Transcript Comunicacion organizacional

COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
Expositor: Mg. Pedro Peña Huapaya
Mg. Pedro Peña Huapaya
Drndo. Psicología
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Maestría en Comunicaciones
Maestría en Marketing y Negocios Internacionales
Drndo. Psicología y Educación
Economista
Director de Cátedra Tesis
Docente de investigación científica y tesis en la maestría de UTP
Docente del curso de proyectos de investigación Facultad de Administración Utp
•
Docente de Gestión empresarial y liderazgo en la Escuela de Post Grado de la
Universidad Nacional de Ingeniera
•
Autor de libros universitarios: marketing, publicidad, diseño, tesis
•
Asesor de tesis de pre grado, maestría y doctorado
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992917466 – 973904898 – 997755684
www.catedrauniverswitaria.com
ALINEANDO AL INDIVIDUO A LA
ORGANIZACIÓN
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Hablemos del individuo
Bases del comportamiento individual
El enfoque multifactorial
Las organizaciones y su impacto en la sociedad
Expectativas organizacionales e individuales.
Ajuste y contrato psicológico.
Factores de influencia.
La organización que aprende
“No se dirige a las personas.
Se dirige con las personas”
Ken Blanchard
La comunicación es la herramienta
esencial a través de la cuál se organizan
las acciones de las personas en una
organización
OBJETIVOS Y
VALORES
PERSONALES
SATISFACCION
MAXIMA
ORGANIZACION
OBJETIVOS Y
VALORES DE LA
ORGANIZACION
RENDIMIENTO
MAXIMO
INDIVIDUO
VALORES PERSONALES Y
VALORES DE LA ORGANIZACION
FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
• Proceso
• Flujos de la comunicación
– ascendente
– descendente
– lateral
BENEFICIOS DE LA COMUNICACIÓN
• Desaparecen los rumores y la radio pasillo
• Se comprenden mejor los problemas
• Se moviliza la capacidad colectiva de solución de problemas
• Favorece la identificación del personal
• Incrementa la participación
• Se establecen políticas basadas en la consulta y en el consenso
• Aumenta la productividad
• La participación recibe el adecuado reconocimiento
• Aumenta el sentido de pertenencia
BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
Clasificación en:
• Barreras en el emisor
• Barreras en la transmisión
• Barreras en el receptor
Barreras físicas
Barreras semánticas
Barreras psicológicas
MECANISMOS DE COMUNICACIÓN
• Palabras
• Imágenes
• Acciones
• Gestos
• Contextos
COMUNICACIÓN EFECTIVA
• Simplificación y precisión en mensajes escritos
• Capacidad de escucha empática
• Coherencia entre el mensaje y la acción
2 reglas básicas a tener en cuenta:
• 3 “ Q”
• 3 “ C”
• QUÉ comunicar
• CUÁNDO comunicar
• QUIÉN da la información
• CÓMO comunicar
• A QUIÉN se le va a comunicar
• CUÁNTO comunicar
• La comunicación existe siempre en las organizaciones
(formal e informal)
• Los empleados necesitan comunicarse con sus superiores
• La comunicación es un proceso continuo y acumulativo
• La comunicación efectiva requiere canales múltiples con
mensajes consistentes
• Los canales más eficaces son los bidireccionales (con
interacción)
ESTRATEGIA PARA LA COMUNICACIÓN
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Planeamiento de la comunicación
Implementación de la comunicación
Feedback y evaluación
Ajuste de la estrategia de comunicación
5 PASOS PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ
• mapa de ruta
• una idea por vez
• ser específico
• enunciar el punto central en la primera oración
• establecer a dónde queremos llegar
• enumerar los puntos a tratar
• Expresarnos al nivel y conocimiento del oyente
• Sintetizar y reformular
• Obtener retroalimentación
• Cantidad: qué, cuándo, cómo, cuánto
• Utilizar analogías y ejemplos
• Establecer la importancia de los puntos que
estamos tratando
• palabras,voz y cuerpo
• Sincronizar lo que estoy diciendo, con el tono de
voz que uso, y el lenguaje del cuerpo que utilizo
• ajustarnos a la realidad
del oyente
• Ponernos en el lugar del otro
5 PASOS PARA UNA COMUNICACIÓN
EFICAZ
...... Y además .........................
CONTROLAR
• lo que realmente nos están diciendo
• lo que expresan los gestos
• si existe información por otra vía
• si existen antecedentes
• si hay señales emocionales o de cansancio
CREAR UN CLIMA DE CONFIANZA
• demostrar que tenemos interés en la comunicación
• evitar interrupciones
• evitar brusquedades innecesarias
• esforzarse por comprender
NO IRSE POR LAS RAMAS
NO MANEJARSE CON SUPOSICIONES
• simplemente preguntar
ATENDER A LAS EMOCIONES DEL OTRO
• evitar los calificativos y las ironías
• hablar de los errores, no de la personalidad de quien los
comete
• escuchar , serenar al que está alterado antes de hablar de
lo importante
• mostrar moderadamente lo que sentimos
• saludar y despedir a los demás
• interesarnos por el otro
• explicar lo que queremos decir
• contestar lo que se nos pregunta
• aceptar las expresiones (no comenzar con .. “ no..”)
SER FLEXIBLE
• recordar que nosotros también podemos equivocarnos
• pensar si vale la pena ganar la discusión
REFORZAR Y CONTROLAR EL MENSAJE
• averiguar si entendieron el mensaje
NECESIDADES DE INFORMACIÓN DE LOS EMPLEADOS
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¿Cuál es mi trabajo?
¿Cómo lo estoy haciendo?
¿A quién le interesa?
¿Cómo le va a mi sector?
¿Cómo le va a nuestra empresa?
¿Cómo puedo contribuir yo?
DESTINATARIOS DE LA COMUNICACIÓN
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Empleados
Familiares
Sindicatos
Otros (mercado, medios, organismos públicos, etc.)
