer & Croon en keuze voor eigen ondernemerschap
Ze werkt in uiteenlopende interim opdrachten, zoals gemeentesecretaris bij grote
en de grootste gemeenten van Nederland, als staf- en lijndirecteur van
universiteiten, enzovoort. Haar opdrachten liggen voor 90% in de sfeer van het
veranderen van de organisatiestructuur. Zij vindt het toenemend storend dat de
rol van leidinggevenden en medewerkers op het tweede plan komt. De vraag
voor haarzelf is: hoe kun je leidinggevenden en medewerkers motiveren om
veranderingen te omarmen en hen vervolgens meenemen in die veranderingen?
Immers,
in
toenemende
mate
zullen
medewerkers
op
de
werkvloer
gezichtsbepalend zijn voor de relatie met de klant en daarmee voor het succes
van de organisatie.
Ondertussen voedt zij samen met haar eveneens voltijds werkende partner
twee kinderen op, heeft een groentetuin en volgt een postdoctorale opleiding
strategische bedrijfsvoering.
In het jaar 2000 besluit ze Boer & Croon te verlaten: “Na jaren van koud saneren
weet je wel dat dat niet meer goed werkt…”. Ze zoekt intellectueel naar een
oplossing en ontwerpt samen met toenmalige klanten en enkele consultants een
methode die veranderingsprocessen laat werken met behulp van leidinggevenden
en medewerkers. In 2005 wordt de methode wetenschappelijk onderzocht op
slag te kunnen zijn én om met snelheid zoveel mogelijk kennis te verzamelen bij
deelnemers zodat zij daadwerkelijk mee kunnen doen aan verbeteringen op de
158
haar effectiviteit en voorzien van digitale hulpmiddelen. Om gevalideerd aan de
werkvloer. Inmiddels zijn honderdtwintig cases op de manier van DHM
aangepakt.
Haar creativiteit en tegendraadsheid komt haar nu als ondernemer van pas: het
zoeken van de eigen weg met doorzettingsvermogen. “Dat neemt niet weg dat
gezondheid, intellectuele mogelijkheden en discipline er als randvoorwaarden
moeten zijn”, zegt zij. Zij geeft aan dat het zoeken van een eigen weg toen en
nu, in een wereld en op een werkniveau waar mannen dominant aanwezig zijn,
vindingrijk, vrolijk en vaardig maakt. “Soms lijkt het wel”, zegt zij, “of je als
vrouw meer vaardigheden nodig hebt dan mannen om persoonlijke doelen te
bereiken.” Het heeft haar echter nooit gestoord: “Het is een kwestie van doen.”
DHM een levenswerk?
Op de vraag waarom Edda altijd min of meer de keuze maakte voor methodisch
werken, geeft ze aan dat dat een van de voorkeuren is die kennelijk al lang in
haar huisde. De combinatie van een meer exacte gerichtheid gecombineerd met
sociale vaardigheden, langjarige werkervaring en maatschappelijke betrokkenheid, heeft DHM laten ontstaan. Een methodische aanpak biedt structuur en
kaders waarbinnen mensen gericht hun ideeën kunnen lanceren om ze
vervolgens uit te voeren in hun dagelijkse werk. Zo ontstaat op een natuurlijke
manier groei, ontwikkeling en verantwoordelijkheidsgevoel.
Familie geeft variatie, creativiteit en succes
Edda scheidde op jonge leeftijd. Zij vond een nieuwe partner in Limburg. Zij
heeft twee kinderen, een dochter van veertig jaar die concerncontroller is en een
zoon van vierendertig jaar die een managementpositie heeft in de energiesector.
In beide kinderen ziet ze delen van zichzelf terug, het eigenzinnige én de hang
naar structuur gekoppeld aan een gezonde dosis sociale vaardigheden.
Het hebben van een gezin en familie is een groot goed: warmte en conflict, life
events die je raken en waarmee je moet omgaan, organisatie- en improvisatievermogen ontwikkelen en nog veel meer. Kortom, een leerschool voor het leven
en voor een werkzaam leven.
159
Vrouwen, ondernemerschap en keuzen
Bespiegelingen over het old boys network en het glazen plafond zijn niet aan
haar besteed. Vrouwen zouden zich wat minder moeten aantrekken van de
traditionele interactie- en rolpatronen. Heb oog voor je eigen dikwijls traditionele
rolpatroon en de vraag is dan waarom je daarin zou moeten blijven steken. Denk
daarover na. Begin bij jezelf en praat niet steeds over hoe anderen moeten
veranderen. Kies voor jezelf, blijf trouw aan je vrouw-zijn en alles wat je daarin
zo fijn vindt. Leer een vak en blijf je ontwikkelen en steek daar zelf energie en
geld in. Anderen doen dat niet voor je. Het is een houding die vrouwen vooruit
laat gaan en de schaarste aan arbeidscapaciteit in de maatschappij kan
voorkomen. De intelligentie, de flinkheid en generositeit die de meeste vrouwen
gebruiken in hun gezinsleven, zijn eigenschappen die gebruikt kunnen worden
om volwaardig betaald werk te kunnen doen. Schep met elkaar, vrouwen én
mannen, de mogelijkheden dat vrouwen zin krijgen om meer dan nu in het eigen
levensonderhoud te voorzien. Stem leven, leren en werken beter op elkaar af en
grijp de kans om in een maatschappij waar arbeidscapaciteit schaars wordt, op
een onconventionele wijze krachten te bundelen om acceptatie van diversiteit en
onconventionele vormen van arbeidsverhoudingen tot stand te brengen. “Kom uit
je comfort zone en zoek je drive en wordt enthousiast en doe.”
Op de vraag wat de titel van het interview moet zijn, geeft ze spontaan aan:
“Schrijf maar op: ik ben ooit gegooid in een ballenbak met mannen.”
160
Monique Caubo
Director Responsible Care DSM N.V. Heerlen
baarste gaven van de mens: een selectief geheugen
en het vermogen te vergeven”. (J. Fliebig)
161
“Als u met voldoening door het leven gaat, bezit u de kost-
DSM - de Life Sciences en Materials Sciences-onderneming
Royal DSM N.V. creëert oplossingen die voeding, bescherming en prestaties
verbeteren. Eindmarkten zijn o.a. voedings- en gezondheidsproducten voor mens
en dier, producten voor persoonlijke verzorging, geneesmiddelen, auto's,
coatings en verf, elektronica, life protection en producten voor de bouw.
DSM richt zich bij al zijn activiteiten op de triple bottom line van economische
welvaart, een duurzame leefomgeving en zorg voor de samenleving en streeft
ernaar deze elementen gelijktijdig en in gelijke mate te realiseren. DSM heeft
een netto-jaaromzet van circa € 8 miljard en biedt werk aan zo'n 22.700 mensen
wereldwijd. Het hoofdkantoor van DSM is gevestigd in Nederland en de
onderneming heeft vestigingen op vijf continenten. DSM is genoteerd aan
Euronext Amsterdam.
In Nederland is DSM op dertien locaties actief in onderzoek & ontwikkeling,
productie en verkoop. Nederland is de bakermat van DSM, waar de onderneming
in 1902 werd opgericht.
Recruitment, topposities en diversiteit in beweging
Bij werving en selectie procedures dient aan de voorkant van het proces op een
andere wijze te worden gekeken naar vrouwen die kwaliteit hebben. In
advertenties zie je tegenwoordig wel zeker gelijke kansen maar je ziet toch vrij
weinig werving voor vrouwen gericht op de bovenkant van organisaties zoals
raden van toezicht en raden van commissarissen. Bij deze topfuncties wordt
voornamelijk vanuit bestaande netwerken gekeken naar aanwezige kwaliteit en
talenten. Omdat vrouwen (te) weinig deel uitmaken van deze netwerken is het
logisch dat er meer mannen in vertegenwoordigd zijn.
Zelf maakt Monique deel uit van een Raad van Toezicht, als voorzitter, van een
fusieorganisatie van een TBS kliniek en een jeugdzorginstelling. Monique
verklaart dat een headhunter via haar vorige baas bij DSM contact met haar
zocht. In de wervingsprocedure is gekozen voor kwaliteit en uit alle kandidaten
ze deel uitmaakt van een Raad van Toezicht. De kliniek is recent gefuseerd met
een andere instelling en de opdracht was een onafhankelijk van deze
162
bleek uiteindelijk Monique de meest geschikte. Voor haar is dit de eerste keer dat
organisaties opererende voorzitter te hebben. Haar opdracht als voorzitter is “de
boel te verbinden” vertelt Monique en “in de organisatie werk ik veel met seniore
managers die me als goede aanwinst ervaren en dat is wederzijds”.
Op de vraag of vrouwen in de top dan ook het bedrijfsresultaat verbeteren,
antwoordt Monique dat dit eigenlijk het bekende kip-ei verhaal is. Als je naar een
bedrijf kijkt moet je zien wat daar prevaleert, wat daar in de loop van de tijd
belangrijk wordt gevonden. Diversiteit heeft hier als uitgangspunt de vraag wat
je als individu meebrengt, welke andere dimensies voeg je toe. Aspecten zoals je
achtergrond, je studie, je nationaliteit enzovoorts zijn wel van belang. Maar
feitelijk gaat het niet om gender maar om de vraag wat draag je bij als persoon,
kun je verbinden, draag je bij aan besluiten, bevorder je het luisteren naar
elkaar enzovoort; dat zijn dus meer algemene eigenschappen.
Over zichzelf zegt ze dat ze meestal start met verbinden vanuit een eigen
intuïtie, de vragen stellend: ken ik je, begrijpen we elkaar, zit er geen lucht
tussen, is onze relatie transparant, is er sprake van wederzijds respect, hebben
we toegevoegde waarde voor elkaar.
DSM wordt steeds internationaler en ook het aantal vrouwen in management
posities is de laatste jaren toegenomen, maar de topfuncties worden grotendeels
door mannen ingevuld. Op 1 juli aanstaande werkt Monique acht jaar bij DSM en
ze constateert dat juist de internationalisering heeft doorgewerkt in de diversiteit
in het bedrijf. Er heerst ook een andere sfeer binnen het bedrijf. Dit bewijst voor
haar en haar team dat ze ertoe doen. Doordat er andere wegen zijn ingeslagen
en verbreding heeft plaatsgevonden kan Monique terecht zeggen dat ze voor
haar mensen toegevoegde waarde heeft gekend.
Op executive niveau stelt ze dat de man-vrouw verhouding ligt op ongeveer
twintig procent vrouw. Op de constatering dat een quotum van dertig procent
beter is of kan zijn, zegt Monique dat gender eigenlijk hierin niet bepalend of
leidend is. Wat is voldoende? Er zijn ook veel vrouwelijke collega’s die minder
163
ambitieus zijn of gewoon minder talent hebben voor degelijke posities.
Beeldvorming en huishouden als structuur
De beeldvorming in de media toont aan dat daar het witte manbeeld dominant is.
Is dit niet van grote invloed op kinderen bij voorbeeld in de rolmodellen?
Monique herkent dit niet. In haar eigen omgeving spelen vrouwen juist een zeer
dominante rol in het gezin, in feitelijk bijna alles. In het nemen van besluiten en
het voeren van huishouden zijn vrouwen degenen die dominant zijn. “Deze
kracht wordt enorm onderschat” zegt ze stellig, “het maakt hierbij even niet uit
of vrouwen carrière maken of niet, het voeren van het huishouden is een
bijzonder verbindend element in dominantie en beeldvorming.”
In haar eigen situatie geeft Monique aan dat ze dit met haar man bijzonder goed
heeft geregeld. Door inhuur van oppassers en huishoudelijke hulp maakt dit haar
en haar man flexibel naar zowel werkgever als naar het eigen gezin. “Maar je
moet wel zelf ook een goede inspanning plegen”, zegt Monique, “je moet ook
aandacht schenken aan alle ondersteuners van het gezin”. Ze geeft aan hierin
zelf heel secuur te zijn.
Op de vraag wat haar visie is op de opvoeding van haar drie kinderen (een zoon
van zestien en twee dochters van acht, een tweeling) geeft Monique aan dat er
sprake is van gelijkwaardigheid in alles. Voor haar en voor haar kinderen is het
gezin met twee banen de norm en dat loopt goed. Het is hard werken voor
iedereen maar “het professionele leven gaat nu eenmaal niet over rozen”.
Ondanks dat ze zelf en haar man beiden een drukke baan hebben met veel
externe verplichtingen, leren haar kinderen dat dit een “gewone zaak” is. Ze
geeft dan ook aan dat ze zelf in organisatorische zin en het brengen van
structuur een leidende rol heeft in het gezin. Haar man is een bijzonder goede
ondersteuner hierin. “Maar als moeder heb je ook een andere focus op het gezin
dan een man”, verklaart ze, “ik heb duidelijk meer ambitie dan mijn man, ook
om mijzelf en de kinderen verder te laten ontplooien, evenzeer in sport en
muziek. Ik regel alles!”. Haar man is medisch specialist en werkt als radioloog in
het ziekenhuis in Venlo.
De ouders van Monique waren typisch Limburgse mensen, vader werkte “op de
mijn” als werkvoorbereider bij de onderhoudsdienst. Moeder was een sterke
164
Moeder leert het doorpakken
huisvrouw die voor haar huwelijk als hoofdcaissière van de V&D werkte. Van
haar moeder heeft ze geleerd wat het is om te leren, goede resultaten te halen
en vooral door te pakken. Haar beide ouders maakten geen verschil tussen de
kinderen (twee meisjes en een jongen) in het gezin, zij kregen gelijke kansen.
Ook haar oma van moeders zijde was ambitieus en met opa die naast zijn werk
als mijnwerker een boomgaarden met fruitbomen exploiteerde werd er gezorgd
voor goede inkomsten. Haar moeder legde haar hoge eisen op huishoudelijk
