Transcript 1MARCO CONCEPTUAL

VISIÓN EMPRESARIAL:
MARCO CONCEPTUAL
MF. MARGARITA VALLE LEÓN
26/07/2016
CAPITULO 1
MARCO CONCEPTUAL
CAPITULO 2
VISIÓN OPERATIVA
CAPITULO 3
VISIÓN ORGANIZACIONAL
CAPITULO 4
VISIÓN FINANCIERA
TIPOS DE EMPRESA
CAPITULO 1
MARCO CONCEPTUAL
GLOBALIZACIÓN Y COMPETENCIA
RESTRICCIONES AL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
VISIÓN ESTRUCTURAL PARA APOYAR AL DESARROLLO EMPRESARIAL
ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN: FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO EMPRESARIAL
CAPITULO 2
VISIÓN OPERATIVA
REDIMENSIONAMIENTO DE LA EMPRESA
ADELGAZAMIENTO EMPRESARIAL
TRILOGÍA DEL DESARROLLO
APLANAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
CAPITULO 3
VISIÓN ORGANIZACIONAL
REDIFINICIÓN DE OBJETIVOS
CONTROL DE GESTIÓN
REDUCCIÓN CONTRA CRECIMIENTO
REENFOQUE FINANCIERO DE LA INFORMACIÓN
CAPITULO 4
VISIÓN FINANCIERA
LOS PASIVOS Y SU REESTRUCTURACIÓN
FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL SOCIAL
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
TIPOS DE EMPRESA
La empresa familiar
La empresa grande privada
La empresa pública
GLOBALIZACIÓN Y COMPETENCIA
Impactos en la empresa familiar
Debilidades de la empresa familiar
CAPITULO 1
MARCO
CONCEPTUAL
RESTRICCIONES AL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Ineficiencia en el financiamiento: pasivo y capital de aportación
Tecnología
Valor humano
Mercado de dinero y capitales
Deficiencias administrativas y directivas
VISIÓN ESTRUCTURAL PARA APOYAR AL DESARROLLO EMPRESARIAL
Visión económica
Visión industrial
Visión de desarrollo
INTRODUCCIÓN
• Una de las realidades que se deben tener en cuenta sobre
México cuando se tratan temas económicos y financieros es la
conformación de su planta industrial y del tipo de empresas que
la componen.
• Al ser un país en vías de desarrollo, sus características
económicas difieren drásticamente de aquellas que tienen los
países industrializados, no solamente en el ámbito tecnológico
industrial, sino en la ideología e idiosincrasia del empresario,
amén de sus posibilidades y conocimientos económicoadministrativos.
• Una de las estrategias para consolidar a la empresa en el
tiempo y proyectarla sólidamente al futuro es por medio del
análisis de sus diferentes ciclos de vida.
El 60% de estas firmas no sobrevive a la primera generación,
y menos del 20% llega a la tercera; el principal error es su
falta de institucionalización y procesos acordados por los
familiares.
Nueve de cada 10 compañías
en México son empresas
familiares,
que
padecen
problemas
como
falta
de
institucionalización, conflicto de
intereses u organigramas poco
claros, aseguró Mario Rizo, socio de
la firma Salles, Sáinz-Grant
Thornton.
Ocho errores de las empresas
familiares.
La falta de institucionalización obedece en gran medida a la
ausencia de protocolos familiares que garanticen la
continuidad de las empresas;
sólo el 10% de las empresas tiene alguno de estos acuerdos o está en
proceso de redactarlo.
Ocho errores de las empresas familiares.
Muchas veces, quienes están al frente de estas empresas no tienen
una idea clara de cómo se encuentra valuada la compañía y a cuánto
asciende el patrimonio.
La principal consecuencia de esta falta de organización es que sólo
dos de cada seis empresas familiares sobreviven a la primera
generación y sólo una logra llegar a tercera.
Prolongar la supervivencia de la empresa familiar es posible si se
conoce los principales errores que se pueden cometer:
1. Finanzas poco claras.
Por lo general, el fundador da a sus descendientes puestos
innecesarios con sueldos elevados que se estiman no por su
desempeño, sino para que les alcance a mantener un ritmo de vida,
lo que genera problemas financieros al interior de la empresa.
