Transcript Est mulos e Incentivos Para MaestrosEl Caso de Inglaterra

“Estímulos e Incentivos Para
Maestros
El Caso de Inglaterra”
Presentación para la
Mejora de la Calidad de la Educación:
OCDE - MEXICO Conferencia Conjunta
Ciudad de México, México
Jueves 11 de diciembre de 2008
Profesor David Hopkins
Presidente de Liderazgo Internacional HSBC iNet
Introducción
• Un panorama sobre las repercusiones de la
política en la profesión docente en Inglaterra
• Desafíos que enfrentan los docentes en Inglaterra
• Estímulos e incentivos introducidos en respuesta a
los retos
• Avances
1980s
Conocimiento
pobre
1970s
Estatutos
desinformados
Estatutos
nacionales
1990s
Estatutos
Informados
Opinión
Profesional
Desinformada
Opinión
Profesional
2000s
Opinión
Profesional
Informada
Conocimiento
rico
Marco conceptual del Gran Reto y el Gran Apoyo
Intervención
en proporción
inversa al
logro
Estándares
ambiciosos
Gran Reto
Rendición de
Gran Apoyo
Delegación de
responsabilidades
cuentas
Acceso a las
mejores
prácticas y
calidad del
desarrollo
profesional
Buena
información y
objetivos
claros
ESTANDARES AMBICIOSOS
•Altos estándares establecidos en un
currículo nacional
•Pruebas nacionales a la edad de 7, 11, 14,
16
MEJORES PRÁCTICAS Y CDP
•Desarrollo profesional universal de acuerdo
a prioridades nacionales (alfabetización o
capacidades de lectura, escritura,
capacidades aritméticas, ICT)
•Desarrollo del liderazgo como un derecho
RENDICIÓN DE CUENTAS
•Sistema de Insepección Nacional para
Escuelas y Municipios
•Publicación anual de datos sobre el nivel de
desempeño y objetivos de
escuelas/municipios
DELEGACIÓN DE RESPONABILIDADES
•La escuela como una unidad de rendición
de cuentas
•Devolución a las escuelas de recursos así
como la devolución de su capacidad para
contratar
BUENOS DATOS/OBJETIVOS CLAROS
• Datos individuales por alumno recopilados a
nivel nacional
•Objetivos establecidos por Ley a nivel
municipal y escolar
INTERVENCIÓN EN PROPORCIÓN
INVERSA AL LOGRO
•Mejora de la subvención por la
implementación de un plan de acción postinspección
•Monitoreo del desempeño por municipio
La Evolución de la Profesión Docente
• Administración local de escuelas (LMS)
• La publicación de los resultados de exámenes y el régimen
nacional de inspección
• La nueva relación con escuelas (NRwS)
• Cada niño importa (ECM)
• Reforma laboral
Inevitablemente los retos de la política para los maestros se han
incrementado dramáticamente a lo largo de este periodo. Dos
ejemplos críticos recientes son el equilibrio entre las normas y
el bienestar y el impulso por la diversidad escolar y elección de
los padres.
Marco Conceptual para Considerar los
Retos e Incentivos
Retos
Respuestas
1. Carga de trabajo docente
Reforma Laboral
2. Salario del maestro
Incrementar el salario al maestro
y el pago relacionado al
desempeño
3. Aprovisionamiento de
profesores
Incentivos financieros e
introducción de programas para
atraer y retener a los docentes
4. Sentimiento de pérdida de
auntonomía profesional
Desarrollo profesional contínuo
5. Agregar nuevos roles o
responsabilidades
Retos que Enfrentan los Profesores
y la Profesión Docente
Carga de trabajo docente
Retos que Enfrentan los Maestros y la
Profesión Docente
2. Pago a Maestros: Los salarios de los maestros han fallado en tener en
cuenta el costo de vida de Inglaterra por muchos años
3. Aprovisionamiento de profesores:
 Maestros saliendo del servicio docente y una importante proporción
jubilándose
 Otros retos específicos tales como escasez de maestros en algunas
zonas geográficas y en ciertas áreas; menos profesores de grupos
étnicos minoritarios, menos maestros del sexo masculino en escuelas
primarias.