niveau. Als kind heeft ze dit altijd als prettig ervaren en past dit ook zelf toe op
haar huishouden. “Er is geen verschil tussen man en vrouw in dit aspect, maar
vrouwen stellen vaak hogere eisen op huishoudelijk niveau”. Ze vult aan: “een
goed opgeruimd huis, voor minder doe je het niet”. Haar man is anders, geeft ze
toe, hij is regelmatig iets kwijt en dat kan uren per week kosten.
De grootste invloed op haar ontwikkeling heeft haar moeder gehad, zegt
Monique verder. “Tijdens mijn studie faciliteerde zij mij op een hele natuurlijk
wijze, ze was altijd vol belangstelling. Mijn vader trouwens ook, maar hij keek
meer naar de resultaten, terwijl mijn moeder ook de inspanning zeer
waardeerde”.
School en multitasken
Na de lagere school gaat Monique naar het gymnasium β en studeert daar in
1980 cum laude af. Ze was altijd wel een van de besten van de klas. Toch
ontwikkelde ze zich ook op andere gebieden zoals piano spelen, handbal,
organiseren van tochten naar Pinkpop, vakantiewerk; kortom ze is graag sociaal
bezig.
Ze heeft veel energie zegt ze en “onlangs in een gesprek met de oppas hadden
we het er over dat in sommige schooltypes wordt aangegeven dat des te jonger
je leert om “meerdere taken gelijktijdig uit te voeren, te “ multitasken”, je dit
ook beter kan uitvoeren als je ouder bent”. Natuurlijk geef ik naast de
opvoedkundige zaken voor mijn kinderen ook veel warmte terug en schakel ook
een type is dat veel piekert en goed haar hoofd kan leegmaken.
165
gemakkelijk af na mijn werk. Monique geeft aan dat ze goed kan plannen en niet
Na de middelbare school gaat ze medicijnen studeren in Leiden. Ze wil in eerste
instantie tandheelkunde studeren maar het wordt uiteindelijk medicijnen. Deze
studie trekt haar aan omdat je naast een β achtergrond ook veel doe-werk hebt.
Daarom vind ze chirurgie een prachtig vak. Als ze start in Leiden ver weg van het
Limburgse, vind ze het studeren de eerste tijd niet leuk. Ze kiest voor interne
geneeskunde. De stof is eenvoudig en geeft weinig uitdaging, vooral weinig
ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. Al vrij snel daarna krijgt ze een vriendje
“en die is dan ook later mijn huidige partner geworden”.
Op zoek naar zelfontplooiing
Als ze in 1987 cum laude haar doctoraat / Phd haalt in medicijnen gaat ze
aansluitend werken in een klein ziekenhuis in ’s-Hertogenbosch. Daar ervaart ze
haar werkomgeving als leuk, en vindt persoonlijke waardering in een klein team
waar veel oudere collega’s werken die veel levenservaring hebben. Later in Den
Haag werkt ze als assistent interne geneeskunde met de bedoeling uiteindelijk
reumatoloog te worden. Ondanks een goede werkomgeving en een werkweek
van gemiddeld tachtig uur wordt er geen baanzekerheid geboden. Ze merkt hier
wel dat ze veel ambitie heeft en dat haar eigen werk indelen en nieuwe velden
ontdekken, zoals het samenstellen van een nieuw managementteam, belangrijke
aspecten voor haar persoonlijke ontwikkeling zijn.
In 1989 start ze bij de Koninklijke Shell als bedrijfsarts. Het verschil is hier dat
ze in het ziekenhuis de contacten met de patiënten leuk vond maar dat de rol bij
Shell een volstrekt andere is, niet meer gericht op het primaire proces maar
feitelijk behoorde ze “nu tot de overhead”. Monique zegt dat ze hier haar
meerwaarde dient te bewijzen vanuit een volledig andere achtergrond. Dit
vereist een andere attitude en is meer analytisch wat “een leuke mix oplevert in
het werken met engineers. Je zoekt meer naar onderlinge patronen en het
samen met mensen opbouwen van dingen”.
Na acht jaar Shell is haar man klaar met zijn opleiding tot radioloog en besluiten
ze te verhuizen naar Venlo omdat hij daar werk krijgt. Zelf begint ze bij de Arbo
omdat ze merkt dat het bedrijf weinig toevoegt voor de klant; als persoon krijgt
ze wel veel waardering. Via een derde partij wordt ze uitgenodigd om voor de
166
Management Groep, een arbodienst in Venlo. Het werk valt tegen, vooral ook
RABO bank te werken, eerst als bedrijfsarts en daarna met als opdracht een
team op te zetten dat zich richt op de bedrijfsgezondheidszorg bij de Centrale
kantoren in Utrecht en in Eindhoven.
Monique mist de dynamiek van de petrochemie en hoeft dan ook niet lang na te
denken als ze eind 2002 wordt benaderd door DSM waar ze na een sollicitatieronde directeur ARBO dienst DSM BV in Geleen wordt. Vanaf het begin voelt ze
zich op haar plek en krijgt ze een heel leuke collega-kring. Het bedrijf is in de
fase van transitie opstart naar life sciences en material sciences en daarmee
bijzonder aantrekkelijk. Monique werkt tot medio 2009 (inter)nationaal haar
arbodienst verder uit. Een project van haar handen is het DSM Vitality Project.
Hierin worden medewerkers ondersteund in het optimaliseren van hun leefgewoonten tijdens hun loopbaan.
Sinds medio 2009 is Monique Director Responsible Care DSM. Haar team draagt
zorg voor de formulering van de requirements en de practices op het gebied van
Veiligheid, gezondheid milieu en beveiliging. Het team bestaat uit hoog opgeleide
academici met specifieke kennis. Het is, zoals Monique uitlegt: ”een prachtige
groep, relatief klein, waarbij we een mooi stuk dienstverlening neerzetten, en
waarbij de mix van onze achtergrond met die van engineers een leuk werkveld
biedt”. Haar team bestaat uit twaalf professionals die wereldwijd trainingen
verzorgen, projecten formuleren, campagnes voeren en ondersteuning bieden
aan medewerkers. Als concreet voorbeeld geeft Monique de nieuwe training
“Safety, Health en Environment Leadership Experience” waarbij de educatie meer
is gericht op denken en voelen, de spiegel voorhouden van “hoe gaan we om met
de veiligheid en gezondheid?” Het algemene waarderingscijfer voor deze training
ligt erg hoog.
DSM Diversiteit
Heeft DSM veel gedaan met diversiteit? Monique geeft aan dat in de periode
2004-5 de Raad van Bestuur opdracht gaf voor een project genderdiversiteit.
Conferenties worden georganiseerd, publicaties geschreven en er wordt een
wel een goede stevige basis gelegd en is er nu een stuurgroep actief binnen DSM
die kengetallen oplevert voor beleid. Zelf vindt Monique dat binnen DSM iedereen
167
“diversity Award” ingesteld. De tijd blijkt echter nog niet rijp. Desondanks is er
zich kan ontwikkelen op alle fronten. Diversiteit wordt binnen DSM nu niet alleen
voor vrouwen ingezet maar veel breder. De reden is dat DSM veel meer
internationaal geworden. Niet alleen is het leiderschap veranderd maar ook de
aard van het bedrijf is meer divers. Feitelijk is er nu een nieuw momentum: er is
meer vraag naar diversiteit. Destijds was er te veel opgelegd en te weinig
sturing. De informatie is voldoende en nu is het wel de juiste tijd voor diversiteit.
Een vrouwenquotum vindt Monique meer iets dat voor de toezichthoudende
organen ingesteld moet worden. Ze vult wel aan dat de kwaliteiten van man en
vrouw doorslaggevend moeten zijn.
Hebben vrouwen meer zelfreflectie dan mannen en zijn ze meer risicoberekenend? Op deze vraag antwoordt Monique dat de samenwerking tussen
man en vrouw juist een balans dient te zijn, dat ze complementair moeten zijn.
“Het is niet zo dat de een beter is dan de ander, het zit hem juist in de juiste
mix. Het ligt eraan wat de omgeving vraagt en daarom geloof ik ook niet in het
instellen van een quotum voor vrouwen. Ik stel me wekelijks de vraag of ik de
dingen wel goed doe. Er is altijd wel twijfel op de achtergrond die me scherp
houdt. Of dit meer en vrouweneigenschap is? Als ik naar mijn huidige team kijk
zie ik geen duidelijk verschil hierin. Ik zie bij sollicitaties net zoveel mannen als
vrouwen die gebakken lucht verkopen, bluffen, en niet gericht zijn op de inhoud
maar op carreer making”.
168
Marja van Dieijen
Hoofd laboratorium klinische chemie
Directeur RVE laboratoria AZM
voor groei!”
169
“Geen gat zo diep of men kruipt er weer uit. Elke crisis is een kans
AZM: de organisatie
Binnen de afdeling Klinische Chemie werken in totaal honderd fte, dat is de
afdeling waar Marja van Dieijen als klinisch chemicus inhoudelijk leiding aan
geeft. In het laboratorium wordt in bloed en andere lichaamsmaterialen
onderzoek gedaan naar ziekten, om enerzijds diagnoses te stellen en anderzijds
om het verloop van ziekten volgen. In de afdeling klinische chemie worden
jaarlijks twee miljoen analyses uitgevoerd.
Daarnaast is zij als directeur-bestuurder eindverantwoordelijk voor het bestuur
van de Resultaat Verantwoordelijke Eenheid Laboratoria (RVE-Laboratoria) waar
alle laboratoria van het azM in participeren en waar jaarlijks meer dan vijf
miljoen analyses worden uitgevoerd. In de RVE Laboratoria werken vijfhonderdvierentwintig fte en de totale omzet is rond de veertig miljoen euro. Zij is als
hoogleraar klinische chemie verantwoordelijk voor het wetenschappelijk onderzoek in de klinische chemie, waarbij gewerkt wordt aan merkers voor
hartschade. Tevens verzorgt zij onderwijs aan zowel medische studenten als aan
studenten biomedische wetenschappen van de Universiteit Maastricht.
Elke stap “ergens naar toe” is moeilijk.
Prof. Dr. Marja van Dieijen (geboren 1954) is de enige directeur bestuurder in
het azM en dat is al zo sinds haar aanstelling als eerste vrouwelijke hoogleraar in
het azM in 1993. Diversiteit in de top van de organisatie en meer vrouwen op
topposities is een onderwerp dat landelijk veel aandacht krijgt en waar het azM
actief beleid op voert. De raad van bestuur heeft een specifiek programma voor
vrouwen, high potentials, opgezet. Doelstelling van dit programma is om
talentvolle vrouwelijke specialisten te coachen en beter perspectief te bieden om
door te kunnen groeien naar hogere managementfuncties of hoogleraar.
Marja coacht een aantal vrouwen die in dit programma participeren. Helaas heeft
dit traject nog niet geleid tot meer benoemingen van vrouwen in de top van de
organisatie, maar dat heeft tijd nodig. Deze randvoorwaarden zijn kennelijk nog
onvoldoende om te bewerkstelligen dat vrouwen ook daadwerkelijk een functie in
kunnen invullen van een dergelijke toppositie maar deze kansen dienen de
vrouwen ook zelf af te dwingen. Door actief te netwerken, je zelf zichtbaar op te
170
de top gaan bekleden, zo is haar ervaring. Kansen en geluk dragen bij aan het
stellen, risico te durven nemen en als vrouw zo de kans te creëren die nog niet
zichtbaar is aan de horizon maar ontstaat door deze houding. “Elke stap ergens
naar toe is nu eenmaal moeilijk maar die moeilijke stap zetten is juist onderdeel
van dat proces. Die stap zetten, de kans creëren dat kunnen alleen de vrouwen.
Eén keer de stap gezet, zit je er en dan krijg je alle mogelijkheden, net zoals
ieder ander mens, om je baan op jouw manier te kunnen invullen.” Vrouwen
moeten niet verwachten dat ze automatisch worden benoemd in een topbaan en
dat die kansen automatisch ontstaan. Laat zien dat je er bent als vrouw en
daarom is netwerken van zo’n groot belang, aldus Marja.
Anders en beter zoeken om talent op te sporen voor vrouwen in de top
Marja is geen uitgesproken voorstander van een quotum voor de benoeming van
vrouwen in topfuncties. Enerzijds ziet zij een kans in een quotum voor vrouwen
om zo af te dwingen dat vrouwen daadwerkelijk doorstromen. De cijfers tonen
immers overduidelijk aan dat er nog steeds een achterstandspositie is van
vrouwen in de top en dit geldt ook voor wetenschappelijke omgevingen, zoals
universiteiten. Er werken veel vrouwen in de academische omgeving maar er zijn
nauwelijks vrouwen in college van besturen van universiteiten of raden van
besturen van ziekenhuizen.
Maar een benoeming mag nooit een verlegenheidskeuze zijn. Elke kandidaat
moet voldoen aan de niveau- en kwaliteitseisen. Er zijn echter nog weinig
kandidaten die aan alle gestelde eisen voldoen en kwaliteit dient haar inziens het
criterium bij selectie te zijn. Uit onderzoek blijkt dat het niveau van vrouwen
echter systematisch wordt onderschat, zegt Marja. Daarom is de samenstelling
van de selectiecommissie van fundamenteel belang en moeten de doorstroming
van vrouwen expliciet een doelstelling zijn en bevorderd worden.
De selectie kan wel op een andere wijze plaatsvinden dan tot nu toe.
Bijvoorbeeld door een andere samenstelling en deelname van vrouwen in vaste
benoemingscommissies. Netwerken van vrouwelijke hoogleraren opzetten en er
actief in participeren, als werkgever het charter Talent naar de Top te
diversiteit te bevorderen (onder andere coaching en begeleiding van vrouwen) én
door beter en anders te zoeken. Meld de vacatures bij executivebureau’s die in
171
ondertekenen, gebruik te maken van de daar beschikbare instrumenten om
