Transcript FÖ8-722G82-prestationsmätning o prissättning.pptx

Beslut och styrning
• Privat och offentligt beslutsfattande
Intäkter från en marknad vs svårmätbara prestationer
• Invecklad sambandsstruktur mellan åtgärd och effekter i offentlig
verksamhet
• Flerdimensionella ibland motstridiga mål
• Likviditetsplanering och –styrning ”Cash management”
• Controller för en framåtinriktad mångsidig ekonomistyrning
• ”Övriga konsekvenser” än lönsamhet och likviditet blir allt viktigare
• Olika intressenter med varierande inflytande
Ekonomiska intressenter (ägare o finansiärer),
produktionsintressenter (kunder o leverantörer),
individintressenter (ledare o anställda)
Samhälleliga intressenter (stat, kommun o myndigheter)
• Företagsspecifika kostnader
The strategic planning framework
Step 1
Establish mission and
objectives
Step 2
Undertake a position
analysis
Step 3
Identify and assess the
strategic options
Step 4
Select strategic options
and formulate plans
Step 5
Perform review and control
Framework for competitor analysis
Objectives
Where is the
competitor
going?
Resources
and
capabilities
How
serious is
the threat?
The
competitor’s
likely
actions
What is the
competitor’s
view of the
world?
Assumptions
How will
it get
there?
Strategies
Factors in a customer profitability analysis
Handling
orders from
the customer
After-sales
support
Customer
profitability
analysis
Visiting the
customer by
the
business’s
sales staff
Delivering
goods to the
customer
Offering
credit
Inventories
holding
Trend analysis for A plc
Jan
Feb
Mar
Apr
May Jun
e
July Aug
Sep
Oct
Nov Dec
50
% of Gross profit
50
20
18.4
15.8
15
10.5
10
5
0
General selling and administrative costs
Shipment processing
Order handling
Sales visits
Post-sales services
Invoicing
The relationship between the three types of costing
Product
planning
Manufacturing
After sales service or abandonment
Target
costing
Kaizen
costing
Total life-cycle costing
Balanced Scorecard
• Beslutstablåer för konsekvenser av ett beslut
(handlingsalternativ) för olika intressenter
• Företagsanpassade modeller
• Balanserat styrkort (Balanced Scorecard)
• Balans mellan finansiella och icke-finansiella mått
• För ett mångdimensionellt strategiskt mätsystem
• För att tydliggöra kopplingen mellan strategi och mätningar
• Identifiera viktiga styrindikatorer för en vald strategi
• Balansera mellan kort och lång sikt, externa och interna
perspektiv, enkla och svårrealiserbara mål
Fyra (samverkande) perspektiv i ett BSc
• Finansiella perspektiv
Finansiella styrtal som anger de yttersta målen
Lönsamhet, likviditet och resultatets stabilitet
• Kundperspektiv
Kundvärde, kundtillfredsställelse, leveranssäkerhet, marknadsandel och
kundandel
• Interna processer
De anställdas kompetens och attityder, kvalitetssäkring och hantering av
reklamationer (eftersäljservice)
• Innovation och förnyelse
Andel intäkter från nya produkter, antal förbättringsförslag och de
anställdas inställning till förnyelse
* Orsakskedja och strategiska kartor som ska skräddarsys
Prestationsmätning
• Finansiella mått anses svårbegripliga och alltför aggregerade
för medarbetarna
• Man mäter det man kan mäta istället för det man bör mäta
• Nyckeltal: Key Performance Indicators
• Krav på ett bra KPI:
Väsentlig, lättöverskådlig, lättbegriplig info om en prestation!
Belysa prestationens roll i ett större sammanhang och info om
utfallets orsak och betydelse
Kopplat till ett belöningssystem
• What gets measured gets done!
• Det finns ingen enhetlighet eller standard utan specifik och
anpassningsbar prestationsmätning!
• Kritiska framgångsfaktorer!