Retos que Enfrentan los Maestros y la
Profesión Docente
Lo más importante
4. Sentido de pérdida de autonomía profesional: Los profesores
perciben la enseñanza como “una profesión cada vez menos
recompensada pero cada vez más controlada y regulada que una profesión
de alto nivel” (Hargreaves et al, 2007:1).
5. Agregar nuevas responsabilidades al rol del maestro
 Los cambios en las estructuras administrativas de las escuelas
 La Agenda “Cada Niño Importa”
 La iniciativa de personalizar cada vez más la experiencia del
aprendizaje de los estudiantes y
 Manejar la conducta pobre del estudiante.
Incentivos y Estímulos en Respuesta a
los Retos
1. Reforma laboral en respuesta a las cargas de trabajo
docente:
 La firma del Acuerdo Nacional “ Elevando los Estándares y Enfrentando las
Cargas de Trabajo en enero de 2004.
 Siete categorías principales de apoyo al personal existen ahora: Asitentes de
enseñanza, bienestar para los alumnos, apoyos técnicos, servicios
administrativos, sitios de gestión y otro personal de apoyo para alumnos.
Impacto:
 El impacto del personal de apoyo en la enseñanza de los maestros,
satisfacción laboral, estrés y carga de trabajo, así como en el aprendizaje de
los alumnos y su comportamiento han sido positivos (Blatchford et al, 2006).
 Donde la colaboración entre los maestros y los asistentes de enseñanza son
efectivos, los resultados son muy positivos para los alumnos (Lee, 2002).
 Preocupaciones sobre aulas cubiertas con personal no calificado.
Incentivos y Estímulos en Respuesta a los
Retos
2. Cambios al pago de maestros:
 Introducción del pago relacionado al desempeño en 1998;
 Incremento al salario de los profesores. El promedio de los salarios de
profesores y directores se incrementaron en terminos reales entre un 15% y
26% respectivamente entre 1997 y 2005 (STRB, 2008)
 Un arreglo final de tres años de 2.45% ha sido acordado desde septiembre de
2008 y un 2.3% por cada uno de los dos años subsecuentes. Los sindicatos
han expresado su malestar hacia este arreglo.
Impacto:
• Los pagos al maestro son un asunto que no ha sido resuelto aún, sin embargo
el incremento a los salarios de los profesores han contribuido a hacer la
carrera de la enseñanza más atractiva para algunos.
• El pago relacionado al desempeño parece ir ganando la aceptación de los
profesores. En las escuelas donde el esquema es sistemáticamente practicado
ha permitido mejorar el establecimiento de objetivos e incrementar los
resultados de los alumnos (Marsden and Belfied,2006; Atkninson et al,2004).
Incentivos y Estímulos en Respuesta a
los Retos
3. Aprovisionamiento de Profesores:
 Incentivos financieros - salario de capacitación (£6,000); “Hola Dorado”
(£4,000)
 Programa de Graduación de Docentes
 Programa de Enseñanza por la Vía Rápida (Fast Track)
 Programas para atraer profesores de grupos étnicos minoritarios
Impacto:
 Las cifras de reclutamiento para la enseñanza se han incremetado
 Es necesario hacer más para
atraer y retener maestros
Incentivos y Estímulos en Respuesta a
los Retos
4+5. Desarrollo Profesional Continuo (CPD):
 Nuevo profesionalismo con la introducción del programa del
pago relacionado al desempeño en 1998
 La mayor parte del CPD existente se refiere a la etapa en la
carrera del maestro (nuevos maestros; profesores en su cuarto y
quinto año de enseñanza; líderes escolares)
 Otros CPD existentes:
o Becas de Investigación de Mejores Prácticas.
o Premio relacionado con la capacitación INSET
o Programa Internacional de Desarrollo Profesional para
Maestros
o Esquema Sabático
o Asignación de Desarrollo Profesional
 Habilidades avanzadas de profesores (ASTs)
Incentivos y Estímulos en Respuesta a
los Retos
CPD:
 La colaboración entre escuelas, con otras agencias, organizaciones,
colegios, escuelas superiores, etc. parecen ser la clave para compartir
las buenas prácticas y son fomentadas por el gobierno.