het bijzonder aandacht besteden aan het zoeken naar topvrouwen. Er staat een
overzicht van deze bureaus bij de website van talent naar de top. Kwaliteit blijft
dan toch het beslissende criterium, mits je als organisatie er alles aan hebt
gedaan om op de juiste wijze te zoeken. “De uitkomst mag immers nooit zo zijn
dat de geselecteerde kandidaat, de leden van de selectiecommissie of anderen in
de organisatie denken dat je geselecteerd bent vanwege je sekse, omdat je een
vrouw bent. En dat is wel een mogelijk risico bij een quotum voor vrouwen aan
de top.” Tegelijkertijd dienen er geen extra eisen te worden gesteld aan vrouwen
die solliciteren naar een baan in de top. Zo dient er niet een assessment te
worden ingesteld om te testen of vrouwen leidinggevende capaciteiten hebben
als deze eis niet geldt voor mannelijke kandidaten en in andere sollicitatieprocedures.
Marja verwijst naar haar ervaring bij haar sollicitatie als hoogleraar. “Als enige in
de hele faculteit heb ik mij moeten bewijzen via een assessment. Dat komt door
de beeldvorming dat vrouwen van nature minder met leiderschap worden
vereenzelvigd en minder power uitstralen. Vandaar die extra test voor vrouwen!
Ik heb het gewoon gedaan”. Marja vult vervolgens aan. “Dat beeld over
leiderschap bij vrouwen wordt ook bevorderd door het natuurlijke gedrag van
vrouwen. Een vrouw vraagt zich vaker af “Kan ik deze functie aan?”. Een vraag
van zelfreflectie. Mannen stellen zich deze vraag niet en beleven deze zelfreflectie van vrouwen als een zwaktebod. Een man doet het gewoon, hij stelt dat
hij het kan en dat straalt power uit!”
Roots in een familie van sterke vrouwen
Marja geeft een schets van haar oorsprong. Mijn vader was directeur van het
Bouw Technisch Studiecentrum, een instituut voor schriftelijk onderwijs dat hij
zelf had opgericht en waar zo’n 2000 studenten onderwijs volgden. Marja is de
middelste van de drie dochters in het gezin. Vader ontwikkelt met een team
docenten de lesstof voor de leerlingen en haar moeder deed veel aan de
financiële administratie. Alle kinderen in het gezin dragen hun steentje bij aan
het functioneren van het bedrijf en leren al snel om mee aan te pakken. Een
administratie en logistiek en alle handen zijn welkom. Het werd verwacht en de
kinderen vulden dit automatisch in. De kinderen kregen de vrijheid om zelf
172
organisatie voor schriftelijk onderwijs vraagt in die tijd om een goede
keuzes te maken qua studie en loopbaan. Er was geen dwang om het bedrijf over
te nemen en in de voetsporen van de ouders te treden. En ieder kind heeft die
vrijheid aangegrepen en haar keuzes gemaakt.
Marja vertelt dat zij uit een familie komt van moeders zijde met “sterke
vrouwen”. Haar oma’s motto was “ik naai mijn eigen naad” en het was oma’s
wijze om te uiten dat zij zelf de regiehouder van haar leven was en haar leven
bepaalde. Marja’s moeder was van origine psychiatrisch verpleegkundige maar
moest door de wet stoppen met werken toen zij trouwde. Het heeft haar moeder
er niet van weerhouden om zelf actief te blijven, dan nu in het bedrijf van haar
echtgenoot. En deze keuze voor eigen regie - die in het leven van deze vrouwen
als een rode draad loopt - is zichtbaar in de carrière van Marja.
Marja studeert HBS-B en ontpopt zich als een getalenteerde sporter. Zij
volleybalt op niveau en beoefent actief het kunstschaatsen. Deze passie voor de
sport vertaalt zich in de droom te gaan studeren aan de sportacademie. Zij
slaagt voor alle toelatingseisen van de sportacademie maar ziet zichzelf niet “op
de trom slaan in de gymzaal” en ontwaakt bijtijds uit de droom. Ze gaat
scheikunde studeren aan de universiteit in Leiden. Een studie die veel discipline
vraagt, gezien de combinatie van theorie en practica. Zij weet deze discipline
vanzelfsprekend op te brengen. “Uiteraard verwachten mijn ouders dat ik de
studie met goed resultaat zou volbrengen maar de keuze voor deze studie en de
discipline die dit vraagt kwam geheel vanuit mij zelf. Je maakt een keuze en gaat
daar voor.”
Persoonlijk leiderschap over het leven
Marja ontmoet aan de faculteit scheikunde haar echtgenoot en zij verhuizen naar
Maastricht gezien de promotieplaats van haar echtgenoot. Omdat Marja niet
alleen een baan als researcher ambieert, besluit zij na haar promotie op 26jarige leeftijd de opleiding tot klinisch chemicus te volgen. Het verwerven van die
opleidingsplaats is het moeilijkste obstakel geweest in haar loopbaan. Er waren
geen opleidingsplaatsen voor vrouwen in de klinische chemie en al helemaal niet
opleidingsplaats in de klinische chemie te verwerven.
173
als je kinderen had. Door te knokken slaagt zij erin om die felbegeerde
Marja krijgt op jonge leeftijd in haar privé leven te maken met ziekte bij haar
partner. Het leert haar de levensles dat je in het leven niets kunt voorspellen en
dat onafhankelijkheid, persoonlijk leiderschap in je leven de enige wijze is om
met deze tegenslag om te gaan. “Tegenslag vormt mensen, het is in mijn ogen
eerder een nadeel om een zondagskind te zijn. Vanuit een innerlijk weten heb ik
beseft dat ik het alleen moest doen, dat ik mijn eigen keuzes moest maken,
onafhankelijk van de mening en opvattingen in mijn omgeving.”
En onafhankelijk keuzes maken heeft Marja op veel fronten gedaan. Zij
combineert de kostwinnaar zijn met de keuze voor het moederschap en het
invullen van de leidersrol in het gezin. Sommige keuzes zijn door de
omstandigheden ingegeven (kostwinnaar zijn) maar er is ook de keuze om dit te
combineren
met
het
moederschap
en
de
veeleisende
baan
van
een
managementfunctie in een door mannen gedomineerde omgeving. En later de
keuze om pleitbezorger te zijn voor een doorbraak van vrouwen in de top,
netwerken voor vrouwen op te zetten en te onderhouden, nevenfuncties te
vervullen als toezichthouder en voorzitter te zijn van de stichting de Beauvoir.
Deze laatste stichting bevordert de participatie van vrouwen in hogere
wetenschappelijke posities aan Nederlandse universiteiten.
Het managen van de huishoud BV
Marja is de trotse ouder van twee dochters van eenentwintig jaar (een tweeling).
Samen vormen zij een hecht gezin, een team dat samenwerkt en waar moeder
en dochters leuke activiteiten ondernemen, waaraan hun vader door ziekte niet
kan deelnemen. Marja moest dat allemaal zelf regelen. Om de BV het
huishouden te runnen - zoals Marja dat zelf omschrijft - was er altijd een fulltime
oppas aanwezig van acht tot zes uur. Totdat de kinderen vijftien jaar waren. Je
moet dit goed regelen en daar het geld voor over hebben. Faciliteer dat voor je
zelf, er zijn teveel vrouwen die alles zelf willen doen en dat niet goed regelen.
Haar ouders hebben daar zowel facilitair als emotioneel steun in geboden,
waardoor zij deze carrière kan combineren met een gezin.
Daarnaast is Marja altijd hun rolmodel als leider van het gezin geweest.
Misschien is het deze unieke mix van de gezinsomstandigheden, de persoonlijke
174
Door de gezinsomstandigheden zijn de kinderen vroeg volwassen geworden.
kwaliteiten van haar dochters en hun moeder als vrouwelijk rolmodel maar Marja
typeert haar dochters als “geboren leiders”. Eén dochter studeert economie aan
de universiteit van Rotterdam en is voorzitter van de Rotterdamse studentenvereniging, de EFR, en organiseert onder andere een lijsttrekkersdebat en andere
grote evenementen samen met haar bestuur. De andere dochter studeert
theaterwetenschappen, als een vooropleiding voor het conservatorium waar zij
zang wil studeren. Haar droom waar zij voor vecht, maar die zij niet meteen kon
starten, omdat zij enkele kaakoperaties diende te ondergaan. Beide dochters
staan midden in het leven, willen er zijn en gezien worden.
Jongens en meisjes op school
Wij bespreken in het interview de trend dat meisjes het op studiegebied beter
doen dan de jongens, meisjes hoger opgeleid zijn en dat dit een onevenwichtigheid tot gevolg zal hebben in de M/V verhouding voor hoog opgeleide
posities. Dit onderwerp krijgt veel aandacht in de pers en publieke omroepen.
Hoewel Marja dit probleemgebied begrijpt, roept het bij haar verwondering op
dat er een beweging op gang komt om het onderwijs (de leercontext) zo aan te
passen dat jongens beter kunnen presteren in het onderwijs. Zij vraagt zich af
“waarom de jongens gered moeten worden, daar waar er niet eerder een
redenering is geweest om de onderwijscontext aan te passen aan de leerstijl van
de meisjes toen zij een achterstandspositie in het onderwijs hadden”. Zij ervaart
dit als een negatieve vorm van voorkeursbeleid.
Adviezen om door te breken als vrouw
Het vakgebied klinische chemie blijft Marja boeien maar het is vooral de
combinatie van dat vakgebied en het management die haar interesse heeft. Je
staat immers aan het hoofd van een afdeling en runt het laboratorium met je
mensen. Dat gebeurt nog steeds in een omgeving waar de meeste stafleden man
zijn maar dat is zij wel gewend. Gelukkig ziet zij dat er nu steeds meer
keuzemogelijkheden ontstaan voor vrouwen. Als je eenmaal op die functie zit
komen de mogelijkheden naar je toe en kun je veel nevenfuncties vervullen. Je
moet dan wel duidelijk grenzen stellen wil je alles goed blijven combineren. Zij
minder te werken. Deze keuze is nooit bij haar opgekomen maar zij is er ook
nooit op aangesproken en het is haar gelukt om het te combineren. “Aan de
175
heeft zelf nooit sociale druk ervaren vanuit haar omgeving, bijvoorbeeld om
vrouwen die een baan in de top ambiëren zijn mijn belangrijkste adviezen dat je
altijd als persoon moet blijven denken en handelen (dus niet vanuit je rol), dat
je als vrouw hulp moet inhuren bij het regelen van de huishouden BV (en niet
alles zelf moet willen doen) en dat vrouwen minder voorzichtig moeten opereren.
Niet twijfelen maar doen!”
176
III
Conclusies, samenvatting en
aanbevelingen
177
3.1.
Routekaart voor vrouwen en mannen bij genderdiversiteit
Twintig vrouwen uit verschillende branches en van verschillende generaties vervullen een topbaan. Zij bewijzen dat er volop potentieel in de regio Limburg
aanwezig is. Meer koplopers opsporen via hun eigen netwerk verloopt vlot en zij
wijzen ons andere vrouwen aan die al benoemd zijn op topfuncties. Waarmee
volgens ons het volgende is bewezen: wie op zoek gaat naar vrouwelijk talent,
die vindt. Ook in de regio Limburg!
De vrouwen delen hun inzichten over genderdiversiteit en reflecteren over de
weg naar de top. Door deze inzichten en adviezen te combineren met onderzoek
en literatuur over genderdiversiteit ontvouwt zich een routekaart voor organisaties, mannen en vrouwen die aan de slag willen met genderdiversiteit.
De toegevoegde waarde van diversiteit in de boardroom
Diversiteit lijkt wel een hype, gezien de groeiende literatuur over dit onderwerp,
maar dit belet de geïnterviewden niet om kritisch te zijn en genuanceerd te
praten over de diverse facetten van genderdiversiteit. De meeste vrouwen zijn
voorstander van meer diversiteit in de boardroom. Gezien de huidige situatie is
het begrijpelijk dat er focus is op doorstroming van vrouwelijk talent naar de top
en de extra inspanningen die daarvoor nodig zijn. Toch moet gender niet het
enige leidende criterium zijn. Primair gaat het om de toegevoegde waarde van
die functionaris in de top. Toegevoegde waarde zien zij in het doorbreken van
monoculturen aan de top, in meer balans en complementariteit in besluitvorming, in meer draagvlak door managementidentificatie en het zich beter
inleven in de klant.
Diversiteit en emancipatie liggen in elkaars verlengde. Het gaat om gelijke
rechten en zelfstandigheid van groepen mensen, ongeacht sekse, etniciteit,
leeftijd, geaardheid en dergelijke. Toch zijn er geïnterviewden die zich expliciet
distantiëren van het begrip emancipatie. Zij beschouwen zichzelf niet als
geëmancipeerd en wensen niet vereenzelvigd te worden met feministen.
niet omhelsd door de koplopers. Deze conclusie is in lijn met Knegtmans die wijst
op drie veel voorkomende misverstanden over diversiteit. Diversiteit levert niet
178
De gedachte dat genderdiversiteit automatisch leidt tot betere resultaten wordt
altijd meer op. Het vereist een cultuur waarin mensen niet assimileren (zich
aanpassen aan de dominante cultuur) maar juist integreren. Bovendien gaat het
bij de balans niet om de M/V verhouding maar om de balans en complementariteit in termen van competenties in die context. Tot slot leven nogal wat
generalisaties
over
diversiteit,
bijvoorbeeld
over
eigenschappen
die
men
toeschrijft aan groepen mannen en vrouwen zonder onderscheid naar de
persoon.