Finansiella mått
•
Resultat = Intäkt – kostnad och lönsamhet
•
Täckningsbidrag och täckningsgrad
•
Lönsamhetsmått som effektivitetsmått
Avkastning = Resultat/omsättning
Räntabilitet = Resultat/kapital
Räntabilitet på totalt kapital =
Rörelseresultat e avskr + fin intäkter / Totalt kapital
Räntabilitet på sysselsatt kapital =
Rörelseresultat e avskr + fin intäkter / Genomsnitt sysselsatt kapital
Räntabilitet på eget kapital efter skatt =
Justerad nettovinst e skatt / Genomsnittligt justerat eget kapital
•
Marginalmått: Resultat över omsättning
marginal, bruttovinstmarginal, rörelsemarginal, vinstmarginal, nettomarginal
Resultat- och prestationsmått i BSc
•
•
•
•
•
Finansiellt baserade styrmått
Resultat per anställd = Resultat/antal anställda
Omsättning per anställd = Omsättning/antal anställda
Räntabilitet = Resultat/omsättning * Omsättning/kapital
Du Pont-modellen, Soliditet, Likviditet
Kundbaserade styrmått
Nöjdkundindex
Andel återköp = Försäljning till gamla kunder/total försäljning
Andel klagomål = Antal klagomål/Antal kundköp
Resultat Kund x = Intäkt kund x – Självkostnad kund x
Täckningsbidrag kund x = Särintäkt kund x – Särkostnad kund x
Personalbaserade nyckeltal
personalomsättning, sjukfrånvarodagar, ålderssammansättning, könsfördelning, etnisk
sammansättning, utbildningsnivå, anställningstid, utbildningskostnad per anställd etc
Interna processer
Kundtillvändhet = andelen inkommande telefonsamtal som besvaras inom en minut,
jämför med patientköer.
Produktivitetsmått av olika slag, t ex tid per aktivitet
kvalitetsmått, t ex andel kasserade varor eller leveranser med noll fel
Innovation och förnyelse
mått på personalens attityd till förnyelse
Resurser tilldelade till FoU, s k discretionary costs
Antal nya patent, antal nylanseringar eller förändrade produkter per tidsenhet
Andel idéer som överlever till prototyp-stadiet
The Balanced Scorecard – for translating a strategy
into operational processes
Financial
‘To succeed
financially, how
should we appear
to our
shareholders?’
Internal business process
Customer
‘To achieve our
vision, how
should we
appear to our
customers?’
Vision
and
Strategy
‘To satisfy our
shareholders and
customers, what
business
processes must
we excel at?’
Learning and growth
‘To achieve our
vision, how will
we sustain our
ability to change
and improve?’
The Balanced Scorecard – for translating a strategy into operational
processes
Figure 9.5
Source: The Balanced Scorecard (see reference 2 at the end of the chapter 9 in the main text)
The cause-and-effect relationship
Learning
and
growth
Investment
in staff
development
Internal
business
process
Improvement
in level of
after-sales
service
Customer
Increase in
customer
satisfaction
Financial
Increase in
sales and
profits
Mål som SMAKAR
• Mål ska vara SMARTA
Specificerade, Motiverande, Accepterade, Relevanta och
Tidssatta
• Mål ska vara kongruenta, dvs underavdelningar ska dra åt
samma håll som ledningen vill och motverka suboptimering
• Specificerade: mätbara med hög datakvalitet och tidssatta
• Motiverande, uppnåeliga, påverkbara och utmanande
• Accepterade, diskuterade och förankrade
• Kongruenta, delmål leder till huvudmål
• Administrativt enkla, billiga och lätthanterliga
• Relevanta, väsentliga och baserade på aktuell verklighet
The four-stage process for creating shareholder value
Set objectives that
recognise the supremacy
of shareholders
Select an appropriate
measure of shareholder
return
Generate shareholder
returns through focused
management
Measure shareholder
returns to see whether
the objectives are being
achieved
Measuring free cash flows
Sales
revenue
less
equals
Operating
costs
Operating
profit
equals
Cash tax
Operating
profit
after
cash tax
less
less
equals
Additional
fixed and
working
capital
Free cash
flows
Deriving shareholder value
Sales
revenue
Operating
profit
margin
Cash tax
rate
Additional
fixed
assets
Additional
working
capital
Free
cash
flows
Total
business less
value
Discount
rate
Market
value
Shareholder
of
equals
value
loan
capital
Economic value added (EVA®)
EVA®
=
NOPAT – (R x C)
Where:
NOPAT = Net operating profit after tax
R
= Required returns from investors
C
= Capital invested
(that is, the net assets of the business)
Two approaches to determining shareholder value
SVA Approach
Discounted
free cash flows
EVA
Capital
invested
Approach
Discounted
future
EVA
flows
Total
business
value
less
Market
value
of loan
capital
equals
Shareholder
value
Ansvarsredovisning: Responsibility Accounting
• Kostnadsansvar (Cost center)
Ansvar för sin egen produktion o ska hålla den budget man tilldelats.
Enheten levererar till självkostnadspris.
Skilj mellan kostnadsenhet och kostnadsställe!
Kostnadsenheter är bemannade medan ett kostnadsställe inte behöver
vara det.
• Intäktsansvar (Revenue center)
En försäljningsavdelning med ansvar för att få saker sålda!
• Resultatansvar (Profit center)
Resultatenheter ansvarar för sina intäkter och kostnader, dvs både
produktion och försäljning. Bolagisering av en offentlig sektor.