Impacto:
• Los estándares se incrementan en las escuelas que diseñan el CPD
efectivamente y lo integran bien dentro de sus planes de mejora
(Ofsted 2006), sin embargo muchas escuelas necesitan apoyo para el
diseño, selección e implementación efectiva del CPD.
• El periodo de inducción NQT es para muchos una experiencia positiva
y actúa como un incentivo para permanecer dentro de la profesión, sin
embargo la buena práctica no es lo suficientemente común (Ofsted,
2002).
• Las ASTs parecen tener un impacto positivo en la mejora de la
enseñanza-aprendizaje (Chris et al, próximo).
• Las presiones de tiempo y las cargas de trabajo de los profesores han
sido reportadas como barreras para el CPD.
Pago a Maestros (McKinsey, 2007:20-1)
Un buen salario no es necesariamente la principal o única
motivación para la enseñanza. Las encuestas muestran
que quienes ingresan a esta profesión lo hacen motivados
por muchos factores y el salario es rara vez señalado
como uno de ellos, aún dentro de sistemas en donde la
compensación es buena.
Países en los cuales se paga un salario incial alto no han
ganado, como resultado, una mejora en los logros
(excluyendo a Corea del Sur).
Pago a Maestros
Así pués Inglaterra ha puesto mayor énfasis en el pago
relacionado al desempeño para mejorar los resultados de
los alumnos. Como se vio anteriormente, en las escuelas
donde el esquema de pago relacionado al desempeño es
practicado sistemáticamente, se han mejorado el
establecimiento de metas así como los resultados de los
estudiantes.
Además de los pagos a profesores basados en el
desempeño, la visión inglesa es que la manera más
poderosa de mejorar los resultados de los alumnos es
a través del estímulo del CPD.
Avanzando
Para maximizar el impacto positivo del CPD,
tres cosas requieren mayor atención:
1. Las escuelas necesitan apoyo para la
creación de la infraestructura para la
administración del CPD;
2. La ciencia de la enseñanza necesita ser
colocada en el corazón del CPD y
3. CPD necesita moverse para estar a la
medida
1. Crear una infraestructura para la
administración del CPD
Una Estrategia de Tres Fases para la
Mejora Educativa
• Fase 1: Establecimiento de procesos
• Grupo de mejora escolar
• Diseño de un programa escolar completo
• Fase 2: Puesta en marcha
• Establecimiento del enfoque de enseñanza
• Ciclos inciales de investigación
• Fase 3: Mantener el impulso
• Afilar el enfoque hacia el aprendizaje del estudiante
• Compartir los logros y construir redes
La Gama de Actividades de Desarrollo de
Personal
• Todos los días sobre la enseñanza-aprendizaje, planeación
•
•
•
•
de la mejora escolar así como los recorridos curriculares para
compartir el trabajo hecho en los departamentos o grupos de
trabajo;
Juntas interdepartamentales para discutir estrategias de
enseñanza;
Llevar a cabo talleres dentro de la escuela sobre estrategias
de enseñanza por miembros del grupo Cadre y apoyos
externos;
Asociación para la enseñanza y entrenamiento entre iguales;
Diseño y ejecución de actividades de investigación
colaborativas las cuales son, por naturaleza, generadoras de
conocimiento.
Además, los grupos de mejora escolar
están involucrados en:
• Entrenamientos
fuera de la
de capacidades
•
•
•
•
•
escuela sobre
y enseñanza-
construcción
aprendizaje;
La búsqueda de su propio conocimiento que apoye su
rol- acerca de liderazgo, administración e
implementación del cambio, el diseño de actividades
de desarrollo profesional, etc.;
Planeación de juntas escolares;
Consultoría a grupos de trabajo de la escuela;
Observación y apoyo en clase;
Considerar visitas a otras escuelas dentro de la red.