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
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Ordenes verbales
Memorandum
Revista de la empresa
Noticias del día
Cartas
Carteleras
Manual de inducción
Carteles o pósters
Teléfono / E-mail
Charlas, conferencias y reuniones informativas
Cursos y seminarios de formación
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
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Grupos de trabajo
Círculos de Calidad
Buzón de sugerencias
Encuestas de opinión
Estudios, dictámenes, informes
Entrevistas
Políticas de puertas abiertas
Reuniones grupales
Desayunos de trabajo
Torneos deportivos
Campañas solidarias
ONTOLOGÍA DEL LENGUAJE
Surge como respuesta de la metafísica como búsqueda de la “verdad”
única
Calidad (tareas/resultados)
Coordinación (relaciones
interpersonales)
Calidad de las personas (uno
mismo)
ONTOLOGÍA DEL LENGUAJE
IDEAS
Conversaciones de reflexión (afirmaciones)
Cierre (declaración)
Conversaciones de acción (pedidos y ofertas)
Cierre (promesa)
ACCIONES
ONTOLOGÍA DEL LENGUAJE
OBSERVACIONES
X es Y
Verdaderas o falsas
Describo la realidad con una caracterización propia y me
comprometo a dar evidencia irrefutable de lo que digo
OPINIONES
X es Y
Válidas o inválidas
Describo mi percepción, interacción e interés con la realidad.
Habla de quien emite la opinión.
ONTOLOGÍA DEL LENGUAJE
La experiencia de aprendizaje implica siempre:
• Desafiar paradigmas
• Revisar rutinas
• Admitir el error
• Declaración de quiebre
• Renunciar a la satisfacción
del ego
• Superar las emociones
negativas
• Darse cuenta
• Revisar la realidad actual
• Escuchar
• Diseñar una visión
personal
• Cambiar
• Implementar cambios que
me acerquen a los objetivos
• Establecer la brecha
• Acción
Talento Humano
•
Hoy: La globalización, el
permanente cambio del contexto y
la valoración del conocimiento.
•
Recurso Humano: concepción de
un "sustituible" un engranaje de la
maquinaria de producción.
•
Talento: concepción de
"indispensable" para lograr el
éxito de una organización.
•
Es el capital principal: que da vida,
movimiento y acción a toda
organización
La Persona
Necesidad
(deseo)
Estimulo
(causa)
Tensión
Objetivo
Incomodidad
Conducta
Un modelo básico de Comportamiento
Patrones de Comportamiento
• El comportamiento es una manera de actuar y se
refiere a la conducta de la persona.
• Son los modos de conducta que emplea un
individuo en la realización de sus actividades.
• En el estudio de los sistemas humanos se
distinguen tres divisiones:
• Estudio de la anatomía: da un panorama de la
organización del cuerpo.
• Estudio de la fisiología: proporciona información
respecto de los procesos físicos afectados.
• Estudio de la conducta: se refiere al patrón de acción
externo del individuo.
El Comportamiento
1. Es causado.
2. Es motivado.
3. Se orienta hacia un objetivo.
Sistema de recompensa
(incentivos económicos
o de otro tipo
Sistema
administrativo
(decisiones de
planeación y
control; liderazgo)
Situación personal
actual
Exigencia pasada
(imagen del mundo)
Percepción
Sistema Personal de valores
(Actitudes, propensión a pensar o actuar)
Conocimiento
Relaciones
de grupo
Cultura
CONDUCTA
Motivación
Situación de
trabajo (actividad
y tecnología)
Algunas influencias sobre el comportamiento en una situacion
de trabajo
Experiencia anterior
Mecanismo de formación
de la percepción
Interpretación
Información
Solectividad
Percepción
– Tensión
Conducta
Cierre
– Presión de grupo
– Interacción
– Papel
– Grupos de referencia
– Trabajo y posición organizacional
FORMACION DE LA PERCEPCION
– Sistema de recompensa
Y SU EFECTO EN EL COMPORTAMIENTO
Tendencias actuales
•
•
•
•
La globalización,
La administración de la calidad total,
Avances en la tecnología de la información
Desarrollo sostenible y sustentable;
comportamiento ético en las organizaciones,
• Miembros de la organización de origen diverso,
pluricultural,
• Desarrollo de competencias, participación
plena, alta rotación, “cambio permanente”
Negociación
• “Proceso en el cual, dos • Método voluntario, no
o más partes o actores
adversarial,
pretenden o intentan
predominantemente
alcanzar una decisión
informal y no
conjunta en materias de
estructurado, que las
interés común, respecto
partes utilizan para llegar
de las cuales están o
a un acuerdo
podrían estar en
mutuamente aceptable.
conflicto o desacuerdo”
•
•
Fuente: “ legal negotiation, theory and
aplications”.
Donald G. Guifford, west.
Algunos paradigmas sobre negociación
 Los intereses de las partes siempre son opuestos
 Debemos ganarle a la otra parte
 Para ganar, tengo que hacerlo a costa del otro.
 La batalla es inevitable
 Todo que importa es el resultado final
 Todo vale con tal de lograr el objetivo
 Piensa mal y acertarás
Algunas definiciones de Conflicto
•“Un proceso que se
inicia cuando una
parte percibe que otra
la ha afectado de
manera negativa o
que está a punto de
afectar de manera
negativa, alguno de
sus intereses”
Stephen Robbins
•Diferencia de intereses u opiniones
entre una o más partes sobre
determinada situación o tema.
• Lucha, enfrentamiento, oposición
entre personas o cosas: ej. conflicto
entre naciones, de intereses.
•Apuro, situación agitada o difícil: ej.
hay un gran conflicto en mi empresa.
• Designa al conjunto de dos o más
hipotéticas situaciones excluyentes,
es decir, que no pueden darse
simultáneamente.
Tipos de Conflicto
1.
A Nivel Individual
2.
A Nivel Interpersonal
3.
A Nivel Intergrupal
4.
A Nivel Organizacional
McClelland
• Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en
relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.
• Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las
demás personas se comporten en una manera que no lo harían, es
decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los
demás.
• Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las
demás personas, es decir de entablar relaciones interpersonales
amistosas y cercanas con los demás integrantes de la organización.
Inteligencia emocional
• Inteligencia Emocional: Es la capacidad de
monitorear nuestras emociones y sentimientos
para auto motivarnos y establecer relaciones
interpersonales satisfactorias.
• Las personas con alto nivel de inteligencia
emocional poseen auto confianza, integridad,
adaptabilidad, iniciativa, optimismo, empatía y
buen desarrollo de la destreza social.
• Estas características son necesarias para ser
exitosos en ventas y en cualquier otro campo.
La emoción
• Las Emociones:
–
–
–
–
–
Afectan todo el organismo
Pueden constituir un estado de desequilibrio
Constituyen una preparación para actuar
Se manifiestan fisiológicamente
Varían en calidad
• Algunos psicólogos consideran que las
emociones pueden clasificarse en tres
categorías: ira, miedo, amor
La emoción
– conducta agresiva tales como, ira, celos, odio,
hostilidad.