Knegtmans geeft ons een overzicht van de lopende discussie over dominerende
vrouwelijke en mannelijke waarden (2010:99-100):
Schema mannelijke en vrouwelijke waarden
Mannelijk
Vrouwelijk
Gericht op resultaten
Gericht op samenwerking
Blussen brandjes (en worden
daarvoor beloond)
Voorkomen brandjes (en worden
daar niet voor beloond, want dat
valt niet op
Hechten aan status (streven naar
de hoogste plek op de
bavianenrots)
Vinden status niet belangrijk
Scheppen op, om gezien te worden
Zijn bescheiden, vinden het
voldoende als alles goed gaat en
iedereen blij is
Onderhandelen en doen
wedstrijdjes
Streven naar harmonie
Willen winnen
Willen goed werk afleveren
179
Integreren en balanceren van MENS waarden
Volgens zijn inzichten dient men zowel de mannelijke als ook de vrouwelijke
waarden te waarderen en in balans te brengen. Dit vereist dat vrouwen zich niet
overdreven aanpassen aan de masculiene cultuur, daarbij hun eigen feminiene
waarden loslaten maar juist deze waarden integreren. Onze opvatting is dat M/V
moeten streven naar MENS waarden. Dit komt tot uitdrukking in pijl onder het
schema.
De geïnterviewde vrouwen zeggen dat diversiteit geen wondermiddel is. Bovendien zijn zij niet van nature betere leiders of boeken vrouwen altijd betere
resultaten. Zij brengen hun kwaliteit, competenties en eigen stijl in en passen
zich aan de omgeving aan. Nadrukkelijk stellen de geïnterviewden dat zij dit niet
willen doen door compensatiegedrag, vrouwelijk machismo maar door het
hanteren van hun eigen stijl met behoud van de (vrouwelijke) authenticiteit.
De koplopers geven voorbeelden aan waaruit blijkt dat zij, in vergelijking met
mannen, harder moeten werken, harder moeten lopen en zich meer moeten
bewijzen. Uit de interviews enkele treffende uitspraken: “Mannen kunnen het en
vrouwen moeten steevast hun kwaliteit te bewijzen” (Tiny Rieken). “Het lijkt wel
alsof vrouwen meer vaardigheden nodig hebben dan mannen om persoonlijke
doelen te bereiken” (Edda Heijting). “Vrouwen op topniveau werken onder een
vergrootglas omdat ze functioneren in overwegend mannelijk gezelschap” (Tiny
Rieken).
3.2
De
Opvattingen van koplopers over de business case genderdiversiteit
geïnterviewden
zien
een
voorzichtige,
positieve
ontwikkeling
rondom
genderdiversiteit in organisaties en in de maatschappij. Bovendien is er in de
pers en media veel aandacht voor dit thema. De vrouwen halen voorbeelden aan,
waarin ze zien dat organisaties investeren in de ontwikkeling van talent en extra
investeren in doorstroming van vrouwen naar de top. Zij verwijzen naar de
voorstellen om bijvoorbeeld via quota de instroom van vrouwen te bevorderen,
ook al zijn zij geen voorstander van het afdwingen van benoemingen aan de top
door middel van quota. Ze leiden het af uit het feit dat zij zelf zetelen in raden
om een vrouwelijk standpunt wordt gevraagd. De tijd is nu rijp voor
genderdiversiteit zoals Caroline Maessen en Monique Caubo formuleren.
180
van toezicht of raden van commissarissen of uit het feit dat door de pers expliciet
In opdracht van het Charter Talent naar de Top (zie literatuur) heeft Bain en
Company
in
2008
een
onderzoek
uitgevoerd:
welke
instrumenten
en
succesfactoren zijn van belang voor doorstroming van vrouwelijk talent naar de
top? Zij concluderen dat het doorbreken van het glazen plafond een belangrijke
verandering impliceert in de werkcultuur. Om deze cultuur te veranderen dient er
veel focus te zijn op succesfactoren bij bedrijven en HR-instrumenten voor
carrièreplanning en ondersteuning. De cultuurwijziging dient zich te richten op de
gelijkheid van mannen en vrouwen op het werk én thuis. Verder zijn er beelden
in de maatschappij over de Nederlandse vrouw die belemmerend kunnen
werken. Naast aandacht voor de succesfactoren en HR-instrumenten, gericht op
de gelijkheid van mannen en vrouwen, dienen Nederlandse vrouwen de carrière
vooral zelf ter hand te nemen en er voor te gaan.
We werken de vier aspecten hieronder nader uit en zoomen in op de ervaringsgegevens en opvattingen van onze geïnterviewden.
3.2.1. De succesfactoren
Het onderzoek van Bain wijst op de noodzaak om voldoende aandacht besteden
aan succesfactoren in organisaties. De belangrijkste succesfactoren voor diversiteitsinitiatieven zijn: steun aan de top, het bevorderen van seksebewustzijn bij
medewerkers, een integrale aanpak in het bedrijfsbeleid met meten en
rapporteren op doelen en het bevorderen van interne en externe communicatie.
Programma’s zijn niet succesvol als er te weinig aandacht is voor het managen
van een cultuuromslag in organisaties als een business case, zelfs bij succesvol
gebruik van HR-instrumenten voor diversiteitsbeleid.
Uit
de
interviews
met de
koplopers
komt naar voren
dat organisaties
genderdiversiteit nog niet als een business case oppakken. Er is geen sprake van
een doelgerichte aandacht voor doorstroming van vrouwelijk talent. Als men het
over programma’s heeft dan gaat het vaker over het verleden (positief
actiebeleid voor vrouwen) en is men de mening toegedaan dat er nog een weg te
gaan is, ondanks alle inspanningen in het verleden. Het academisch ziekenhuis
charter heeft ondertekend. Zoals eerder aangegeven: organisaties die het
charter ondertekenen, leggen zich vast op doelstellingen om doorstroming van
181
Maastricht, het MUMC+, is de enige werkgever in de regio Limburg die het
vrouwen naar de top te bevorderen. Men werkt gericht aan een diversiteitstrategie, stelt doelen, meet en rapporteert en deelt kennis over best practices
van bedrijven.
Steun van de top is de belangrijkste succesfactor, gevolgd door het creëren van
seksebewustzijn. Toch is steun van de top onvoldoende om resultaat af te
dwingen. Iets dat bevestigd wordt in de interviews van Marja van Dieijen en
Monique Caubo. Een intentieverklaring van de raad van bestuur alleen is
onvoldoende om automatisch succes te hebben. Het gaat immers ook om de
ambities
van
vrouwen
zelf
en
hun
kwaliteiten,
om
opvattingen
in
de
maatschappij en een gerichte ondersteuning met HR-instrumenten.
3.2.2. HR-instrumenten
Bain onderscheidt drie typen HR-instrumenten voor doorstroming van vrouwelijk
talent. Instrumenten voor balans werk privé, carrière planningsinstrumenten en
carrière ondersteuningsinstrumenten. Zij concluderen dat vooral de HR-instrumenten carrièreplanning en –ondersteuning een betere invoering vragen in
bedrijven.
Instrumenten balans werk en privé
Instrumenten balans werk en privé zijn financiële ondersteuning kinderopvang,
kinderopvangfaciliteiten
en
flexibel
werk.
Uit
het
onderzoek
blijkt
dat
instrumenten die werk en privé balanceren over het algemeen goed zijn
ingevoerd in organisaties en dus minder aandacht verdienen. Vooral flexibel
werken is al goed geregeld zo blijkt uit het onderzoek van Bain. Er is wel
behoefte aan betere ondersteuning van en faciliteiten voor kinderopvang.
De geïnterviewde vrouwen doen uitspraken over instrumenten op het gebied van
balans werk en privé. De kern van hun uitspraken is dat instrumenten voor
balans werk privé wel belangrijk zijn maar dat zij voor hen geen bottleneck
vormen. Zij blinken immers uit in het goed regelen van de thuissituatie, bedenken daarvoor creatieve oplossingen, maatwerk bij hun gezinssituatie. Het goed
met moederschap te combineren en deze vrouwen kiezen bewust voor dat
carrièrepad en handelen daarnaar. Een waarschuwing is hier wel op zijn plaats.
182
regelen van de thuissituatie is een belangrijke randvoorwaarde om een carrière
Deze vrouwen willen én de oplossing voor kinderopvang regelen én financieren
maar geven ook aan dat dit niet voor iedereen is weggelegd. Een aantal verwijst
daarbij naar de rol van de overheid, sommigen leggen meer het accent op de
gezamenlijke verantwoordelijkheid van man en vrouw in deze en op het
aanvaarden van de consequenties van de keuze voor een carrière. Het goed
regelen van kinderopvang betekent prioriteiten stellen in je leven maar ook op
financieel vlak.
Berbel Pas rondt aan de Radboud Universiteit in 2011 een promotieonderzoek af
naar “how can having caretaking responsibilities at home (care) together with a
demanding profession and work environment result in successful careers for
women physicians?”. Kort vertaald: of zorgtaken samen met een veeleisend
beroep en werkomgeving kan leiden tot succesvolle carrières voor vrouwelijk
medisch
specialisten.
In
haar
onderzoek
betrekt
zij
de
invloed
van
organisatieaspecten op de carrièremotivatie en investering van vrouwelijke
medisch specialisten in hun carrière. Organisaties zetten gezinsvriendelijke
arrangementen in als tegengewicht voor de hoge eisen die het beroep van
medisch specialist stelt. Van deze gezinsvriendelijke arrangementen blijkt alleen
parttime werken populair. De benutting van de andere mogelijkheden zoals
flexibel werken, kinderopvangfaciliteiten, extra verlof en ondersteuning bij de
carrière is laag (Pas, 2011, niet gepubliceerd proefschrift, Nijmegen).
Zij ordent deze gezinsvriendelijke arrangementen vanuit hun bijdrage aan het
invullen van de ideale moederrol, het invullen van de ideale werknemersrol of het
vernieuwen van de werkcultuur. De “ideale moederarrangementen” zoals parttime werken en verlofregelingen hebben geen invloed op de carrièremotivatie
van medisch specialisten en hebben voor een werkgever een ongunstig effect in
het kader van kostenbeheersing. De “ideale werknemersarrangementen” zoals
talentmanagement en kinderopvang beïnvloeden de carrièremotivatie positief.
Sommige gezinsvriendelijke arrangementen leveren een bijdrage aan een
vernieuwende werkcultuur, omdat ze de flexibiliteit in de organisatie vergroten.
Pas wijst op het invloed hebben op roosters, flexibele begin- en eindtijden, thuisbevorderen dan leveren juist deze instrumenten een positief effect op voor het
ambitieniveau van vrouwelijke medisch specialisten.
183
werken en dergelijke. Wil men doorstroming van vrouwen naar de top
Knegtmans verwijst naar recent onderzoek van het Sociaal Cultureel Planbureau.
“Het onderzoek van SCP laat zien dat het een diepgeworteld misverstand dat het
verkrijgen van huishoudelijke hulp, goedkope kinderopvang of een partner die
minder uren werkt vrouwen massaal over de streep trekt. Over het algemeen
zijn de vrouwen alleen bereid om meer te gaan werken als hun werksituatie en
de daarbij horende werktijden beter worden afgestemd op hun privé situatie.
Datzelfde geldt voor het geval waarin ze hun werk leuker of interessanter gaan
vinden. In dit licht bezien betekent dit dat nieuwe arbeidsvormen, zoals het
nieuwe werken kansrijker zijn dan veel traditionele oplossingen” (2010:96).
De koplopers bevestigen dat flexibiliteit een belangrijk aspect is om een functie
op topniveau te realiseren. Flexibiliteit kan immers niet alleen van de zijde van
de werknemer komen. Bij hun werkgever zijn mogelijkheden om flexibel te
werken en voor zover die mogelijkheden ontbreken is het een potentiële
vertrekreden. Men vertrekt op zoek naar een werkgever waar die flexibiliteit wel
aanwezig is. Yvonne Paulissen bijvoorbeeld meldt “dat het in het bedrijf
ontbreekt aan mogelijkheden om in een seniormanagementfunctie vier dagen per
week te werken, een veel gehoorde wens van vrouwen”. De meeste vrouwen
werken fulltime of nagenoeg fulltime omdat hun baan dit nu eenmaal van hen
vraagt. Soms past minder werken wel in een bepaalde levensfase of vragen
specifieke
gezinsomstandigheden
om
een
tijdelijke
aanpassing
van
de
contracturen. De algemene regel is dat een eigen bedrijf leiden of een topbaan
een baan is die meer vraagt dan een negen tot vijf mentaliteit. Dit vraagt
vaardigheden van de vrouwen om goed te plannen, organiseren en te regelen
maar in ruil daarvoor eisen deze vrouwen flexibiliteit van hun werkgever. Men
maakt afspraken over resultaatverantwoordelijkheid en niet over urenaanwezigheid en bespreekt mogelijkheden om parttime te werken, veelal in
combinatie met thuiswerken. Werkgevers zijn daarin soepel, zelfs bij aanstaand
zwangerschapsverlof of bij moederschap in een jong gezin, zoals blijkt uit
interviews.
Bain onderscheidt een tweede groep van HR-instrumenten, de carrièreplanninginstrumenten: motiveren door talentmanagement, meer vrouwen rekruteren,
184
Instrumenten carrièreplanning
voorbereiding op vrouwelijk leiderschap, promotiekansen en leiderschapsprogramma’s bieden voor vrouwen, veranderingen in selectiecriteria en selectiecommissies en het herzien van functies. Uit hun onderzoek blijkt dat de grootste
ruimte voor verbetering zit in het motiveren door talentmanagement, carrièrebreaks (carrièreonderbreking en herintreding) en specifieke voorbereiding op
