Transcript Fö 8.2-722G82-prestationsmätning.ppt

F10
Prestationsmätning
Kalkylering och budgetering
VT-2011
1
ÖVERGRIPANDE RAMVERK - STRATEGISK
EKONOMISTYRNING
Levers of Control (Simons, 1995)
Balancing control and learning is critical to managing
the tension between efficiency and innovation
2
Vad som har eller ska åstadkommas
Prestationsmätning
Mäter olika aspekter på prestationen
Prestationsmått
Nyckeltal, mätetal, styrtal, styrmått (KPI)
3
● Analysen utifrån affärsstrategi – hur företag konkurrerar och
positionerar sig vis-à-vis konkurrenter
● Fyra nyckelbegrepp: kärnvärden, risker som ska undvikas, Kritiska
Prestations Indikatorer KPI (nyckeltal, mätetal, styrtal och styrmått) och
strategisk osäkerhet
● 4 styrmodeller: värderings-, interaktiva, gränsskapande jämte
diagnostiska styrmodellen
● Intern kontroll
4
● 4 styrmodellerna skapar motverkande krafter, positiva och
begränsande, för effektiv strategiimplementering
● Värderings- och interaktiva styrmodellerna skapar positiva och
inspirerande krafter (Yang)
● Gränsskapande- och diagnostiska styrmodellerna skapar
begränsningar och hålla sig inom givna ramar (Yin)
5
Värderings styrmodellen
• Inbegriper företagets normer och värderingar
• Inspirerar och vägleder vid sökandet efter nya möjligheter och uppnå
företagets mål
• Hur företaget skapar värde, vilka prestationer företaget strävar efter,
hantering av externa och interna relationer
6
Gränsskapande styrmodellen
• Beskriver accepterade områden för aktiviteter
• Begränsar handlingsutrymmet för anställda
• Sätter gränser för vad som är acceptabelt i syfte att undvika risker
• Vilka regler som gäller
7
Diagnostiska styrmodellen
• Uppfyller företaget satta mål?
• Samordnar och övervakar implementeringen av formulerad strategi,
kommunicerar planer och mål
• Mäter utfallet av verksamheten
• Kritiska framgångsfaktorer
8
Interaktiva styrmodellen
• Fokuserar strategisk osäkerhet – undvik att bli överraskad av
exempelvis förändringar i konjunkturen, nya teknologier, nya kundbehov
• Stimulerar sökande och lärande, utveckling av nya strategier
• Söker nya möjligheter genom att exempelvis bevaka omvärlden och
utvärdera trender – marknadsundersökningar och konkurrensanalys
9
Prestation
Vad som har eller ska åstadkommas
Prestationsmätning
Mäter olika aspekter på prestationen
Prestationsmått
Nyckeltal, mätetal, styrtal, styrmått (KPI)
 Finansiella
och icke-finansiella prestationsmått
Finansiell och icke-finansiell information
10
Syften med prestationsmätning
Strategiimplementering
Riktlinjer för prestationsmätning
Riktlinjer (ändamålsenliga)
Prestationsmått
Finans, kunder, personal, tid
 Modeller
för prestationsmätning
Balanserade styrkortet, Intellektuellt kapital
11
Riktlinjer för prestationsmätning
• Möjlighet att relatera till företagets strategi
• Mål skall finnas för prestationer
• Prestationsmål skall vara motiverande
• Prestationsmått skall vara begripliga
• Påverkbarhet för prestationer som mäts
• Kunskap om hur prestationer kan påverkas
• Information om utfall till personal
12
VILKA PRESTATIONSMÅTT ÄR VIKTIGAST I PRAKTIKEN?
(se sid 606)
OMRÅDEN FÖR PRESTATIONSMÄTNING
GRAD AV VIKTIGHET
LÖNSAMHET
(FINANSIELLA)
KOSTNADSEFFEKTIVITET
FÖRSÄLJNINGENS FÖRDELNING
KVALITET
PRODUKTIVITET
(INTERNA VERKSAMHET)
6,2 (7)
5,5
4,9
4,9
4,8
LEVERANSSÄKERHET (RELATION TILL OMVÄRLDEN)
MARKNADSPOSITION
KUNDTILLFREDSSTÄLLELSE
4,6
4,6
4,5
MEDARBETARTILLFREDSTÄLLELSE (INTERNA VERKSAMHET)
PRODUKTUTVECKLING
KOMPETENS
MILJÖ
AKTIEÄGARVÄRDE
PROCESSUTVECKLING/TEKNOLOGISK NIVÅ
3,6
3,5
3,5
3,4
3,4
3,3
(Källa: Kald och Nilsson, 2000)
13
14
15
BSC
En metod med hög ambitionsnivå
Det balanserade styrkortet - utifrån en vald strategi!
•
•
•
•
•
Finansiellt perspektiv
Internt perspektiv
Medarbetareperspektiv
Kundperspektiv
Lärande- och tillväxtperspektiv
16
Strategi, mål och lärande – kärnan i BSC
VISIONEN
(1)
ÅTERKOPPLINGEN (4)
BSC
KOMMUNIKATIONEN (2)
PLANERINGEN
(3)
17
18
19
20
Ett synsätt snarare än en metod
Det intellektuella kapitalet (IC)
När Du jämför företagets marknadsvärde med dess
bokförda kapital!
IC är en förutsättning förnyelse och utveckling - för
förmågan att skapa finansiellt kapital
21
22
23
PROCESSTYRNING
Utifrån värdekedjans
processer och aktiviteter
•Operativa, stöd- och ledningsprocesser
•Värdeskapande, positiva/negativa och primära aktiviteter
”Kaizen” – processer för ständiga, succesiva förbättringar
”BPR” Business Process Reengineering – processer för ”radical change”
24
25
JAPANSK EKONOMISTYRNING – två intressanta modeller
MÅLKOSTNADSKALKYL
versus
KAIZEN KALKYL
26
MÅLKOSTNAD
”Target costing”
Målkostnadskalkylering
är en ekonomistyrningsprocess som innebär att
man med utgångspunkt i givna marknads-, och
/eller vinstmål undersöker samtliga tänkbara
möjligheter till kostnadsreducering hos produkter
som befinner sig under utveckling samtidigt som
kvalitet, reliabilitet och andra kundkrav tillgodoses
och säkerställs
27
Kaizen”kalkylering” för operativ effektivitet
Målkostnad
Produkt/produktionsplanering
Kaizen
Tillverkning
Sker främst inom tillverkningsprocessen
Fördelar – Nackdelar
+ Medverkan och engagemang ger MÅNGA fördelar
- Eventuellt för mycket kostnadsfokusering på bekostnad av
resurseffektivisering i andra processer
28
Value engineering - VÄRDEANALYS
Metod/teknik
• att (1) studera och ifrågasätta de faktorer eller
omständigheter som påverkar produktens framtida
totalkostnad
• att (2) fastställa de arbetsmetoder för alla processer
vilka leder till lägst totalkostnad.
29
30