– conducta inhibitoria como el miedo, la
preocupación, el pesar, el disgusto.
– conducta alegre y entusiasta como el amor ,
afecto, el jubilo y el placer.
Las relaciones
• El vendedor que siente la responsabilidad
profesional de crear el mayor valor posible
para sus clientes exhibe mas
energía, sentido ético y una mayor
determinación para cerrar la venta.
• La manera en la cual el vendedor establece,
desarrolla y maneja las relaciones
interpersonales indican el nivel de éxito en
el campo de las ventas.
Crear valor
• Las siguientes características del vendedor
añaden valor y crean una ventaja competitiva
difícil de igualar por la competencia.
–
–
–
–
Honestidad
Que se puede depender de él.
Sinceridad
Preocupación genuina por el cliente.
El arte de las relaciones humanas
•
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•
El acercamiento
La comunicación
Establecer una relación
Comunicación no verbal
La estrategia
• Estrategia de Relaciones Interpersonales
• Estrategia se define como un plan de acción para
conseguir establecer relaciones duraderas con el
cliente.
• Factores a considerar:
– Cultura Organizacional: Se refiere a la importancia que la
alta gerencia de la empresa le confiere a establecer y
mantener relaciones duraderas con los clientes.
– El individuo
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Su auto estima
Imagen
Actitud
Estándares éticos
Percepción interpersonal
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El sí mismo
El otro
Interacción de las diadas
La espiral de las percepciones
El si mismo
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•
Identidad y meta identidad
Teoría psicoanalítica del yo
Las relaciones objetales
El análisis de las transacciones
Juegos que juega la gente
Las diadas
• La conducta es una función de la experiencia.
• La experiencia y la conducta están siempre, en
relación con algo o con alguien distinto de uno
mismo.
• Para comprender la conducta de una persona,
se debe incluir como mínimo dos personas y
una situación, tomando en cuenta su
interexperiencia.
Las diadas
La espiral de percepciones
•
•
•
•
La metapercepción
Yo pienso que el piensa que yo pienso…
La comunicación intrasubjetiva
La comunicación intersubjetiva
EL YO
RECIBE <<FEEDBACK>>
Conocido por el <<YO>>
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No conocido por el <<YO>>
ÁREA LIBRE
ÁREA CIEGA
ÁREA OCULTA
ÁREA DESCONOCIDA
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LA VENTANA DE JOHARI
EL YO
RECIBE <<FEEDBACK>>
Conocido por el <<YO>>
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No conocido por el <<YO>>
ZONA DE ACTUACIÓN
ESPONTÁNEA


CONGRUENCIA TOTAL ENTRE:



ÁREA CIEGA
EXPERIENCIA
CONCIENCIA
COMUNICACIÓN
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ÁREA OCULTA
ÁREA DESCONOCIDA
LA VENTANA DE JOHARI
EL YO
RECIBE <<FEEDBACK>>
No conocido por el <<YO>>
Conocido por el <<YO>>
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
ÁREA LIBRE
INCONGRUENCIA ENTRE:


CONCIENCIA
EXPERIENCIA
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ÁREA OCULTA
ÁREA DESCONOCIDA
LA VENTANA DE JOHARI
EL YO
RECIBE <<FEEDBACK>>
Conocido por el <<YO>>
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ÁREA LIBRE
No conocido por el <<YO>>
ÁREA CIEGA
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
CONGRUENCIA ENTRE:



EXPERIENCIA
CONCIENCIA
ÁREA DESCONOCIDA
INCONGRUENCIA ENTRE:


CONCIENCIA
COMUNICACIÓN
LA VENTANA DE JOHARI
EL YO
RECIBE <<FEEDBACK>>
No conocido por el <<YO>>
Conocido por el <<YO>>
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ÁREA LIBRE
ÁREA CIEGA
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ÁREA OCULTA

INCONGRUENCIA TOTAL
LA VENTANA DE JOHARI
EL YO
RECIBE <<FEEDBACK>>
No conocido por el <<YO>>
Conocido por el <<YO>>
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LA VENTANA DE JOHARI
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LA VENTANA DE JOHARI
El AT
• La estructura del Yo incluye tres estados (Padre,
Adulto, Niño) y que uno actúa desde uno de
ellos.
• Padre cuando su conducta es dominante,
protectora, enseñante, normativa
• Adulto cuando analiza, informa, calcula
posibilidades y elige cursos de acción
• Niño cuando predominan las emociones y las
necesidades biológicas.
• Esta tripartición no es un invento teórico, es
comprobable empíricamente, es verificable y
repetible.
El AT
Cuando se enfrentan
dos personas, hay seis
Estados del Ego
implicados, tres en
cada persona. Como
los Estados del Ego son
tan diferentes unos de
otros como lo son las
personas reales, es
importante saber qué
Estado del Ego está
activo en cada
persona cuando
sucede algo entre
ellas.»
(Berne 2002: 31-32.)
Una transacción
• Berne afirma que este tipo
de interacciones PC-PC
tiene carácter de Charla
Crítica y es propio de las
Comisiones oficiales y no
oficiales para intercambiar
indignaciones basadas en
prejuicios, no en hechos.
Adultos
• Son típicas de los
colaboradores, que más que
mirarse a los ojos, trabajan
sobre un material que
comparten. Pueden estar
viéndose y trabajando
juntos durante años y, sin
embargo, no ser amigos.
Hablan sobre el material y a
través del material. En
general, tienen carácter de
resolución de problemas.
La libre transacción
• Tienen varios significados:
Juego, Intimidad, Amor. Para
Berne, el la intimidad es una
transacción compuesta; es
decir, requiere más de dos
Estados del Ego para
sustentarla. Estas
transacciones son las más
durables de la vida humana.
Las transacciones familiares
tienen que ser compuestas
para sobrevivir.
La amistad
• Las personas avanzan en su conocimiento
mutuo, entran en el terreno de la amistad,
en el que los Padres no actúan, sólo los
Adultos y los Niños.
• Intercambian afirmaciones y sentimientos,
no se dan consejos (superioridad.)
• El secreto de la amistad está en «aceptar»
a la otra persona tal como es.
• En casos de emergencia, el A puede
convertirse en P Protector que ayuda,
después de la crisis, se retira.
• Berne: la causa de que muchos padres no
sean amigos de sus hijos es que cuidan
demasiado y se entrometen, prestando
ayuda cuando no se la busca.