leiderschap.
In de interviews zijn nauwelijks voorbeelden aangehaald van talentmanagement
voor vrouwen en van specifieke voorbereidingen van vrouwen op leiderschap,
DSM en MUMC+ uitgezonderd. De carrière van de geïnterviewde vrouwen is niet
op de lange termijn gepland, noch hebben zij daarbij specifieke hulp en
ondersteuning van hun werkgevers bij gehad. De interviews weerspiegelen een
beeld van een carrière die organisch tot stand is gekomen. Er ontstaat een
loopbaan door hun drive, ambitie en wilskracht. Kansen die zich voordoen grijpen
zij aan, omdat zij geen spijt willen hebben van een gemiste kans. Kwaliteit werd
gezien en erkend, door senior leidinggevenden, door werving- en selectiebureaus, door vaders die een opvolger willen voor hun bedrijf, door collega’s die
samen een onderneming willen starten. Dit komt terug bij onderdeel vier van
deze conclusies en in de adviezen die de vrouwen geven.
De koplopers wijzen op het belang van HR-instrumenten op het gebied van
carrièreplanning. Het gaat om het herzien van functies, het wijzigen van het
selectiebeleid maar ook in de persoonlijke keuzen in de carrière om zichtbaar te
blijven als vrouw en je ambitie te tonen door niet te stoppen met werken. Dit
laatste beïnvloedt op negatieve wijze de carrière zoals Tiny Rieken van het
werving- en selectiebureau Rieken en Oomen stelt. Het is bovendien haar
ervaring dat vrouwen veel langer dan mannen nadenken of zij een baan
aankunnen en dat zij daarbij onzekerheid dienen te overwinnen. Veel koplopers
wijzen op deze typisch vrouwelijke onzekerheid. Onzekerheid waar je mee moet
dealen en die zij bij zichzelf maar ook bij andere vrouwen herkennen. Deze
onzekerheid heeft ook een effect op de waarneming van leiderschap en daardoor
ook op de toegang tot topfuncties. Marja van Dieijen omschrijft het als volgt:
minder power uit…dat beeld over leiderschap bij vrouwen wordt ook bevorderd
door het natuurlijke gedrag van vrouwen. Een vrouw vraagt zich vaker af “Kan ik
185
“Vrouwen worden van nature minder met leiderschap vereenzelvigd en stralen
deze functie aan?” Een vraag van zelfreflectie. Mannen stellen zich deze vraag
niet en beleven deze zelfreflectie van vrouwen als een zwaktebod. Een man doet
het gewoon, hij stelt dat hij het kan en dat straalt power uit!”
Bovendien geven veel koplopers in de interviews aan dat de achterliggende drive
voor een carrière anders is: een vrouw focust meer op de inhoud en minder op
de presentatie. Status en ego zijn minder belangrijk voor een vrouw en de
inhoud van een functie met haar ontwikkelmogelijkheden staat meer primair,
aldus de vrouwen. Waarmee trouwens niet wordt beweerd dat er geen
individuele verschillen zijn. Vrouwen kunnen net zo goed last hebben van een
groot ego en mannen kunnen ook aan zichzelf twijfelen en zijn niet allemaal van
nature geboren “verkopers”. De gemiddeld andere focus van vrouwen op hun
carrière en de wijze waarop zij zichzelf presenteren kan een belemmering
vormen voor vrouwen om door te stromen naar de top. Juist daarom zijn
carrièreondersteuningsprogramma’s van belang bij doorstroming van vrouwelijk
talent. Vrouwen met ambitie die toe zijn aan een vervolgstap, kunnen dan net
dat extra duwtje in de rug krijgen door zich voor te bereiden op leiderschap.
Door te leren hoe je je kwaliteiten en prestaties in de kijker zet en daardoor ook
bescheidenheid van je afwerpt.
In de wijze van selecteren en de samenstelling van selectiecommissies zien we
vaak dat oude patronen in stand worden gehouden. Hierbij zien ze vrouwelijk
potentieel vaak over het hoofd gezien. Zoals bij voorbeeld Maria Jacobs en Tiny
Rieken aangeven zijn vrouwen minder zichtbaar, wat inhoudt in: “kiezen voor
vrouwelijk talent is kiezen voor de moeilijkste weg”. Er spelen bij de
selectiemechanismen mee dat het niveau van vrouwen wordt onderschat, zegt
Marja van Dieijen. Een andere samenstelling van een selectiecommissie, met
vrouwen in deze commissie kan dit beïnvloeden. Het voorportaal van de selectie
anders inrichten kan dus een gunstige invloed hebben, waardoor er geen excuus
meer is voor “we willen wel vrouwen, maar ze zijn er niet”. Kitty Veldman en
Joan van Zomeren wijzen op een fenomeen dat ook in het boek van Knegtmans
staat: de carrière wordt positief beïnvloed door mannen die dochters hebben die
186
een carrière ambiëren of die weerstand ervaren bij deze carrière.
Door anders en meer gericht te werven voor vrouwen voor topfuncties, voor
raden van toezicht en raden van commissarissen en niet te werven via het ‘old
boys network’ creëert men mogelijkheden voor vrouwen om door te stromen
naar de top. Het charter Talent naar de Top heeft een lijst van daarin
gespecialiseerde executivebureaus.
Voor benoemingen in raden van toezicht en raden van commissarissen wordt
vooral geworven in de oude vertrouwde kring, ‘old boys networks’ spelen hierin
een rol. Uit het jaarlijkse Nationaal Commissarissen Onderzoek van het toezichtinstituut van de Erasmus Universiteit blijkt dat commissarissen hun functie
krijgen via het eigen netwerk. Lückerath van de Erasmus Universiteit zegt dat de
crisis wellicht oorzaak is van het weer vaker rekruteren in eigen kring. Zij stelt
het dat het goed mogelijk is om vrouwen, jongeren en minderheden te vinden
voor de raden van commissarissen en toezichtscolleges, maar dan moeten
professionele bureaus worden ingeschakeld. “Dat kost geld, dus dat doen ze nu
liever niet” (Volkskrant, 21 januari 2011). Sommige vrouwen verwijzen naar de
invloed van ‘old boys networks’, waarin men de bal naar elkaar toespeelt.
Volgens Diana Noppers en Renée Wernink is dit een belemmering voor jong
vrouwelijk talent en is de gehanteerde werkwijze verouderd. Gelukkig zijn er
steeds meer raden van toezicht en raden van commissarissen die zich laten
ondersteunen bij de werving van nieuwe leden.
Instrumenten carrièreondersteuning
Tot de carrière ondersteuningsinstrumenten horen rolmodellen, mentoren en
coaching en het bouwen en het ondersteunen van netwerken. De grootste ruimte
voor verbetering uit het onderzoek van Bain zit in rolmodellen, vervolgens
mentoren/coaching met als laatste gevolgd door netwerken. Het belang van
instrumenten op dit terrein blijkt ook uit ander onderzoek en literatuur.
Het onderzoek van Pas toont aan dat ondersteuning van de carrière (door
mentoring en coaching) de carrière motivatie en inspanningen van vrouwelijke
medisch specialisten vergroot en daarom effectiever is dan de gezinsvriendelijke
arrangementen voor balans werk privé. Ook Knegtmans wijst op mentoreen diversiteitsambitie.
187
programma’s (coaching en begeleiding) als een van de tips voor bedrijven met
De koplopers hebben in hun interviews wat te melden over rolmodellen,
mentorprogramma’s en netwerken. Ook al zijn de rolmodellen in organisaties
niet voorhanden geweest voor de geïnterviewden, zij verwijzen naar rolmodellen
in hun directe omgeving. Veel van de geïnterviewden kunnen in hun familie of
directe omgeving bogen op rolmodellen die als inspiratiebron dienen. Veelal zijn
dit moeders en oma’s maar ook vaders of mannelijke leidinggevenden dienen als
inspiratiebron in het realiseren van de ambitie.
Bain ziet mogelijkheden voor organisaties om gericht te werken met rolmodellen:
maak het carrièrepad van vrouwelijke rolmodellen zichtbaarder, door rolmodellen
in te zetten bij evenementen, succesverhalen te delen in tijdschriften en intranet
en het carrièrepad van topvrouwen op websites te publiceren. Ook Knegtmans
heeft het over de functie van rolmodellen “Wanneer je als talent met een diverse
achtergrond ambitie hebt is het belangrijk dat je je kunt associëren met andere
soortgelijke talenten uit de top van het bedrijf, die wisten door te breken. Dat
inspireert en dient als voorbeeld om uitdagingen in de carrière te kunnen
overwinnen” (2010:145).
De levensloop van de geïnterviewden zou bronmateriaal kunnen zijn om hier
gericht mee te werken. Sommige vrouwen vervullen expliciet dit rolmodel, door
een actieve rol te vervullen bij lezingen en evenementen, in bestuursfuncties en
dergelijke. Daarnaast vullen zij allen, zonder uitzondering, een voorbeeldrol in bij
hun organisatie en in hun gezin.
De rol van netwerken en de gunstige invloed ervan op je carrière wordt
meningmaal benadrukt door de koplopers. Bedrijven kunnen dit als een
ondersteuningstool inzetten maar in de interviews is amper sprake van
initiatieven vanuit de organisatie. Sommige netwerken zijn nog steeds niet
toegankelijk voor vrouwen, wat weleens leidt tot de tegengestelde beweging van
exclusieve (ondernemers)netwerken voor vrouwen. Een dringend advies dat deze
koplopers geven is: ga netwerken! Doe dat niet in specifieke vrouwennetwerken
maar altijd in combinatie met andere netwerken. Netwerken waar je kunt kijken
jezelf zichtbaar te maken.
188
naar en leren van mannelijk gedrag en er zo tussen komt. Het is een kans om
Mentorschap is een ander HR-instrument voor ondersteuning van de carrière. Het
gebruik van mentorprogramma’s wordt niet vermeld in interviews. Alleen het
MUMC+, dat het Charter heeft getekend, werkt met een geïntegreerde aanpak.
Vanuit deze aanpak zet Van Dieijen in haar eigen werkomgeving netwerken op
en coacht vrouwen vanuit haar seniorrol.
3.2.3.
Sekse gelijkheid thuis én op het werk
Gelijkheid tussen mannen en vrouwen thuis én op het werk is niet goed geregeld
in Nederland. Een aanzienlijke cultuuromslag is nodig blijkt uit het onderzoek van
Bain. Dat betekent gelijke toegang voor mannen tot de mogelijkheden om bijvoorbeeld parttime te werken, thuis te werken, flexibele uren op te nemen.
Mannen moeten aangemoedigd om gebruik te maken van instrumenten voor
balans werk privé en carrièreonderbrekingen. Daarnaast zouden Nederlandse
mannen meer betrokken moeten zijn bij huishoudelijke verplichtingen. Maar ook
de werkcultuur en de houding van mannen moet significant veranderen.
Nederlandse mannen moeten leren om vrouwen op het werk te respecteren,
onder andere door hen te informeren over seksevraagstukken. Behandel mannen
en vrouwen gelijk, zonder impliciete vooroordelen over vrouwen en gebrek aan
leiderschap. Een meer gebalanceerde manier van werken en leven is in het
belang van beide seksen én organisaties en pas als de samenleving wijzigt,
ontstaat balans tussen man en vrouw, zowel op het werk als privé.
Knegtmans wijst op extern beperkende opvattingen in de Nederlandse maatschappij. De opvattingen bijvoorbeeld dat werkende moeders slechte moeders
zijn, dat carrière maken niet vrouwelijk is, dat moeders zich als de beste
verzorgers zien en de Nederlandse cultuur maar beperkt werkende moeders
apprecieert.
De opvattingen in de Nederlandse maatschappij komen uitgebreid aan bod in de
interviews. De vrouwen zien opvattingen over de participatie van ouders bij de
opvoeding en de taakverdeling thuis geleidelijk aan veranderen. Men heeft het
over andere taakverdeling thuis, dat mannen steeds meer verantwoordelijkheid
189
in de zorgtaken nemen en dat ze bijvoorbeeld vaderuren opnemen.
Veel vrouwen vermelden dat zij met de keuze voor een combinatie van carrière
met moederschap tegen de heersende tijdsgeest zijn ingegaan. Dit stelt eisen
aan je vermogen om te plannen en te organiseren maar vooral aan het
vermogen om de sociale druk die daarmee gepaard gaat (thuis en op het werk)
te hanteren. De koplopers hebben het over opmerkingen op het speelplein en
aan de schoolpoort en over opmerkingen in de familie. Maar ook werkgevers zijn
schuldig, vrouwen die aan hun mannelijke leidinggevenden moeten blijven
uitleggen dat zij fulltime werken.
De dubbele boodschap die aan vrouwen wordt meegegeven, een zorgende
moeder zijn en succesvol in je werk zijn, leidt tot een spagaat zoals Marianne
Rijvers omschrijft. Het leidt tot een “gevoel van verantwoording” bij jezelf, in de
familie en thuis en op het werk. De term schuldgevoel komt in menig interview
terug, is het niet bij de koplopers zelf dan zien zij het wel bij vrouwen in hun
omgeving. Het is niet eenvoudig om aan alle eisen te voldoen: de ideale moeder,
de ideale partner, de ideale medewerker, de ideale vriendin, de ideale mantelverzorger… De koplopers zien dat vrouwen met een hoge opleiding en met talent
om deze redenen niet willen doorstromen naar een functie in de top. Of zij zien
vrouwen die zijn “afgebrand” omdat zij willen beantwoorden aan al deze eisen.
De meeste vrouwen voeren de regie over het managen van het gezin, met de
verklaring dat zij dat beter kunnen en dat het goed geregeld hebben van het
thuisfront de rust genereert om te kunnen presteren op het werk. Veelal gebeurt
