Transcript EYE on Finance oktober 2016: Profielschets en competentiematrix

Profielschets en
competentiematrix
van het team
zijn essentieel
Essay
Mijntje Lückerath-Rovers
Diverse en inclusieve teams herbergen meerdere competenties, achtergronden,
nationaliteiten, en – steeds belangrijker – leeftijden. Teamleden kunnen vrijelijk
hun meningen en perspectieven te berde brengen, met als uitgangspunt dat
hun input waardevol is. En er mogen geen ongeschreven gebruiken zijn die
deze aanpak verhinderen. Dat zijn in een notendop de kernelementen van een
productieve D&I-aanpak. Maar wat hebben organisaties er eigenlijk aan en hoe
moeten ze ermee omgaan? Enkele overpeinzingen.
Homogeniteit is slecht
Het startpunt van de diversiteitsdiscussie is vaak
dat diversiteit goed is. Persoonlijk draai ik het
liever om. Mijn vertrekpunt is dat homogeniteit
slecht is voor organisaties. Daar zijn meerdere
onderzoeken naar gedaan. Een van de onder­
zoeken die ik graag aanhaal is een onderzoek van
het Internationaal Monetair Fonds (IMF) waarin
is onderzocht waarom het IMF de financiële crisis
niet heeft zien aankomen. Hoe is dat mogelijk,
met al die briljante, meestal gepromoveerde,
werknemers? De lijvige studie benoemt drie
belangrijke oorzaken:
Deze drie oorzaken laten duidelijk zien dat
zowel homogeniteit als ondermaatse
“inclusiveness” voor problemen kunnen zorgen.
Ze gingen bij het IMF hand in hand. Maar hoe
kan een organisatie dit voorkomen?
• Een gebrek aan diversiteit in het personeels­
bestand.
Goed beleid voor diversiteit
Organisaties moeten allereerst vaststellen hoe
ze ervoor staan op het gebied van D&I. In welke
omgeving opereert de organisatie? Wat is de
opbouw van het personeelsbestand? Wat is de
instroom, doorstroom en uitstroom van werk­
nemers? Wat zijn de benodigde competenties
in elke laag van de organisatie? De organisatie
moet zich bewust worden van de cultuur. Krijgt
iedereen evenveel kansen? En: hoe komt het
bijvoorbeeld dat een deel van de werknemers
afhaakt op een bepaald moment? Pas na het
beantwoorden van al die vragen kan een
organisatie doelen stellen om de verschillende
typen diversiteit te vergroten en de bijbe­horen­de
maatregelen te ontwikkelen. Die maatregelen
hebben bijvoorbeeld betrekking op het samen­
stellen van kandidatenlijsten bij sollicitaties.
• Intellectuele bijziendheid. De werknemers
zijn bijzonder slim, maar denken ook dat
ze de wijsheid in pacht hebben. Door het
gebrek aan diversiteit was die wijsheid voor
velen hetzelfde en daardoor ontstond er
onvoldoende tegengeluid. Tunnelvisie op
hoog niveau dus.
• Het ontbreken van “speak truth to power”.
Het was ongebruikelijk om leidinggevenden
tegen te spreken. Mensen die mogelijk
twijfelden aan de heersende gedachten
durfden zich niet te uiten. Hierdoor kwamen
tegengestelde visies niet hoog genoeg in
de organisatie terecht.
20 | Essay
Mijn vertrekpunt is
dat homogeniteit slecht
is voor organisaties
Bewustwording van patronen
Voor een goede inclusiveness is het essentieel
om iedereen in de organisatie bewust te maken
van onbewuste patronen. Uitsluiting van be­
paalde meningen gebeurt vaak onbewust.
Nederlanders zijn bijvoorbeeld gewend om snel
hun mening te geven, en dit vaak nog wat extra
aan te zetten met stemverheffing. Veel buiten­
landers zijn bescheidener en spreken pas als ze
iets wordt gevraagd, of ze wachten eerst rustig
alle meningen af voordat ze iets zeggen.
En soms zeggen ze überhaupt niets. Dat zijn
gewoonten en gebruiken waarmee terdege
rekening moet worden gehouden. Shell gebruikte
in het verleden grappige filmpjes om mensen
met deze verschillen te confronteren. Nog een
voorbeeld. Een groot Nederlands bedrijf kwam
erachter dat veel van hun vergaderingen nog
doorgingen met een glaasje bier in de bar.
Dit “doorvergaderen” werd toen verboden.
Niet het drankje, maar wel het doorpraten
met besluitvorming. Hiermee werd voorkomen
dat diegenen die niet meegingen naar de
bar buiten­gesloten waren van een deel van
de besluitvorming.
Uitsluiting van
meningen gebeurt
vaak onbewust
Wat hebben organisaties concreet aan
diversiteit en inclusiveness?
Een belangrijke vraag die vaak wordt gesteld is
wat de tastbare opbrengsten zijn van D&I.
Uiteraard proberen onderzoekers hier meer grip
op te krijgen. Veel onderzoekers bestuderen
de relatie tussen man/vrouw-diversiteit en
prestaties. Zij verwachten dan bijvoorbeeld dat
de aanwezigheid van een of meerdere vrouwen
aan de top van een organisatie leidt tot hogere
financiële resultaten. Ik ben zelf wat sceptisch
over de causaliteit van die relatie. Het lijkt
mij meer plausibel dat de aanwezigheid van
topvrouwen juist het resultaat is van een meer
innovatieve en inclusieve cultuur van een
organisatie. Een dergelijke cultuur leidt tot meer
diversiteit en creativiteit, waardoor klanten
beter kunnen worden bediend. Dat leidt tot
hogere resultaten. De aanwezigheid van de
vrouwen in de top is dus meer een teken van de
cultuur. In zijn algemeenheid kunnen we stellen
dat grotere diversiteit leidt tot het belichten
van meerdere perspectieven. Dat verbetert
de besluitvorming.
Aanwezigheid van
topvrouwen is juist
het resultaat van een
meer innovatieve en
inclusieve cultuur
Handvatten voor D&I
Voor de top is het heel belangrijk om veel tijd
te besteden aan de profielschets van zowel het
team als geheel als van de individuen die er
onderdeel van uitmaken. De keuzes moeten
niet worden gemaakt op basis van een “goed
gevoel” maar op basis van de competentie­
matrix: wat, en dus wie, heeft de organisatie
nodig? Als bij een sollicitatieprocedure een
kandidaat de beste lijkt maar niets toevoegt
aan de diversiteit van het team dan kan het
alsnog een slechte keuze zijn. In de top zelf is
diversiteit ook van belang. Diversiteit in de top
van een organisatie leidt tot beter gemotiveerd
personeel, omdat iedereen ziet dat zij ook de
top kunnen bereiken. Het zou goed zijn als
mannen die ervaring hebben met de positieve
kant van meer diversiteit in de raden van
commissarissen en bestuur zich nadrukkelijker
uitspreken over het nut ervan. Dan zal D&I
beter van de grond komen.
Diversity & Inclusiveness | 21