Admirar
• A examina a la otra persona y le dice
al N que siga adelante.
• En el respeto, el N toma la iniciativa
con su sagacidad.
• La admiración surge porque el niño
se queda maravillado ante la
presencia, fuerza y energía del
padre real.
• La gente necesita modelos de
comportamiento.
• Otros la rechazan, por las molestias
que ocasiona al admirado. Algunos
la explotan en su propio beneficio,
sexual o económicamente.
Comunicación eficaz
Según un famoso estudio de la
Universidad de Harvard el temor
número uno de los ejecutivos en el
mundo es a hablar en público - o
presentar una propuesta, un negocio,
un avance de proyecto - bien sea a
un auditorio numeroso o a un cliente
individual.
Lenguaje
corporal y gestual
representa el 55%
de la
comunicación.
Verbal
Lo que dices
7%
55%
Visual
Cómo te ves cuando
lo dices
Tono
Cómo
lo
dices
38%
Que dice cuando deja de hablar
•
La cara es un teatro lleno de actores.
•
Las expresiones faciales son el primer nivel de
la comunicación no verbal.
•
Los gestos (los movimientos de manos y
brazos también dicen mucho).
Liderazgo como Guía
Busca:
• Definir Visión
• Establecer Planes
• Orientar hacia el logro de objetivos personales y
profesionales.
Liderazgo Situacional
El líder se adapta de acuerdo al grado de desarrollo que
tiene el colaborador.
El líder debe poseer tres características básicas:

Flexibilidad

Diagnóstico

Consenso
Liderazgo Situacional
“El éxito estará dado en la aplicación de un estilo de
liderazgo en la situación apropiada”
Estilos de Liderazgo Situacional
 Dirigir
 Persuadir
 Participar
 Delegar
Liderazgo Situacional
Nivel de Desarrollo
Estilo de Liderazgo Adecuado
E1
D1
Poca competencia
Mucho interés
D2
Alguna competencia
Poco interés
D3
Mucha competencia
Interés variable
E3
PARTICIPAR: elogiar, escuchar y dar
facilidades
D4
Mucha competencia
Mucho Interés
E4
DELEGAR: dar la posibilidad
de la toma de decisión
DIRIGIR : estructurar, controlar y
supervisar
E2
PERSUADIR: orientar y
ayudar
Liderazgo Situacional
Alta
Conducta de
Relación
Participar:
Persuadir:
Comparte ideas y
ayuda en la toma de
decisiones.
Explica decisiones
y aclara dudas.
E3
D3
D2
E2
E4
D4
D1
E1
Delegar:
Baja
Traslada la
responsabilidad de la
toma de decisiones y
su ejecución.
Estilo efectivo
de liderazgo
Dirigir:
Da instrucciones
y supervisa.
Conducta de Tarea
Alta
Liderazgo Situacional
• EL ESPÍRITU DE LA ARDILLA
• EL ESTILO DEL CASTOR
• EL DON DEL GANSO
• GUNG HO! - Ken Blanchard
Qué es Cultura Organizacional
• Desde principios de los 80s “cultura” fue la palabra clave
para señalar el lado subjetivo de la vida organizacional.
• Su estudio representó una rebelión ontológica en contra del
paradigma funcionalista o “científico” dominante Meyerson,
1991.
• “Conjunto de supuestos compartidos, valores y artefactos
que dan estabilidad al sistema”. Schein, 1992.
Cultura y Clima Organizacional
• Denison (1996): cultura y clima organizacional son
interpretaciones diferentes de un mismo fenómeno.
• Legitima la integración de las metodologías cuantitativa y
cualitativa y la argumentación epistemológica en la
investigación.
• Esta integración es la pauta para la redefinición de la
cultura y el clima organizacional.
Definiendo Cultura
• Etimol:Cults: cultivado. Ura: acción, resultado de una acción.
Cotorce: cultivar, morar. Colows : colono, granjero, campesino.
Cultivo, agricultura, instrucción.
• Mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos que
caracterizan a una sociedad o grupo social en un período
determinado. Engloba modos de vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos
fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Cultura Organizacional
• “ Interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos
los miembros de una empresa u organización”. Tom Peters y Robert Waterman - Mc Kinsey
• “Lo que comparten todos los integrantes de un grupo social…esa
interacción compleja de los grupos sociales determinado por los ..
valores, creencias, actitudes y conductas.“ Granell (1997)
• “Un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma de
interacción y relaciones típicas de determinada organización.“ Chiavenato
(1989):
• “La forma característica de pensar y hacer las cosas... en una
empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad
a escala individual...“García y Dolan (1997)
Rol del Director Gerente en la Cultura
Organizacional
• La cultura corporativa crea y es creada por la calidad del
medio ambiente interno. Condiciona el grado de cooperación,
dedicación y la raigambre de la institucionalización.
• El DG fija el tono, el paso y el carácter de los cambios
estratégicos de cuya instrumentación él es responsable.
• El DG conoce las filosofías, ideologías y aspiraciones que
predominan en la mente colectiva de la organización.
Diferencias entre cultura y clima
• No es lo mismo. Clima organizacional:
percepción del colaborador sobre su lugar de
trabajo, la toma de decisiones, las relaciones
interpersonales (jefes y compañeros), la
comunicación, entre otros.
• Es el ambiente laboral, la atmósfera, los
sentimientos y emociones favorables
desfavorables con la que se valora el lugar de
trabajo.
• El clima favorable: mayor calidad de vida,
productos y servicios.
• Las percepciones sobre el clima son la clave
para manejar el comportamiento de los individuos
en las organizaciones.
Diferencias entre Clima y Cultura
• Cultura organizacional: normas escritas, o no,
para el correcto funcionamiento: planes
estratégicos (visión, misión, objetivos entre
otros), la gestión empresarial (procedimientos
para capacitación, para la toma de
vacaciones, ausencias, etc.)
• Hoy, se refuerza el clima para que los
colaboradores se sientan a gusto, rindan más
y alcancen la prosperidad deseada.
Diferencias….
• Katz y Kahn (1999): clima y cultura como sinónimos.
• Otros autores: el clima está en un nivel inferior pues está
inmerso en la Cultura.
• La cultura influye, orienta, forma e informa (Silva, 1996).
• La cultura es la construcción colectiva de significados
abstractos, el clima es, en consecuencia, la percepción o
interpretación de los trabajadores en torno a esas asunciones
acerca de su centro de labores. (Palma, 2004)
Diferencias…
• Clima : características que los trabajadores perciben y describen
de modo colectivo
• Cultura: conjunto de normas y conductas aprendidas que moldean
la forma de actuar de las personas.