dit in goede samenwerking en op basis van gelijkwaardigheid met de partner. Wij
wijzen erop dat wij in de interviews ook gedoken zijn op “niet ideale
gezinsomstandigheden”. Wij zijn voorbeelden tegengekomen van overlijden van
de partner, ernstige ziekte of beperkingen van de partner of de kinderen maar
waarbij koplopers toch bewust kiezen voor de combinatie werken – gezin en erin
slagen om dit succesvol te combineren. Ook zijn wij voorbeelden tegengekomen
van niet klassieke gezinsmodellen, bijvoorbeeld modellen waarbij de vrouw de
kostwinnaar is en de partner thuis blijft, waarbij de vrouw het hoofdinkomen
verdient en de partner dat volledig accepteert, van alleenstaande vrouwen of van
190
gezinnen waarbij afwisselend parttime wordt gewerkt.
Een reflectie op de geschiedenis van gelijkheid en arbeidsparticipatie in
Nederland komt in een aantal interviews terug. Men verwijst naar de positie van
vrouwen aan de top en de opvattingen over opvoeding en kinderopvang in de
Scandinavische landen. Een ervaring van emigratie naar een ander continent kan
maken dat men deze verschillen nog bewuster beleeft. Het veranderen van de
opvattingen in de maatschappij gaat echter zeer geleidelijk en vraagt tijd. Zowel
vrouwen als mannen als de overheid spelen daarin een rol. De vraag is of de
gunstige ontwikkeling van emancipatie van mannen en vrouwen, thuis en op het
werk, doorzet. Ondanks het feit dat er volop hoogopgeleide vrouwen zijn is de
beeldvorming ouderwets. Campagnes om deze beeldvorming te veranderen
ontbreken. Iedereen herinnert zich nog de slogan “een slimme meid is op haar
toekomst voorbereid” maar de overheid tracht niet bewust de beeldvorming te
wijzigen met bijvoorbeeld campagnes.
Niet alle vrouwen zijn even optimistisch over wijzigingen in de beeldvorming en
opvattingen in de Nederlandse maatschappij. Mannen willen de zorgtaken niet op
zich nemen en hebben daarin geen ambitie. Zorgtaken vervullen levert geen
status op. Ook ziet men dat een groep vrouwen nog steeds niet in het
arbeidsproces participeert terwijl het volgens deze vrouwen van groot belang is
om de studie die men gevolgd heeft, te verzilveren in het belang van de
maatschappij en de economische zelfstandigheid van de vrouw.
Uit eerder vermeld onderzoek van Pas (2011) blijkt dat seksegebonden
opvattingen subtiele
processen zijn, waardoor ongelijke
behandeling kan
voortduren. Zij heeft seksgebonden thema’s opgespoord in het praten en denken
van medisch specialisten. Zo is er de veronderstelling dat vrouwelijke medisch
specialisten een dip in wetenschappelijke interesse zouden hebben vanaf het
moment dat zij moeder zijn. Dit terwijl de vrouwen deze dip niet ervaren en vaak
een omgekeerd kostwinnaarsmodel hebben, waarbij hun partner niet of parttime
werkt. Of de opvatting dat de ideale medisch specialist veel mannelijke
competitieve eigenschappen heeft, efficiënt werkt terwijl men team committent
van marginaal belang vindt. Het is blijkbaar logisch dat een mannelijke specialist
PhD, het schrijven van een proefschrift), terwijl de vrouwelijke specialisten
worstelen met het seksegebonden rolvoorschrift dat zij hun collega’s niet
191
zijn individuele carrièredoelen nastreeft (bij voorbeeld door het behalen van een
opzadelen met extra werk. Verder is er geen onderlinge solidariteit tussen de
vrouwen. Elke vrouw is het eens over de nadelen die vrouwen ondervinden van
“de ideale specialistennorm”. Toch is er weinig sympathie voor de werkende
moeders tussen de vrouwelijke specialisten en soms wordt hen zelfs verweten
dat zij niet assertief genoeg zijn ten opzichte van hun partner of dat zij oude
moederidealen nastreven.
Knegtmans wijst ook op dat fenomeen van onderlinge solidariteit van vrouwen.
Hij constateert uit gesprekken met vrouwen dat carrièrevrouwen aan de top
overdreven kritisch zijn ten opzichte van elkaar en dat men elkaars keuzes niet
steunt: de keuze voor een gezin, de keuze voor een carrière met een gezin en de
keuze voor een carrière zonder gezin. “Zeer verbazingwekkend, aangezien
vrouwen naar mijn mening elkaar zouden moeten steunen en gezamenlijk
zouden moeten werken aan een maatschappij waar het beste talent boven komt
drijven, ongeacht ras, geslacht, leeftijd of afkomst” (2010:97). Hij doet een
oproep aan de dames van deze categorieën om elkaar niet te bekritiseren maar
elkaar actiever te steunen.
Knegtmans stelt dat we allemaal “biased” zijn, een gegeven waar in de
diversiteitsdiscussie rekening mee moet worden gehouden. Wij handelen vanuit
onze traditionele normen en waarden, hebben soms de neiging tot generaliseren
maar zijn ons vaak niet bewust van onze vooroordelen.”Een bedrijf dat plannen
heeft om serieus met diversiteit om te gaan zal ten minste iets moeten doen aan
de manier waarop wij elkaar selecteren, de perceptie die wij ten opzichte van
elkaar hebben en de wijze waarop wij op basis waarvan met elkaar omgaan.”
In de interviews meldt men dat de beeldvorming en vooroordelen die er bestaan
een belemmering zijn. Respect wordt zelfs expliciet genoemd als een belangrijk
onderdeel in het veranderproces naar diversiteit.
Vrouwen dienen in vergelijking met mannen harder te werken en zichzelf te
bewijzen. Dit wordt geaccepteerd door onze koplopers. Waar men wel moeite
mee heeft is een ongelijke behandeling bij promotiekansen of in selectiekoplopers
selectieprocedures
niet
die
voor
hebben te
mannen
maken gehad met eisen
gelden.
Bijvoorbeeld
door
in
een
assessment te ondergaan terwijl dit niet voor mannen geldt of door met een
192
procedures. Sommige
onderzoek in de organisatie te bewijzen dat je de harde bedrijfsvoeringskant op
orde hebt om te kunnen blijven functioneren als directeur. De koplopers zijn
tegenstander van een benoeming op een positie omdat je een vrouw bent. Dit
zou een absolute diskwalificatie zijn van hun kwaliteiten en talent. De term
belediging is zelfs in een interview genoemd. Het gaat altijd om de kwaliteit en
de geschiktheid voor die functie in die organisatie maar extra eisen stellen aan
vrouwen is in strijd met gelijkwaardigheid.
3.2.4. De Nederlandse vrouw, vrij van culturele of persoonlijke
vooroordelen
Succesfactoren, HR-instrumenten en opvattingen in de Nederlandse maatschappij (zowel op gebied van werk als privé) zijn van belang voor doorstroming van
vrouwelijk talent. Maar één cruciale factor is nog niet belicht: het gedrag van de
Nederlandse vrouw. Nederlandse carrièrevrouwen moeten zelf de regie nemen
over hun eigen carrière en er voor gaan of zoals in elk interview is gesteld:
gewoon doen! Als je ondernemerschap vertoont dan kun je de top bereiken.
De vrouwen van de oudere generatie koplopers hebben in hun jeugd te maken
gehad met ongelijke kansen voor vrouwen. Vrouwen vanaf eind vijftiger jaren
hebben gelijke toegang gehad tot opleiding, waardoor zij in principe op dezelfde
wijze kunnen participeren in het arbeidsproces. Ondanks een goede vooropleiding ervaren vrouwen dat hun carrière moeilijker verloopt. In de interviews
komt het woord strijd regelmatig naar voren. Men spreekt over kiezen voor de
moeilijkste weg. Dit is niet eenvoudig en doet een appèl op het doorzettingsvermogen van deze vrouwen.
De koplopers erkennen dat vrouwen in vergelijking met mannen meer moeilijkheden ervaren bij de weg naar de top. Toch is er geen glazen plafond volgens
hen. Zij krijgen en grijpen de kansen en het daagt hen uit om het beste uit
zichzelf te halen. De factor waar deze vrouwen invloed op kunnen uitoefenen is
hun eigen gedrag en daar zit voor deze vrouwen de hefboom om een positie op
topniveau te kunnen uitoefenen. Dat betekent een risico durven lopen en net
193
zoals een man “gewoon doen, niet te lang twijfelen en aarzelen”.
Het vraagt een meer dan gemiddeld energieniveau, keihard werken, drive en
enthousiasme. Iets wat de vrouwen leveren zonder daarover te klagen, het is het
gevolg van de bewuste keuze die zij maken en waarvan zij de consequenties
aanvaarden. Zowel thuis als op het werk. En met al dit type uitspraken, die in de
interviews veelvuldig terugkomen, blijkt dat deze carrièrevrouwen zonder meer
hoog scoren op de vijf competenties (McKinsey) die vrouwelijke leiders onderscheiden van minder ambitieuze seksegenoten. Zij blinken uit in meaning,
positive framing, connecting, engaging en energizing.
3.3
Adviezen van koplopers aan vrouwelijk talent met ambitie
Elke geïnterviewde vrouw heeft wel een paar adviezen voor vrouwelijk talent.
De adviezen die de vrouwen uit de regio Limburg geven, wijken nauwelijks af
van adviezen die vrouwen in het boek van Knegtmans of in het onderzoek van
Bain geven.
Wij zetten hier kernachtig de adviezen die voortkomen uit de twintig gehouden
interviews op een rijtje:
 aarzel niet te lang als een kans zich voordoet, wees niet onzeker en durf
een risico te nemen. Vertrouw op je kwaliteit;
 maak keuzes, zowel privé als op het werk, wees hier consequent in en
accepteer de consequenties van de keuze voor een carrière;
 regel de huishoud BV goed;
 werk hard, toon betrokkenheid en drive;
 onderneem en bestuur op je eigen onderscheidende manier. Pas je aan,
verlies nooit je authenticiteit en kopieer niet het mannelijke patroon;
 zorg dat je onderdeel uitmaakt van het speelveld, participeer in netwerken
waarin ook mannen zijn vertegenwoordigd;
 zorg dat je zichtbaar bent;
 vertoon onafhankelijk gedrag;
 draag je resultaten uit en leer jezelf te verkopen. Wees niet te bescheiden;
 zorg goed voor jezelf en blijf tevreden met wie je bent;
 vertoon enthousiasme en heb humor;
 stop niet met werken als je kinderen krijgt maar zorg dat je thuis alles
 werk goed samen met iedereen, ongeacht sekse.
194
goed geregeld hebt;
3.4
Tot slot
Tenslotte geven we hieronder inspirerende levensmotto’s van de vrouwelijke
koplopers zoals we die hebben gevraagd aan het eind van elk interview.
Helder mag zijn dat uit al deze uitspraken iets naar voren komt wat deze
koplopers typeert in slechts enkele kernwoorden: passie, authenticiteit,
veerkracht, talent, inzet, doorzetten, keuzen maken, ontwikkeling en groei, risico
nemen, gelijkheid, genieten, kunnen vergeven.
Omdat de uitspraken zo treffend zijn en voor zichzelf spreken, willen we tot
afsluiting alle uitspraken op een rijtje zetten. Lees en geniet!
“Stel jezelf de vragen: wie ben ik?, wat wil ik? en wat kan ik? Maak dan een goede keuze en hou
jezelf eraan. En vergeet niet de consequenties van je besluit te accepteren. Dan komt alles goed!”
Nicole Beuken
“Wees authentiek in je relaties!” Maria Jacobs
“Beweeg, ontwikkel en onderneem doelgericht” Tiny Rieken
“Ondanks de veelheid aan keuzen in je leven, blijf altijd zélf nadenken over wat je écht wilt, dan
kom je er vanzelf!” Joan van Zomeren
“Creëer je kans, je kunt altijd een keuze maken!” Carla Lange
”Passie verbindt!” Els Landerloo
“Je komt er zelf nooit achter of je iets aan kunt als je iets zelf niet probeert! Sta achter je keuze
en zet dan door!” Ria Doedel
“Always on top” Angelique Paulissen
“Haal eruit wat erin zit: blijf hierbij authentiek en wees geen toneelspeler. Blijf gewoon jezelf!”
Yvonne Paulussen
“Ik ben niet geëmancipeerd. Ik geloof alleen niet in ongelijkheid tussen mensen!” Mirjam Depondt
het ijs…” Jenny Buijks
195
“Blijf altijd jezelf, dan kun je het volhouden. Speel geen toneel anders zak je gegarandeerd door
“Pak gewoon de dingen aan. Je krijgt per slot van rekening niets voor niets!” Kitty Veldman
“Je maakt de juiste keuzes op het juiste moment!“ Renée Wernink
“Hard werken, goede keuzen maken en vooral niet vergeten om goed te genieten!” Diana Noppers
“Kiezen is de beitel op de steen zetten…” Marianne Rijvers
“Vrouwen moeten zich beter leren presenteren. Dit hebben ze zelf in de hand en zo nemen ze hun
eigen verantwoordelijkheid. Men kan immers niet verwachten dat alleen de man of de
maatschappij verandert!” Daniëlle Wolters
“Je maakt of een stap naar persoonlijke groei of een stap terug naar veiligheid” Caroline MaessenGelissen
“Ik ben ooit gegooid in een ballenbak met mannen” Edda Heijting
“Als u met voldoening door het leven gaat, bezit u de kostbaarste gaven van de mens: een
selectief geheugen en het vermogen te vergeven”. (J. Fliebig) Monique Caubo
“Geen gat zo diep of men kruipt er weer uit. Elke crisis is een kans voor groei!” Marja van Dieijen
196
IV LITERATUUR EN REFERENTIES
Anastasopoulos, V., D. Brown and D. Brown (2002), “Women on Boards: Not just
the right thing ... but the ‘bright’ thing,” The Conference Board of Canada,
Report, 341-402.
Badgett, M. V. L. (1995). The wage effects of sexual orientation discrimination.