Con el tiempo, si no se toman medidas drásticas, la empresa se
vuelve una olla de presión que explota, perdiendo los atributos que la
habían llevado a ser un negocio rentable y en crecimiento..
1. Finanzas poco claras. Por lo general, el fundador da a sus
descendientes puestos innecesarios con sueldos elevados que se
estiman no por su desempeño, sino para que les alcance a mantener
un ritmo de vida, lo que genera problemas financieros al interior de la
empresa. Con el tiempo, si no se toman medidas drásticas, "la
empresa se vuelve una olla de presión que explota, perdiendo los
atributos que la habían llevado a ser un negocio rentable y en
crecimiento", dijo Rizo.
2. ‘Sangrar' al negocio. Algunos dueños carecen de políticas
alineadas con su departamento de mercadotecnia /ventas.
A veces se empeñan en que ciertos clientes gocen de privilegios
frecuentes como descuentos especiales.
Para ellos, el otorgamiento de créditos es mucho más flexible, con
condiciones preferenciales según las circunstancias y aun cuando no
cumplan con las condiciones pactadas originalmente, gozan de las
ventajas.
3. Ego de fundador. El crecimiento y la transcendencia de la
empresa suele limitarse a la capacidad del fundador o el líder del
grupo familiar.
Si la persona es extremadamente conservadora, el negocio crecerá
poco a poco, será una empresa financieramente sólida, aunque la
participación en el mercado permanezca estable o disminuya con el
transcurso de los años.
En cambio, si es visionario y acepta un mayor nivel del riesgo, el
negocio se desarrollará rápido, pero la factibilidad de fracaso a corto
plazo se incrementará.
4. ¿A quién le toca qué?
Los mejores puestos quedan en manos de los miembros de la
familia, mientras que el resto de la plantilla laboral queda
rezagada en las decisiones de alto nivel.
En un gran número de empresas con estas características, el
empleado sin lazo sanguíneo tiene pocas posibilidades para
ocupar un puesto importante, lo que incrementa la rotación.
Al limitar el campo de acción en el negocio, el personal con un
perfil alto prefiere no hacer carrera en ese lugar.
4. ¿A quién le toca qué? Los mejores puestos quedan en manos de
los miembros de la familia, mientras que el resto de la plantilla laboral
queda rezagada en las decisiones de alto nivel. En un gran número
de empresas con estas características, el empleado sin lazo
sanguíneo tiene pocas posibilidades para ocupar un puesto
importante, lo que incrementa la rotación. Al limitar el campo de
acción en el negocio, el personal con un perfil alto prefiere no hacer
carrera en ese lugar.
5. Paternalismo.
Debido a la cercanía y contacto frecuente con sus empleados, el
fundador se convierte en una especie de padre adoptivo, que tiende
a sentirse con la obligación de resolver los problemas de su personal
y opinar de cualquier cosa, aun cuando no sea estrictamente laboral.
6. Dependencia excesiva.
Cuando falta el fundador del grupo familiar, muchas empresas sufren
un gran revés que incrementa el peligro de desaparecer.
Por ello es importante contar no sólo con planes de sucesión, sino
también programas de carrera para prever qué empleados pueden
brincar rápidamente cuando se requiera un relevo en puestos
estratégicos
6. Dependencia excesiva. Cuando falta el fundador del grupo familiar,
muchas empresas sufren un gran revés que incrementa el peligro de
desaparecer. Por ello es importante contar no sólo con planes de
sucesión, sino también programas de carrera para prever qué
empleados pueden brincar rápidamente cuando se requiera un relevo
en puestos estratégicos
7. Cero institucionalización.
Si el fundador tiene la visión y quiere que su empresa trascienda a
nuevas generaciones, tendrá que decidir su institucionalización, dejar el
negocio en manos de un equipo de ejecutivos capacitados y elegidos
por un Consejo de Administración, no "al azar, o porque le toque el
puesto a cierto hijo“.
8. Quién asciende.
Tres de cada 10 compañías en el país tienen dificultades con la
sucesión, según datos de la Fundación Heres, especializada en
empresas familiares.
¿Por qué desaparecen las
empresas familiares?