• El clima es subjetivo, temporal y manipulable.
• La cultura, es de larga elaboración, tiene raíces en la historia, es
de más duración y menos vulnerable a la manipulación.
• Clima y cultura, medidos con cuestionarios, apuntan a fenómenos
diferentes y claramente distinguibles.
Alonso, Sánchez, Tejero y Retama, 2000.
Diferencias….
• Lo reciente: ya no se puede atribuir la exclusividad de la
metodología cuantitativa a los estudios de clima ni la
cualitativa a los trabajos sobre cultura.
• La diferencia es más aparente que real. Ambos conceptos
se dirigen a lo mismo: “la creación e influencia de los
contextos sociales en las organizaciones”.
Denison, 1996
Que es cultura
• Resultado o efecto de cultivar los conocimientos humanos.
• Conjunto de conocimientos en un hombre, un país, un grupo de
personas.
• Moldea la conducta individual hacia un fin común, con el mismo
lenguaje, tecnología, conocimientos, reglas, recompensas y
sanciones.
• Todo lo que conforma la naturaleza del individuo en su diario
interactuar con su medio ambiente va formando una identificación
con la cultura.
• Las organizaciones tienen personalidad, pueden ser rígidas o
flexibles, amables o desagradables, innovadoras o conservadoras.
• La cultura como variable independiente afecta las actividades y
conductas de los empleados dando como resultado el concepto de
institucionalización y adquiere vida propia.
• Es un sistema de significados compartidos por una gran parte de los
miembros de una organización y que la distingue de otras.
Qué es Cultura
• La cultura describe la parte de su ambiente interno
que incorpora supuestos, creencias y valores que
comparten los miembros de la organización y que guía
su funcionamiento.
• Las culturas fuertes, estratégicamente correctas y
adaptables tienen repercusiones positivas para el
desempeño económico de la organización a largo
plazo.
Cultura y comportamiento Organizacional
B = f (P, E).
El comportamiento del empleado (B) depende de la interacción entre las
características personales (P) y el ambiente (E)
Kurt Lewin
• La cultura social indica cómo se conducirá una persona en
determinado ambiente. La conducta es afectada por los papeles y el
estatus.
• La atmósfera o ambiente de trabajo es un potente factor que determina
el comportamiento individual y colectivo.
• La cultura puede referirse a la organización o una división, filial, planta
o departamento.
• Es intangible. Crea el ambiente humano en el que los empleados
realizan su trabajo,
Características de la Cultura
• Son como las huellas digitales.
• Poseen historia, patrones de comunicación, sistemas y
procedimientos, declaraciones de filosofía, historias, mitos.
• O son dinámicas, tranquilas, afables y amistosas, frías y asépticas.
• Se perpetúa.
• Tiende a atraer y conservar a individuos que aceptan sus valores y
creencias.
• Se prefieren y escogen-como la gente se traslada a ciertas regiones
(por la humedad, la temperatura. como ambiente de trabajo.
Cultura y líderes
• Los ejecutivos de alto nivel influyen de manera poderosa. Pueden ser
"fuertes" o "débiles" según el grado de influjo que tengan sobre los
empleados.
• Hay una relación positiva entre cultura organizacional y desempeño.
En una encuesta, 43.000 empleados en 34 compañías, se llegó a la
concluir:"Las características culturales y conductuales de las
organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el desempeño de
una compañía".
10 características de la cultura organizacional
• La identidad de sus miembros.- el grado en que se identifican con la
organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos.
• Énfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan en torno a
grupos y no a personas.
• El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la admón. toman en
cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la
organización.
• La integración de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades
de la organización funcionen de forma coordinada e independiente.
• El control. el uso de reglamentos procesos y supervisión directa para
controlar la conducta de los individuos.
10 características de la cultura organizacional
• Tolerancia al riesgo.- el grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
• Los criterios para recompensar.- como se distribuyen las recompensas,
aumentos de sueldo y ascensos, de acuerdo con el rendimiento del
empleado y por su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al
rendimiento
• El perfil hacia los fines o los medios.- de que manera la admón. Se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos
usados para alcanzarlos.
• El enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que la organización
controla y responde a los cambios externos.
• Tolerancia al conflicto.- grado en que la organización fomenta que los
miembros traten abiertamente sus conflictos y criticas.
Cultura dominante
• Las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y diversas
subculturas.
• Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la gran
mayoría de los miembros de la organización.
• Cultura organizacional es cultura dominante.
• Las subculturas reflejan problemas, situaciones y experiencias que
comparten sus miembros. Se encuentran definidas por la denominación de
departamentos y la división geográfica.
Cultura dominante
• Es la expresión de los valores centrales que comparten la gran
mayoría
• Permite una interpretación uniforme de la conducta aceptable
• Otorga valor a lo que cada uno sabe.
• Facilita el compromiso con algo superior al interés personal
• Genera estabilidad social y sentirse a gusto, ser más productivo,
recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones y por el
uso del conocimiento organizacional.
• Crea y comparte el conocimiento, controla, filtra conocimiento .
Tipos de cultura
según Sonnenfeld – ubiversidad de Emory
1.- ACADEMIA: recluta, capacita, especializa y guía al recurso humano
por varias funciones.
2.- CULTURA DE EXPERIENCIA: la antigüedad , la lealtad y el
compromiso proveniente de una adaptación e integración es
primordial y se denomina “CLUB”
3.- EQUIPO: Tiene como perfil el riesgo a la innovación, donde recursos
humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que
permite a las personas crecer.
4.- FORTALEZA: orientada a sobrevivir, generalmente este grupo ha
pasado por la experiencia de los 3 anteriores y ofrece poca
seguridad pero grandes desafíos al cambio.
Funciones
Robbins, 1996
1.- Define límites.- Marca la diferencia entre una organización y otra.
2.- Refleja la identidad de los miembros con la organización.Son los elementos establecidos, conocidos y compartidos.
3.- Genera el nexo entre los miembros y la organización a través
de la lealtad y el compromiso.- Arias Galicia (1974): la cultura
le imprime su sello al individuo.
4.- Refuerza la estabilidad social.- Las compañías de éxito tienen
una cultura fuerte y auto clasifican a sus integrantes.
5.- Es un mecanismo de control.- Que permite señalar las reglas
del juego, con modos de pensar, creer y hacer.