Industrial and Labor Relations Review, 48, 726-739.
Barnum, P. & Liden, R.C. (1995). Double jeopardy for women and minorities:
Pay differences with age. Academy of Management Journal, 38(3), 863880.
Bell, B. S., & Klein, K. J. (2001). Effects of disability, gender, and job level on
ratings of job applicants. Rehabilitation Psychology, 46, 229-246.
Bilimoria, D. (2006). The relationship between women corporate directors and
women corporate officers. Journal of Managerial Issues, 18(1), 47-61.
Blandford, J. M. (2003). The nexus of sexual orientation and gender in the
determination of earnings. Industrial and Labor Relations Review, 56, 622642.
Blum, T. C., Fields, D. L., & Goodman, J. S. (1994). Organization-level determinants of women in management. Academy of Management Journal, 37,
241-268.
Button, S. B. (2001). Organizational efforts to affirm sexual diversity: A crosslevel examination. Journal of Applied Psychology, 86, 17-28.
Benschop,
Y.
(1996). De
mantel
der
gelijkheid.
Gender in
organisaties.
Assen: Van Gorcum.
Bleijenbergh, I., Peters, P. & Poutsma, E.(2010). Diversity Management beyond
the Business Case. Equality, Diversity and Inclusion, 29 (5), 413-422.
Bradley, H. (2007). Gender. Cambridge, Malden: Polity Press.
Board Diversity, and Firm Value,” Financial Review, 38: 33-53.
197
Carter, D. A., B. J. Simkins and W. G. Simpson (2003), “Corporate Governance,
Catalyst (2005), “2005 Catalyst Census of Women Board Directors of the
Fortune500,” New York: Catalyst, at www.catalystwomen.org, accessed on
25.10.2006.
Catalyst (2007). Corporate Performance and Women's Representation on Boards
2007.
Chatman, J. A., & O’Reilly, C. A. (2004). Asymmetric reactions to work group
sex diversity among men and women. Academy of Management Journal,
47(2), 193-208.
Chemers, Martin M., Stuart Oskamp & Mark A. Constanzo (eds.). (1995).
Diversity in Organizations. New Perspectives for a Changing Workplace.
SAGE Publication: Thousand Oaks.
Chin, Jean Lau, Bernice Lott, Joy K. Rice, and Janis Sanchez-Hucles (eds.).
(2007). Women and Leadership, Transforming Visions and Diverse Voices.
Oxford: Blackwell Publishing Ltd
Cockburn, C. (1983). Brothers: Male Dominance and Technological Change.
London: Pluto.
Dekker, W. (2011). Old boys zoeken elkaar weer op. De Volkskrant, 21 januari
2011.
Diehl, P.J. en J.M. Stoffelsen. (2008). Diversiteit in 100 vragen. Kluwer: Alphen
aan de Rijn.
Diversiteitsladder (2007). Resultaten van een onderzoek naar de genderdiversiteit in de top van Nederlandse ondernemingen. Woman Capital.
Duehr, E. E., & Bono, J. E. (2006). Men, women, and managers: Are stereotypes
finally changing? Personnel Psychology, 59(4), 815-847.
Dwyer, S., Richard, O. C., & Chadwick, K. (2003). Gender diversity in
management and firm performance: The influence of growth orientation
and organizational culture. Journal of Business Research, 56, 1009-1019.
Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward
female leaders. Psychological Review, 109, 573-598.
Eyck van Heslinga, Heske van en Sylvia van de Raad. (2008). Dividend van
diversiteit. De kracht van het verschil in de bedrijfstop. Van Vliet
Uitgevers.
Women and Men. New York: Basic Books.
198
Fausto-Sterling, Anne. (1985) Myths of Gender: Biological Theories About
Fondas, N. and S. Sassalos (2000), “A Different Voice in the Boardroom: How the
Presence of Women Directors Affects Board Influence over Management,”
Global Focus , 12: 13-22.
Goldberg, S. (1993). Why Men Rule : A Theory of Male Dominance. Open
Court.
Groot, Gaby en Ranka Roolvink. (2007). ’Diversiteit voorkomt misser in het
bestuur.’ Het Financieele Dagblad, 25 mei 2007.
Hartgers, Rob. (2010). ‘Liever geen vrouw’. Management Scope nr. 8 & 9.
Heilman, M. E. & Okimoto, T. G. (2007). Why are women penalized for success
at male tasks?: The implied communality deficit. Journal of Applied
Psychology, 92, 81–92.
Huijser, M. (1998). Zoveel hoofden zoveel zinnen. Thema.
Investor Relations Business (1999), “More Board Diversity Tied to Increased
Shareholder Value,” Staff Report, available at www.catalystwomen.org,
accessed on 25.10.2006.
Kandola, R. & J. Fullerton. (1998). Diversity in Action: Managing the Mosaic.
Chartered Institute of Personnel and Development.
Knegtmans, Ralf. (2010). Diversiteit als uitdaging. De zin en onzin van divers
talent. Boom: Amsterdam.
Lükerath-Rovers, M.
(2007). Nederlandse Female Board Index 2007, Analyse
van de vrouwelijke bestuurders en commissarissen bij 122 Nederlandse
beursondernemingen”.
Lückerath-Rovers, M. (2009). Genderdiversiteit: de Nederlandse business case.
Organisatie en management, maart 2009, pp. 92-103.
Mac an Ghaill, M., Haywood, C. (2007). Gender, Culture and Society.
Contemporary
Femininities
and
Masculinities.
New
York:
Palgrave
Macmillan.
Martins, L. L., & Parsons, C. K. (2007). Effects of gender diversity management
on perceptions of organizational attractiveness: The role of individual
differences in attitudes and beliefs. Journal of Applied Psychology, 92(3),
865-875.
Moss-Kanter, R. (1977). Men and women of the corporation. New York: Basic
Okin, Susan. (1989). "Vulnerability by Marriage," Justice, Gender, and the
Family. New York: Basic Books.
199
Books.
Paassen, Daphne van. (2010). ‘Vrouwelijke leiders geliefd tijdens recessie’,
Intermediair, 18 juni 2009.
Pas, Babel (2011). Unpublished PhD thesis, Faculty of Management Sciences,
Radboud University Nijmegen.
Portegijs, Wil, Mariëlle Cloïn, Saskia Keuzenkamp, Ans Merens en Eefje
Steenvoorden. (2008). Verdeelde tijd. Waarom vrouwen in deeltijd
werken. Centraal Bureau voor de Statistiek: Voorburg / Heerlen.
Raes, A, Heijltjes, M., Glunk. U, Roe, R. (2011). The interface of top
management team and middle managers: a process model, Academy of
Management Review, 36.1.
Riet, W.C.M. van (2008). Diversiteitsladder 2007 - nulmeting - resultaten van
een onderzoek naar de genderdiversiteit in de top van Nederlandse
ondernemingen. Afdeling Sociologie Universiteit van Amsterdam
Romer, R. e.a. (2002). Thuis in Nederland, praktisch handboek voor diversity
marketing, Kluwer Management Selectie.
Ruper, J. (2010). Diversity Faultliness and Team Learning. Proefschrift
Universiteit Leiden.
Reskin, B. (1993) "Sex Segregation in the Workplace," Annual Review of
Sociology 19: 241-270.
Rhode, D. (1997).
Speaking
of Sex:
the
Denial of Gender Inequality.
Cambridge, Mass.: Harvard University Press.
Robinson, G. and K. Dechant (1997), “Building a Business Case for Diversity,”
Academy of Management Executive, 11: 21-30.
Schuringa, l. & Van den Brink (2001) Omgaan met diversiteit, Uitgeverij H. Nelis
sen, M. (2010). Behind the Scenes of Science. Gender Practices in the
Recruitment and Selection of Professors in the Netherlands. Amsterdam:
Pallas Publications.
Shrader, C. B., V. L. Blackburn and P. Iles (1997) “Women in Management and
Firm Financial Value: An Exploratory Study,” Journal of Management
Issues, 9: 355-372.
Shore, L.M., B. Chung-Herrera, M. Dean, K. Holcombe Ehrhart, D. Jung,
A. Randel, G. Singh. (2010) Diversity in Organizations: Where Are We
Inclusiveness and Diversity in Organizations. Department of Management
College of Business Administration.
200
Now and Where Are We Going? San Diego State University, Institute for
Sloane, P.J. (2010) "International Handbook on Diversity Management at
Work; Perspectives on Diversity and Equal Treatment", Equality, Diversity
and Inclusion: An International Journal, Vol. 29 Iss: 5, pp.539 – 541
The Gender Gap. (2011) Quarterly Wage Indicator Report.
www.WageIndicator.org
Tjin A Djie, Kitlun & I. Zwaan. (2011) Managen van Diversiteit op de werkvloer.
Koninklijke Van Gorcum.
Ulrich, D., J. Allen, W. Brockbank, J. Younger & M. Nyman. (2009) HR
Transformation. Building Human Resources from the Outside In. New York:
McGrawHill.
Valian, Virginia. (1998) Why So Slow?: the Advancement of Women. Cambridge,
Mass.: MIT Press.
Wendt, H. (2010) Invloed van leiderschap op teamprocessen onder zeventigduizend managers uit 76 landen. Proefschrift Katholieke Universiteit
Leuven (België).
Women Matter, Gender Diversity, a corporate performance driver. McKinsey &
Company
Young, A., & Hurlic, D. (2007) Gender enactment at work: The importance of
gender and gender-related behavior to person-organization fit and career
decisions. Journal of Managerial Psychology, 22(2): 168-187.
Zanoni, P., Janssens, M., Benschop, Y., & Nkomo, S. (2010) Unpacking
diversity,
grasping
inequality.
Rethinking
difference
through
critical
Perspectives. Organization, 17(1), 9-29.
201
V
NAWOORD
Op het exacte moment dat we beginnen met het schrijven aan dit boek over
“diversiteit in de boardroom” kennen wij als auteurs elkaar pas enkele weken.
Via een social medium als LinkedIn is contact gelegd en na een paar
ontmoetingen wordt aan beide kanten uitgesproken dat er nog veel te doen valt
aan het “uitbalanceren” van de weg waarop vrouwelijk toptalent de weg naar
boven
kan
vinden.
De
uitspraak
van
Rutte,
de
emancipatiemonitor
en
gesprekken met diverse hoogleraren diversiteit en andere voorbeelden illustreren
dat het bergafwaarts lijkt te gaan met (gender)diversiteit om te komen tot een
gebalanceerde man vrouwverhouding. Zet je daarnaast de regionale niet zo
duurzame Limburgse arbeidsmarkt neer die de komende twintig jaar een groot
tekort krijgt aan talenten dan begrijp je deze neerwaartse tendens niet. En
helemaal niet als je ziet dat in de driehoek Aken – Maastricht – Eindhoven
(Brainport, Chemelot Campus, Solarindustrie, Greenport Venlo, Technische
Universiteit
economische
van
Aken,
sportcampus
ontwikkeling
wordt
Sittard-Geleen,
verwacht
met
etcetera)
toenemende
een
grote
vraag
naar
kenniswerkers en divers talent. Diversiteit als business case levert dan opeens
een bijzonder belangrijke toegevoegde waarde op dit vraagstuk.
Beide auteurs vonden elkaar op al deze punten, ook dat er nog bijzonder veel
Limburgse organisaties zijn waar op strategisch niveau geen echt diversiteitsbeleid te vinden is. Daarover verwonderen we ons beiden. Naarmate we ons
steeds meer in het onderwerp verdiepen en netwerken, blijkt dat er best veel
vrouwelijke ondernemers, bestuurders en algemeen directeuren te vinden zijn al
is het procentueel niet zo veel als mannelijke eindverantwoordelijken. Omdat één
van ons reeds een leuk interview bij het ABP had afgenomen, nemen we ons
voor dit schijnbaar onzichtbare vrouwelijk talent zichtbaar te maken. Gaandeweg
202
komen de boeken van Knegtmans en Coerts goed van pas. We gaan aan de slag!
Wij geloven er vanaf het begin in dat zowel het thema (gender)diversiteit
meerwaarde heeft en dat het leeft in hun werkomgeving. Gaandeweg merken ze
dat er een goede respons is, dat het thema goed wordt ontvangen en dat het
urgentiebesef aanwezig is. Dit ervaren de auteurs bij een themabijeenkomst over
diversiteit bij Zonta (vrouwennetwerk) in Roermond en omdat ze benaderd
worden voor interviews bij de regionale televisie en tijdschriften. Zij constateren
dat er nog relatief weinig urgentiebesef is in de Limburgse boardroom. Daarom
besluiten de auteurs om niet alleen een boek te schrijven maar ook om een
symposium | boekpresentatie te organiseren.
Om onze boodschap uit te dragen dat de regio Limburg daadwerkelijk aan de
slag gaat met (gender)diversiteit, beseffen wij dat er meer nodig is dan het
publiceren van een boek en een symposium. We willen graag naar de toekomst
toe een breder publiek betrekken bij de positieve effecten die (gender)diversiteit
heeft op organisaties, teams en individuen.
Het boek geeft adviezen en een businesscase om (gender)diversiteit concreet toe
te passen in strategisch organisatiebeleid. Het symposium geeft een opmaat naar
netwerken. Opstarten van een LinkedIn groep “diversiteit in de boardroom” als
platform voor digitale discussie en kennisuitwisseling. Maar feitelijk beseffen we
dat wij slechts “boodschappers van (gender)diversiteit” zijn en dat nu de
eindbeslissers aan zet zijn. Onze twintig koplopers tonen aan hoe diversiteit
werkt. Zij kiezen voor een carrière en handelen daar consequent naar. Wij hopen
dat de eindbeslissers (net zoals onze koplopers) de durf hebben te kiezen voor
(gender)diversiteit!
203
VI
MET DANK AAN
We willen graag onze dank uitbrengen aan alle mensen die een substantiële
bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming van dit boek en het symposium
“Diversiteit in de Boardroom” in kasteel Limbricht op 17 maart 2011.
Naast de geïnterviewde vrouwelijke koplopers is er natuurlijk een veelvoud van
anderen die we willen bedanken al dan niet vernoemd.