Video subido el 16/02/2012
Jesús González, Socio de la Práctica de Advisory de KPMG en México, platica con
Pedro Ferriz de Con sobre las razones por las que desaparecen las empresas
familiares.
https://www.youtube.com/watch?v=ffXELBycpGo
LA EMPRESA GRANDE PRIVADA
Pymes
Grandes
LA EMPRESA GRANDE PRIVADA
Grandes
Estructura organizacional
Eficiencia:
Estratégica
Administrativa
Operativa
Administración profesional o no
Decisiones monopolizadas por el
patriarca.
LA EMPRESA PÚBLICA
Pública
Privada
LA EMPRESA PÚBLICA.
https://www.youtube.com/watch?v=ww3xdhbcumi
LA EMPRESA PÚBLICA
LA EMPRESA PÚBLICA
LA EMPRESA PÚBLICA
GLOBALIZACIÓN Y COMPETENCIA
Impactos en la empresa familiar.
a) Globalización
b) Tecnología
c) Talento
d) Información
e) Activos intangibles
f) Requerimientos de la administración
GLOBALIZACIÓN Y COMPETENCIA
Debilidades de la empresa familiar.
Falta de estrategia
Información
Estructura organizacional
Administración
Estructura de capital
Operación
Financieras
Comercialización
Tecnología
Control de Gestión
Dirección
RESTRICCIONES AL CRECIMIENTO
EMPRESARIAL
Ineficiencia en el
financiamiento
Pasivo
Capital de aportación
Tecnología
Valor humano
Mercado de dinero y capitales
Deficiencias administrativas y
directivas
Falta de estrategia
Administración personalizada
Organización cerrada
Nocivo celo empresarial
Arraigo histórico familiar
Sucesión limitada o inexistente
VISIÓN ESTRUCTURAL PARA APOYAR AL
DESARROLLO EMPRESARIAL
VISIÓN ECONÓMICA
VISIÓN INDUSTRIAL
VISIÓN DE DESARROLLO
Política económica
Industrialización en México
Desarrollo regional con
especialización
Inversión social vs. Gasto
social
Estímulos fiscales
Visión sindical
VISIÓN ECONÓMICA
• El México de hoy está inserto en la
globalización.
•
Su política económica es totalmente
libre y está sujeta a los ajustes del
mercado. Sin embargo, el mercado
no tiene rostro ni sentimientos, no
piensa por sí mismo ni tiene
capacidad de razonamiento.
• El mercado reacciona por la suma
de voluntades individuales que lo
llevan en un sentido o en otro.
VISIÓN ECONÓMICA
• En los mercados abiertos como el nuestro, confluyen actores globales a
participar y competir en los mercados locales con los productores y
competidores locales. En el caso de México, como lo es el caso de
prácticamente todos los países en desarrollo, es una lucha entre
desiguales.
•
La pequeña empresa mexicana compite sin restricciones marco con
productores globales, estructurados, desarrollados, en muchos casos
maduros; en paralelo, tiene que luchar contra sus propias carencias y
restricciones
VISIÓN INDUSTRIAL
• La apertura comercial ha
destruido gran parte de la planta
industrial del país; hoy existen
cadenas productivas rotas o
totalmente desaparecidas.
• Es una responsabilidad del
gobierno y de los empresarios,
de forma conjunta ambos,
reconformar la planta productiva
del México.
Desarrollo regional con
especialización
VISIÓN DE DESARROLLO
La política gubernamental podría ser el
catalizador del desarrollo regional del
país; podría coordinar los esfuerzos de
inversionistas y estados en el desarrollo
regional por especialización. Es decir,
buscar las áreas de mayor competitividad
y capacidades regionales, para apoyar la
inversión privada que a su vez apoye el
desarrollo regional
Estímulos fiscales
VISIÓN DE DESARROLLO
Estimular la inversión, el
ahorro, la creación de empleos,
la industrialización y el
desarrollo regional debe ser
una prioridad del gobierno.
El efecto multiplicador de la
inversión redituará en mayores
impuestos para el fisco.
TEMAS A DESARROLLAR
• PREMIO AL EMPRENDEDOR DEL
AÑO 2015
• FONDO NACIONAL EMPRENDEDOR
2015
CONCLUSIONES