Desarrollo de la cultura
• La evolución, desarrollo de la cultura organizacional, desde Fayol a
Mintzberg, muestra una mutación hacia la fragmentación del trabajo
gerencial: Roles interpersonales, informativos y decisivos .
• La esencia es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer
seguimiento, "saber ser para integrar al hacer”.
• Lo que constituye el desarrollo organizacional es la acción.
• El modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las
organizaciones, es un factor crítico para el desarrollo
organizacional, la productividad y la integración del personal.
Valores culturales nacionales y
organizacionales
•
•
•
•
•
•
Lealtad
Iniciativa
Amor por el trabajo
Responsabilidad
Disciplina
Compromiso con la
sociedad
• Laboriosidad
• Compañerismo
3 Fuerzas para conservarla
• EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL.Sirve de marco de presentación de los diferentes
valores y de la cultura de la organización.
• LA ALTA DIRECCIÓN.- Cuyos aspectos como
palabras y conductas establecen las normas que
rigen las actividades de la organización.
• LA SOCIALIZACIÓN.- Es el proceso de adaptación
a la cultura de la organización. La etapa critica es el
ingreso a la organización.
Valores
• Identifican los resultados que se esperan e indican
como actuar.
• Determinan el éxito, basado en el propósito o
misión.
• Definen el carácter fundamental de cada
organización, crean un sentido de identidad, fijan los
lineamientos para implementar las prácticas, las
políticas y los procedimientos, establecen un marco
para evaluar la efectividad de su implementación,
de determinar la forma en que los recursos se
asignaron, de brindar dirección como motivación.
Mantenimiento de la cultura
• Conjunto de acciones oportunas, continúas y permanentes
dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la
eficiencia y la buena apariencia de la organización.
• Debe ser ejecutado de manera continua y permanente a
través de planes que contengan fines, metas y objetivos
precisos y claramente definidos.
Creación y sostenimiento de la
Cultura
Estos son los elementos comúnmente utilizados para crear
o mantener la cultura organizacional en una empresa:
• Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas,
credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección,
y socialización.
• Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
• Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de
los líderes.
• Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de
promoción.
Creación y sostenimiento de la
Cultura
• Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y
acontecimientos más importantes.
• Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y
controlan.
• Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de
la organización .
• Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del
trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los
criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los
mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes
implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
Creación y sostenimiento de la
Cultura
• Sistemas y procedimientos : tipos de información, control y sistemas
de apoyo a las decisiones en términos de categorías de
información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la
información, el momento y la manera de efectuar la evaluación del
desempeño y otros procesos valorativos que transmiten mensajes
implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.
• Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción,
nivelación, jubilación y "excomunión" del personal. Los criterios
implícitos, inconscientes que los líderes usan para determinar quién
"encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en
los puestos claves de la organización.
Cambio de cultura
FASE 1 PREPARACIÓN.- Para que esta fase se cumpla, el
personal debe reconocer que hay problemas ya sea entre
miembros propios de la empresa, con clientes o en la
estructura de la empresa.
FASE 2 DIAGNOSTICO.- El compromiso desde arriba ya nos
indica la necesidad de la actuación por convencimiento.
FASE 3 INSTITUCIONALIZACIÓN.- Debe ser aceptada por la
mayoría de los miembros, tener presente el miedo o
inseguridad al principio del proceso debe ser considerado
normal por los agentes del cambio. Tener a los empleados de
nuestro lado implicaría una disminución real del riesgo que todo
cambio implica.
Resistencia al cambio
• Uno de los mayores problemas a que hace frente el
hombre, lo constituye la “RESISTENCIA AL
CAMBIO”, este se origina como la manifestación de
inseguridad ante el cambio de las rutinas y
costumbres
establecidas,
utilizándose
un
mecanismo de defensa a la
incapacidad por
asimilar
nuevos
criterios,
sistemas
o
procedimientos.
Desempeño y cultura
• La administración de desempeño es importante por que asegura la
eficiencia y la satisfacción de los integrantes de una organización.
• El desempeño es la conducta de una persona, ejecutando su trabajo,
en términos de los resultados que produce y la satisfacción que logra
haciéndolo.
• Para que un trabajador tenga un buen desempeño laboral requiere
de tres elementos fundamentales:
–
–
–
Recursos
Competencias
Compromisos.
Ética y cultura
•
Conducta ética.- Delimitada por factores culturales y la
conformación de redes sociales propios de los miembros de la
empresa entre los cuales se pueden identificar los siguientes:
– Tolerancia social frente a la corrupción.- El corrupto es
aceptado socialmente, por ser el más astuto, es el evasor de
impuestos, el contrabandista, etc. Así mismo, existe un repulso
hacia este tipo de personas. Aparentemente se le respeta
cuando se esta al frente a él y por detrás se denuncia sus
actividades.
– Lealtad política.- Como los empleados públicos logran el cargo
por militancia política, estos le deben lealtad a su partido y no al
público que sirven.
Conducta organizacional
• BUROCRACIA.- es un sistema de la administración demasiado
grande, lo cual constituye a la consolidación de enormes
estructuras organizacionales.
• CONCENTRACIÓN DE PODER.- Cuando el poder esta en manos
de pocos funcionarios que se sienten dueños de los tramites y el
tiempo que le asignan a estos.
• ACCESO A LA INFORMACIÓN.- No existen canales de
información entre jefe-empleados y esto resulta un riesgo para la
empresa al presentarse algún problema.
Concepto de cambio
• Cambio: acción y efecto de cambiar.
• Cambiar: el hecho de dar, tomar, poner una cosa o
situación por otra.
• El cambio es un proceso a través del cual se pasa de
un estado a otro, generándose modificaciones o
alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de
la realidad.
Cambio organizacional
• Capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
• Es un conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un
nuevo comportamiento organizacional.
Ejemplos de cambios
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Cambiar personal(De cualquier nivel alto, medio o bajo)
Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
Modificar los horarios de trabajo
Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.
Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de
trabajo.(tecnología).
Cambiar las políticas, programas, presupuestos y planes.
Reducción de personal.
Cambio del domicilio de la empresa.
Creación de nuevas unidades de negocios.
Rediseñar, total o parcialmente la estructura organizacional.
Adquirir nuevos negocios
Fusionar empresas
Comunicar la cultura
• Capacidad de comunicar, en especial a los empleados de reciente
ingreso.
• La socialización: proceso de transmitir constantemente los
elementos fundamentales de la cultura de una organización.