Entrenamiento entre Iguales
• Equipos de entrenamiento entre iguales ( 2 o 3
miembros) son mucho más efectivos que los grupos
grandes.
• Estos grupos son más efectivos cuando todo el
personal está comprometido en la mejora escolar.
• Funciona mejor cuando los directores y adjuntos
participan en el entrenamiento y la práctica.
• Los efectos son mayores cuando el estudio formativo
del aprendizaje del alumno es incluido en el proceso.
Estructurando el Desarrollo del
Personal - 1
Taller
• Entendiendo las ideas clave y los principios
• Modelo y demostración
• Práctica en situaciones no amenazantes
Lugar de trabajo
• Práctica inmediata y sostenida
• Colaboración y entrenamiento entre iguales
• La reflexión y la acción de investigación
Con nuestras disculpas para Bruce Joyce
Estructurando el Desarrollo del
Personal - 2
• Descripción – manténgase en voz descriptiva tanto
como le sea posible
• Análisis – trabaje inductivamente para desarrollar las
categorías y un modelo
• Predicción de la conclusión – evalúe el impacto del
aprendizaje de los estudiantes, cuándo, cómo y dónde
y remítase a la evidencia de la investigación
• Consejo – comparta la práctica y continue haciendo el
trabajo- siempre haga el trabajo
Con nuestras disculpas para Richard Elmore
Impulso de la Investigación para el
Mejoramiento Escolar
Las escuelas que reconocen que la investigación y la
reflexión son importantes procesos para la mejora
escolar encuentran más fácil el sostener los esfuerzos
de mejora en torno a las prioridades establecidas y
están mejor posicionadas para supervisar la medida
en que las políticas realmente logran los resultados
para los alumnos.
• La recolección sistematizada, la interpretación y el uso de
datos generados en la escuela para la toma de decisiones.
• Las estrategias efectivas para revisar el progreso e impacto
de las políticas e iniciativas de la escuela.
• Amplia participación del personal en los procesos de
recopilación y análisis de datos .
• Reglas claras del juego para la recopilación, control y uso
de la base de datos de la escuela
2. La Ciencia de la
Enseñanza
El centro del CPD
CURRICULUM
APRENDIZAJE
PODEROSO
ESTRATEGIAS DE
ENSEÑANZAAPRENDIZAJE
EVALUACIÓN PARA
EL APRENDIZAJE
Yo escribí (con Bruce Joyce) hace algún
tiempo que:
Las experiencias de aprendizaje están
compuestas de contenido, procesos y clima
social. Como maestros creamos por y con
nuestros hijos oportunidades para explorar y
construir importantes áreas de
conocimiento, para desarrollar poderosas
herramientas para el aprendizaje y vivir en
condiciones sociales humanizadas.
Tres Maneras de Pensar acerca de la
Enseñanza
Habilidades
docentes
Modelos de
enseñanza
Reflexión
Relaciones
docentes
Habilidades Docentes
•
Enseñanza Activa
•
Tiempo comprometido – ‘tiempo en una tarea’
•
Estructurando información
•
Cuestionamiento efectivo
•
Logros consistentes
•
¿ Y…?
Relaciones Docentes
Los efectos de las expectativas sobre los logros de los
estudiantes parecen ocurrir en ambas direcciones
entre la oportunidad de aprender (diferencias en la
cantidad y naturaleza de la exposición al contenido y a
las oportunidades para comprometerse en varios tipos
de actividades académicas) e indirectamente a través
del trato diferencial que parece afectar los conceptos
del estudiante, sus inferencias sobre atributos y
motivaciones.
(Good y Brophy, 1994)
Modelos de Enseñanza
Nuestra herramienta es el modelo de enseñanza.