Decentralisering av ett företag i form av divisionalisering.
Ställer upp resultaträkning för sitt ansvarsområde.
• Räntabilitetsansvar eller investeringsansvar. (Investment Center)
Har samma befogenheter som en resultatenhet men har rätt att fatta
större investeringsbeslut inom ramen för verksamheten (definierad av
företagets ledning och affärsstrategin).
Ställer också upp balansräkning, till följd av sina investeringsbeslut.
Types of divisions
Profit centres
Investment centres
Household Appliances Divisional Income Statement for
last year
£000
Sales revenue
980
Less Variable expenses
490
Contribution
490
Less Controllable divisional fixed expenses
Controllable profit
130
360
Less Non-controllable divisional fixed expenses
150
Divisional profit before common expenses
210
Less Apportioned cost of common expenses
Divisional net profit (loss)
80
130
Return on investment (ROI)
ROI =
Divisional profit
x 100%
Divisional investment (assets employed)
Comparing performance
Some bases for comparison
Other divisions within the
business
Previous performance of
the division
Similar businesses
within the same industry
Budget (target)
performance
Divisional performance measurement using EVA®
EVA®
=
NOPAT – (R x C)
Where:
NOPAT = Net operating profit after tax
R
= Required returns from investors
C
= Capital invested
(that is, the net assets of the business)
Non-financial measures of performance
Some of the main areas
Research and development
(R&D) expenditure
Staff training and morale
Product/service quality
Environmental and social
concerns
Internprissättning mellan ansvarsenheter
• Internpriser tillämpas mellan ansvarsenheter i ett
decentraliserat eller funktionsindelat företag
• Internpriser vill skapa en inre marknadssituation, vilket
förutsätter alternativa externa valmöjligheter för köparen
• Internpriser för internprestationer och internleveranser av
varor och tjänster eller utnyttjande av en anläggningstillgång
• Internpriser kan skapa lokala motsättningar och felaktig
suboptimering eller målkonflikt
• Internpriser kan tvinga enheterna att bli effektivare,
kostnadsmedvetna, marknadsinriktade och konkurrenskraftiga
• Internprissättning ska förena centrala krav (total effektivitet,
samordning och kontroll) med lokala krav (lokal effektivitet,
delegering och motivation)
Transfer pricing methods
Market price
Selling
division
Variable cost
Full cost
Negotiated price
Buying
division
Internprissättningens syften
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Motivera personal, hos både säljande och köpande enhet
Uppnå målkongruens för hela företaget och dess avdelningar
Ökad kostnadsmedvetenhet
Mäta intern effektivitet för levererande och mottagande enhet
Möjliggöra en lönsamhetskontroll genom jämförelser med
externa enheter
Stärka utveckling och förnyelse genom att stimulera köpare att
påverka prestationens utformning och kostnadseffektivitet
Skapa ett relevant beslutsunderlag för ekonomisk styrning
Minska skatter, tullar, inflation och valutaeffekter i
internationella organisationer
Öka självständigheten och ansvarstagande för det egna
resultatet
Modeller för internprissättning
• Marknadsprissättning med rätt att köpa externt eller justerad
marknadsprissättning
• Kostnadsbaserad prissättning
Särkostnad, tillverkningskostnad, självkostnad
Verklig eller standard
Verklig kostnad ger inte tillverkaren incitament för
förbättringar, medan standardkostnad motiverar leverantör
• Tvåstegspris
baserad på en fast och en rörlig del
• Tvåprissystem
Olika priser för levererande enhet (tillgodoräknas
marknadspriset) och mottagande enhet (blir påförd
kostnadsbaserat), vilket minskar risken för snedstyrning.
Modeller för extern prissättning
•
Kostnadsbaserad (intern baserad) prissättning
Självkostnadskalkyl, särkostnadskalkyler
Target costing eller Målkostnadsanalys baserad på kundvärde i produkten
Försäljningspris = Resultatkrav - Målkostnad
Efterkalkyler och livscykelkostnad (LCC-cost)
Kaizen costing: kostnadssänkning under produktionsfasen
passar kundspecifika eller heterogena produkter
•
Marknadsprissättning (extern baserad)
Kunden eller konkurrensen, utbud och efterfrågan styr
passar homogena produkter på en fri marknad
Målkostnadskalkyl passar även vid kundstyrd prissättning
•
Prisstrategier
Penetrationspris (lågprisstrategi)
Skimming price (testa marknaden med ett högt pris)
Subventionerat utbud
Lockpriser
•
•
Produktkalkyler är taktiska hjälpmedel och ska underordnas långsiktiga strategier.
Intäkterna påverkas av kostnadsutvecklingen!