Nicole
Beuken, Directeur
Bestuursbureau
Stichting
Pensioenfonds
ABP
Heerlen;

Maria Jacobs, Lid Raad van Bestuur Maastro Clinic Maastricht;

Tiny Rieken, Eigenaar / Directeur Rieken & Oomen Werving | Selectie|
Interim-management| Advies Maastricht / Utrecht;

Joan van Zomeren, lid Raad van Bestuur, Stichting Innovo Heerlen;

Carla Langen, Voorzitter College van Bestuur ROC Leeuwenborgh Maastricht;

Els Landerloo, Algemeen Directeur MIK | Organisatie voor Kinderopvang in
Zuid Limburg Maastricht;

Ria
Doedel,
Algemeen
Directeur
WML
(Waterleidingsmaatschappij)
Maastricht;

Angelique
Paulissen,
Managing
Director
/
Partner,
New
Mont
BV
&
Montesquieu Finance B.V. Maastricht;

Yvonne Paulissen, Concerndirecteur HRM Licom NV Heerlen;

Mirjam
Depondt,
Algemeen
Directeur-
Bestuurder
Woonpunt
Woningcorporatie Zuid Limburg Maastricht;

Jenny Buijks, Lid Raad van Bestuur, Daelzicht Heel;

Kitty Veldman, Algemeen Directeur Ab Ovo Patents & Trademarks BV
Limbricht;
Renée Wernink, Wethouder Gemeente Nederweert;

Diana
Noppers,
Nederweert;
Gemeentesecretaris
/
Algemeen
Directeur
Gemeente
204


Marianne Rijvers, Algemeen Directeur Rijvers Weert;

Daniëlle Wolters, Directeur asw gevelbouw te Weert en asw staalconstructie
en asw ramen en deuren Nederweert;

Caroline Maessen, Algemeen Directeur van Attractiepark
Toverland
Sevenum;

Edda Heijting,
Directeur /
Eigenaar
Heijting-Weerts
Groep Utrecht /
Maastricht;

Monique Caubo, Director Responsible Care, DSM NV Heerlen;

Marja van Dieijen, Hoofd laboratorium Klinische Chemie | Directeur RVE
Laboratoria azM;

Bertha Verhoeven, voorzitter Kamer van Koophandel Limburg Venlo;

Govert Derix, filosoof, schrijver en adviseur, presentator “Een mannelijk
filosofische kijk op vrouwelijk leiderschap” Maastricht;
 Bert Gijselaers, dagvoorzitter symposium, management adviseur Maastricht;
 Edith Rameckers, vormgeving en opmaakadvies Valkenburg;
 Jacqueline Kropman, adviseur van verbinden van mensen en organisaties,
eigenaar VanBinnennaarBuiten.nu in Roermond;
 Anne Marie van der Steen, voormalig HR directeur / corporate project
manager van Rotterdam School of Management, Kralingen / Rotterdam;
 Gaby Evers-de Quillettes, Office manager bij Ab Ovo Patent and Trademarks
Limbricht.
205
VII
DE AUTEURS
Chantal van Esch
Chantal van Esch volgt na het gymnasium ∂ de doctoraalopleiding Pedagogische
Wetenschappen aan de Katholieke Universiteit te Leuven. Daarna volgt ze de
postdoctorale opleiding Human Resource Management aan het Postuniversitair
Centrum te Diepenbeek (B). In 2008 rondt ze de Master of Management and
Organization (MMO) aan de TIAS / NIMBAS Business School te Tilburg af.
Zij heeft ruim drieëntwintig jaar ervaring in diverse HR-functies en zowel
ervaring in de cure (ziekenhuizen) als in de care (gehandicaptenzorg). Met name
strategische processen, veranderprocessen en het verbinden van mensen aan de
doelen van de organisatie zijn thema's die haar bijzondere interesse hebben.
Bij het Contactcentrum Onderwijs Arbeid Limburg start ze als coördinator in
1988. Vanaf 1990 werkt ze als Beleidsmedewerker P & O/plaatsvervangend
hoofd P & O bij de stichting St. Anna (Koraal Groep). Bij de Gemeente Maastricht
werkt ze als Beleidsmedewerker P & O bij de afdeling Concerndiensten. Vanaf
1998 is ze Hoofd P & O van de divisie Maaslandziekenhuis bij het Orbis medisch
en zorgconcern. Sinds 2004 werkt ze in uiteenlopende functies zoals hoofd
Personeel en Organisatie en algemeen directeur in de gehandicaptenzorg.
206
Léon Evers
THESE is het organisatieadviesbedrijf van Léon Evers, die als ondernemer start
in 1996. Zijn core business is strategievorming, HR business partnership,
boardroom coaching, interim management, leiderschapsontwikkeling (Servant
Leadership), sustainable HRM en Corporate Social Responsibility. Na zijn
opleidingen economische antropologie Nijmegen en bestuurskunde Amsterdam
start hij als buitenpromovendus in 2010 aan de RESORG Business School,
Radboud Universiteit Nijmegen. Zijn promotieonderzoek (2012) richt zich op “the
influence of outsiders on the boardroom strategizing for Corporate Social
Responsibility (CSR)”. Bij overheid, zorg, gemeenten, wooncorporaties en in het
bedrijfsleven (productie, high tech,
veranderingsprocessen
en
internationaal) leidt hij projecten, stuurt
reorganisaties.
Alle
gericht
op
verbinden
van
organisatiedoelen en medewerkers in relatie tot externe en interne ontwikkeling.
Naast opbouw van een netwerkorganisatie voor interim professionals in de regio
Zuid wordt hij sinds 2010 alliantiepartner van de Heijting Weerts Groep (Utrecht
/ Maastricht). Als licentiehouder zet hij De Heuristische Methode (DHM) in voor
duurzame veranderingsprocessen in organisaties. Daarnaast is hij associé bij de
Netwerkgroep Tiel, organisatie van interim gemeentesecretarissen. Léon Evers is
specialist in het duurzaam ontwikkelen van organisaties. Hierbij zoekt hij naar
duurzame oplossingen voor vragen als hoe verbeteringen in een organisatie tot
stand komen en de relatie met strategisch personeelsbeleid. Omdat in het hart
van
een
organisatie
veel
intern
potentieel
aan
creativiteit,
kennis
en
gedrevenheid niet gebruikt wordt, zoekt hij naar wegen om dit wel te betrekken.
Hierbij
zijn
de
drijfveren
om
zowel
persoonlijke
als
organisatorische
verbeteringen tot stand te brengen en daarmee gericht te sturen op het nu en
leiderschap.
207
wat er gaat komen, en wel door de ontwikkeling van duurzaam en dienend
DEELNEMENDE ORGANISATIES
208
INNOVO
209