Actualmente el modelo de aprendizaje, simultáneamente define la naturaleza del
contenido, las estrategias de aprendizaje y los arreglos para la interacción social
que crean los contextos de aprendizaje de nuestros estudiantes. Por ejemplo, en
los salones de clase los estudiantes aprenden modelos para:
•
Extraer información e ideas de lecturas y presentaciones
•
Memorizar información
•
Construir hipótesis y teorías
•
Lograr conceptos y como inventarlos
•
Utilizar metáforas para pensar creativamente
•
Trabajar efectivamente con otros para iniciar y llevar a cabo tareas de
manera cooperativa
Número de estudiantes
Alcanzando el “Efecto Doble Sigma”
Logro de estudiantes
Magnitud de las Estrategias de Enseñanza
• Proceso de Información – un efecto de valor esperado
sobre 1.0 para resultados de mayor orden
• Aprendizaje Cooperativo – efecto de valor esperado entre
3 to 0.7
• Modelos Personales – efecto de valor esperado de 0.3 o
más para resultados congnitivos, afectivos y de
comportamiento
• Modelos de Comportamiento – efecto de valor esperado
entre 0.5 to 1.0. Los más representativos son los
tratamientos a corto plazo mirando los contenidos
conceptuales de comportamiento y conocimiento
Magnitud de la Enseñanza
Desempeño del
estudiante
McKinsey & Company, 2007:11
Percentil 100
90
percentil
53 puntos
percentiles
Percentil 50
37 percentile
Percentil 0
Edad 8
Edad 11
3. Mover el CPD para Escalar
Redes e Innovación
Redes de apoyo a la innovación educativa:
• Proveer un punto focal para la difusión de buenas prácticas
y la creación de agentes del conocimiento, transferencia y
utilización.
• Mantener el enfoque en los propósitos principales de la
educación en particular creando y manteniendo un
discurso sobre la enseñanza-aprendizaje.
• Mejorando las habilidades de los maestros.
• Construyendo la capacidad de mejora continua a nivel
local.
• Asegurando que los sistemas de presión y apoyo están
integrados y no segmentados.
• Fungiendo como enlace entre las iniciativas políticas
centralizadas y descentralizadas.
Avanzar para Escalar
Tomar el Desarrollo Profesional Contínuo para Escalar
DEMANDA – Conductor del cambio
Sobre profesores:
APROVISIONAMIENTO – Asegurar la
provisión
Sobre profesores:
 Revisiones de enseñanza-aprendizaje
 Estado de los profesores avanzados o
 Habilidades avanzadas de maestros o
/senior
equivalentes
 Progreso a través de la promoción y  Capacitación basada en el trabajo
escala salarial
 CPD basado en la escuela
 Personalización y Cada Niño Importa
 Grupos especialistas por materia
Sobre las escuelas:
Sobre escuelas:
 Autoevaluación escolar y conversación
con el “socio para la mejora escolar”,
inspector o equivalente
 Insepcciones y rendición de cuentas
externas
 Oportunidad para convertirse en un Líder
Escolar acreditado o en un porfesional de la
comunidad de aprendizaje
 Redes
 Instituciones de educación superior
 Provisión localmente coordinada a través
de agencias nacionales y autoridades
locales
 Escuela ampliada
Preguntas clave y Parámetros en el
Desarrollo del Sistema (McKinsey, 2007)
Preguntas
Lo Mejor en el Mundo
Conseguir a la gente adecuada para ser maestros
• ¿Cuál es el promedio de calidad académica de las personas que llegan
a ser profesores?
Entre los principales, 10% de la población
• ¿Cómo es percibida la profesión académica por los estudiantes
universitarios y recién graduados?
Una de las 3 opciones de carrera
• ¿Qué tan rigurosos son los procesos de selección para la formación de
docentes?
Controles rigurosos diseñados para evaluar el potencial de enseñanza.
Por ejemplo: práctica en la enseñanza, habilidades de lectura, escritura y
pruebas aritméticas
• ¿Qué razón existe entre los lugares disponibles en cursos iniciales
para la formación de maestros y la cantidad de solicitudes?
1 : 10
• ¿Cómo está la compensación inicial para maestros en comparación
con los salarios de otros graduados?
En línea comparado con los salarios de otros graduados
Desarrollando instructores efectivos
• ¿Cuál es la cantidad total de entrenamiento que reciben los profesores
en la escuela?
>20 semanas
• ¿Qué proporción del tiempo de cada profesor es utilizado para el
desarrollo profesional?
El 10% del tiempo laboral es utilizado para el desarrollo profesional
• ¿Tiene cada profesor conocimiento exacto de sus debilidades en su
práctica docente?
Si como resultado de las actividades diarias que suceden en las
escuelas
Preguntas Clave y Parámetros en el
Desarrollo del Sistema (McKinsey, 2007)
Desarrollando instructores efectivos (continúa)
• ¿Pueden los profesores observar y comprender mejor la práctica de
la enseñanza en el ambiente escolar?
Si, los profesores regularmente se invitan entre si a sus salones para
observar y asesorar
• ¿Reflexionan los maestros y discuten sobre la práctica?
Si, a través de procesos informales y formales dentro de las escuelas
• ¿Qué papel juegan los líderes escolares en el desarrollo efectivo de
instructores?
Los mejores entrenadores e instructores son seleccionados como líderes
• ¿Qué tanto la investigación sistemática enfocada ha dado como
resultado una instrucción efectiva y ha servido de retroalimentación
hacia una política y práctica en el salón de clases?
El presupuesto para investigación equivale a $50 por estudiante cada año
y está enfocado a la mejora de la enseñanza
Asegurando que cada estudiante tenga un buen desempeño
• ¿Qué estándares existen sobre los estudiantes en relación a cuanto
deben de saber, comprender y ser capaces de hacer?
Estándares claros son apropiados en el desempeño del sistema
• ¿Dentro del sistema total, que controles existen sobre la calidad del
rendimiento escolar?
Todas las escuelas están concientes de sus fortalezas y sus debilidades
• ¿Qué acciones se toman para abordar los problemas de bajo
rendimiento?
Existen mecanismos efectivos para apoyar todas las fallas de los
alumnos; La variación del desempeño entre las escuelas es mínima
• ¿Cómo está organizado el apoyo y el financiamiento?
El apoyo y financiamiento está enfocado en aquellas áreas donde se
puede tener mayor impacto
Profesor David Hopkins
Presidente de Liderazgo Internacional
David Hopkins es primer presidente de Liderazgo Internacional de HSBC donde se apoya el trabajo de
iNet, el brazo internacional de las Escuelas Especializadas Trust (organización independiente no lucrativa
que trabaja junto con las escuelas para mejorar el logro educativo y los estándares) y el Centro de
Liderazgo en el Instituto de Educación de la Universidad de Londres. Es Profesor Asociado en la Facultad
de Educación de la Universidad de Melbourne.
Entre 2002 y 2005 sirvió a tres Secretarios de Estado como Jefe de Asesores de la Escuela de Normas en
el Departamento de Educación y Habilidades. Anteriormente, fue Presidente del Consejo de la Ciudad de
Leicester y Profesor de Educación, Jefe de la Escuela y Decano de la Facultad de Educación de la
Universidad de Nottingham.
Antes de ello fue otra vez Tutor en la Universidad de Cambridge en Instituto de Educación, Profesor de la
Escuela Secundaria e instructor de los programas OB (programas enfocados al crecimiento personal y de
desarrollo de habilidades).
David también es Guía Internacional de Montañas y aún sube regularmente a los Alpes e Himalaya. Antes
de convertirse en un funcionario expuso sus puntos de vista sobre la calidad de la enseñanza, la mejora de
la escuela y la reforma a gran escala en Hopkins D. (2001) “La Verdadera Mejora Escolar”, Londres:
Routledge / Falmer.
Su nuevo libro “Cada Escuela una Gran Escuela” acaba de ser publicado por la Prensa de la Universidad
Abierta.