• Incluye métodos formales (adoctrinamiento y capacitación) e
informales (asistencia de un mentor) para plasmar las actitudes,
pensamientos y comportamiento del personal.
• La socialización es imprimir en los empleados las huellas digitales
de la cultura organizacional.
• Desde el punto de vista de los empleados, es el proceso de
"aprender las reglas del juego" que les permiten sobrevivir y
prosperar.
Calidad en la práctica
 En todo proceso de producción de servicios y de mejoría de
la calidad los RRHH son el eje central.
 La Calidad de los RRHH remite a enfrentar problemas,
tensiones, paradojas y conflictos.
 Los RRHH son los únicos componentes que pueden
lidiar con la Complejidad y asegurar la Adaptabilidad en
los sistemas organizacionales
 Deming: Mejoría de la Calidad es un PROCESO
EDUCATIVO
 Juran: Calidad es atributo objetivo a ser definido por medio
de planificación estratégica.
El valor de la Cultura
• Lograr un cambio más duradero en la organización
• Crear la necesidad de mejorar la organización
• Facilitar los cambios de métodos y estilos por
medio del autoconocimiento.
• Crear la necesidad de modificaciones conductuales
y adquisición de nuevas habilidades
• Lograr mayor control de los recursos y
organización integral
• Movilizar los recursos humanos en la identificación
de problemas y búsqueda de soluciones creativas
• Mejorar el trabajo individual y grupal
• Crear capacidad de autodiagnóstico y autodiseño
de la estrategia empresarial.
Para cambiar o mejorar la cultura
• Alta dirección: modelo positivo (marcan conductas)
• Crear o reemplazar ritos, hábitos
• Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que
adopten los valores nuevos deseados.
• Rediseñar los procesos de aprendizaje en concordancia con
los valores deseados, como sostén de la visión.
• Cambiar el sistema de recompensas para fomentar que se
acepten los nuevos valores.
• Reemplazar las normas no escritas por reglas y reglamentos
de estricto cumplimiento.
• Cimbrar las subculturas existentes por medio de una gran
rotación de empleados.
• Trabajar con consenso por medio de la participación, clima
de confianza, compromiso.
División del trabajo
Los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
• Dividir la carga de trabajo en tareas que pueden ser ejecutadas,
en forma lógica y cómoda, por personas y grupos.
• Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación
de empleados y tareas se suele conocer como la
departamentalización.
• Especificar quien depende de quien en la organización. Esta
vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la
organización.
• Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia
de dicha integración. Este proceso se conoce como
Coordinación.
Jerarquía en la organización
• Luego de la división del trabajo, creando departamentos y
elegido el tramo a controlar, los gerentes seleccionan una
cadena de mando; un plan que especifica quién depende
de quien, líneas de dependencia características del
organigrama.
• El resultado es un patrón de diversos estratos que se
conoce como jerarquía.
El diseño organizacional
a) Enfoque clásico
b) Enfoque tecnológico de las Tareas
c) Enfoque ambiental
d) Reducción de tamaño
¿Cómo evitar el dolor de la reducción de tamaño?
Teoría de Campo de Kurt Lewin
• Según Lewin, todo comportamiento o situación es resultado de un equilibrio entre
las fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas.
• Básicamente, la idea que propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y
recongelar estos nuevos valores.
Teoría de Campo - Lewin
(a) la motivación depende la percepción individual subjetiva sobre
la relación con su ambiente,
(b) el comportamiento se determina por medio de la interacción
de variables, es decir, la tensión en el individuo la validez de
una meta y la distancia psicológica de una meta,
(c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que
influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo
magnético, por lo que la gente tiene diferentes impulsos
motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo
algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.
Teoría de Campo - Lewin
Descongelamiento
Cambio
Recongelamiento
Teoría de Campo – Lewin
Cambio
• Consiste en alterar la situación de la organización.
• En esta etapa se fomentan nuevos valores, actitudes y
comportamientos, tratando de lograr que se identifiquen con ellos y
los interioricen.
• Actividades que se llevan a cabo: trazar un claro proyecto para la
implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados;
plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse;
formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y
desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un
seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación.
Teoría de Campo – Lewin
Recongelamiento
• Aquí se debe estabilizar a la
organización después de que
se ha operado el cambio.
Convertir en regla general el
nuevo patrón de
comportamiento para que
pueda arraigarse en los
individuos y la nueva
situación sea permanente.
Schein
• Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de
necesidades, algunas básicas y otras de grado superior
• Una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las
necesidades básicas), otras (por ejemplo, las necesidades
superiores) cambian constantemente y se reemplazan por
necesidades nuevas
• Varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino también en una
misma persona según las diferencias de tiempo y circunstancias
• Los administradores efectivos están conscientes de esta
complejidad y son mas flexibles en el trato con su personal.
Schein
• El “contrato psicológico” determina el nivel de motivación del
personal. Son expectativas en relación con la empresa no
escritas.
• Las huelgas, se originan por violaciones al “contrato
psicológico” no-escrito.
• Las empresas esperan lealtad del personal, ser reservados y
discretos sobre aspectos vitales.
• Si no existe correspondencia entre los distintos contratos
psicológicos no existe fuerza motivadora.
• El contrato psicológico cambia permanentemente y debe ser
renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del
personal de la empresa.
•
Schein
• Una de las funciones que debe manejar con maestría tanto
los directores como los gerentes, tiene que ver con sus
habilidades para diagnosticar.
• Consultoría de procesos y se diferencia de otras dos
prácticas habituales: el modelo de compra donde el consultor
acude a “un libro en un estante” para acudir a una best
practice y el modelo del “médico-paciente” donde alguien por
sí solo sabe cual es el problema y puede prescribir una única
solución.
•
•
Schein
• La “perspectiva de desarrollo de carrera”, concilia el plan de
carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos
humanos de la empresa en su conjunto.
• Los “puntos clave en la transición”: La transición de un trabajo
con expertise profesional a uno de carácter gerencial requiere
habilidades, competencias y destrezas nuevas. Otro punto
clave en la transición son los desplazamientos hacia arriba o
laterales.
Schein
• El “ancla de carrera” tiene que ver con las aptitudes, expectativas,
necesidades, motivos y actitudes basada sobre experiencias que han
sido interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus
primeros años en la empresa.
• El ancla de carrera es la competencia técnica o profesional de la
persona.
• Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield “Suicidio Profesional o
Asesinato organizacional” el dilema que vive el participante
organizacional cuando lo que “tiene en la cabeza” no llega a coincidir
con lo que sucede en el día a día dentro de la empresa .
Schein
• La importancia de desarrollar una cultura organizacional,
dedicar recursos que energicen a sus propios participantes
organizacionales.
• El liderazgo: manejar el cambio cultural necesario para
sostener el crecimiento de la organización en el tiempo.
• Llegan a “reconocerse” – en sus reales fortalezas y debilidades
– cuando se encuentran en dificultades
Definición de Cultura Organizacional
La cultura puede ser definida como el patrón de
presunciones básicas que el grupo ha aprendido a
medida que resolvía sus problemas de adaptación
externa e integración interna.
Todo lo que haya funcionado y se haya considerado
valido y por eso se haya transmitido a nuevos
miembros como la forma correcta de percibir la
realidad, de pensar, sentir y actuar en relación con
esos problemas.
Edgar Schein
Artefactos
Valores
Modelos Mentales
Equilibrio y desequilibrio
Mecanismos comunes de evasión de trabajo:
•
•
•
•
•
•
•
Aferrarse a supuestos del pasado
Culpar a las figuras de autoridad
Buscar chivos expiatorios
Externalizar al enemigo
Negar el problema
Apresurase a sacar conclusiones
Utilizar una distracción
PIRAMIDE DE RESISTENCIA
Visión, Metas, Indicadores de
Desempeño, Recompensa y
reconocimiento
Educar y Capacitar: Nuevas
Técnicas, Capacidades y
Destrezas
Comunicar : Por Que
Que, Como, Cuando y Quien
No
Quiere
No Puede
No Sabe
Modelo para el cambio organizacional ... y personal
Cambio
Organizacional
Fase de transformación
Fase de
transformación
c
d
B3
A
B2
B1
Tiempo
Gestión del cambio y aprendizaje
organizacional
• "El pensamiento sistémico es una disciplina para ver
totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en
vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de
"instantáneas" estáticas" ( Peter Senge, 1990 ).
Pensamiento sitémico
• El cambio de enfoque al que nos invita el pensamiento
sistémico, implica salir del supuesto según el cual las personas
son seres que se limitan a reaccionar con impotencia para
asumirlas como partícipes activos en la modelación de la
realidad. "En vez de reaccionar ante el presente se crea el
futuro". En las organizaciones, el pronóstico, la planificación a
secas y los métodos analíticos convencionales, no están
equipados suficientemente para afrontar la complejidad
dinámica, de modo tal que, para comprender las situaciones
empresariales será necesario observar la complejidad
dinámica y no la complejidad en los detalles.
Pensamiento sistémico
• La práctica del pensamiento sistémico
comienza con la comprensión de un concepto
simple denominado feed-back o
retroalimentación, que muestra cómo los
actos pueden reforzarse o contrarrestarse (
equilibrarse ) entre si. Se trata de reconocer
tipos de estructuras recurrentes. Patrones de
conducta. Sistemas de creencias. Supuestos
que actúan en nuestras motivaciones.
Comportamiento organizacional
“Campo de estudio que investiga el que los
individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones,
con el propósito de aplicar los resultados para el
mejoramiento de la eficacia de una organización”.
ROBBINS, S. (1996).
Aplicaciones
•
•
•
•
•
•
•
Gestión
Calidad, producción y productividad.
Desarrollo organizacional (DO)
Empowerment
Motivación
TQM
Reingeniería
Factores que influyen :
•
•
•
•
•
Relaciones interpersonales.
Estructura formal de la organización.
Procesos y diseños de trabajo.
Tecnología e infraestructura.
Recursos utilizados en
el logro de objetivos.
• Medio ambiente.
Disciplinas
que contribuyen
•
•
•
•
•
Psicología
Sociología
Psicología Social
Antropología
Ciencia Política
Aportes de otras ciencias
Ciencia
Contribución
Aprendizaje
Motivación
Personalidad
Psicología
Percepción
Capacitación
Eficacia en el
liderazgo
Satisfacción laboral
Unidad de Análisis
Evaluación de
desempeño
Medición de
actitudes
Selección de
empleados
Diseño de
Trabajo
Tensión del
trabajo
Toma de
decisiones
individual
Individuo
Aportes de otras ciencias
Ciencia
Contribución
Unidad de Análisis
Dinámica de Grupos Poder
Equipo de Trabajo
Comunicación
Conflicto
Comportamient
o Intergrupal
Sociología
Grupo
Teoría de la
Cambio en la
organización formal organización
Cultura
Burocracia
organizacional
Tecnología
Sistema
Organizacional
Aportes de otras ciencias
Ciencia
Psicología
Social
Contribución
Cambio de
comportamiento
Cambio de actitud
Unidad de Análisis
Comunicación
Procesos de
grupo
Toma de decisiones
grupal
Grupo
Valores
comparativos
Actitudes
comparativas
Análisis
transcultural
Cultura
organizacional
Ambiente
organizacional
Conflicto
Política
intraorganizacional
Poder
Antropología
Ciencia
Política
Sistema
Organizacional
Objetivos del DO
1.- El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse,
que se pueda organizar de varias maneras
2.- La optima efectividad del sistema estable ( cuadro básico
organizacional) y de los sistemas temporales ( proyectos,
comisiones, etc.) por medio de mecanismos de, mejora
continua ( análisis del trabajo y recursos para feedback).
3.- Avance hacia la colaboración y poca competencia entre las
unidades interdependientes.
4.-Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se
manejen.
5.- Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de
información y no de las funciones organizacionales.
Modelo de CO
variables independientes
NIVEL DE
SISTEMA
ORGANIZACIONAL
variables dependientes
productividad
ausentismo
NIVEL DE
GRUPO
rotación
NIVEL
INDIVIDUAL
satisfacción
Como crear un buen clima
• Hay Group realizó encuestas de clima en 10 plantas
embotelladoras, las que tenían el clima más favorable eran
también las más rentables.
• El Clima – o sea qué se siente al trabajar en un ambiente
específico y la atmósfera del lugar de trabajo – marca una
diferencia en el desempeño organizacional.
• Litwin y Stringer de la Universidad de Harvard: entre 50 y
70% del clima depende del estilo de liderazgo o gerencial.
Como crear…
• ¿Las personas de su equipo se sienten alentadas a
dar lo mejor?
• ¿Usted les reconoce sus buenos desempeños?
• ¿Ellos comprenden lo que usted espera de ellos y
por qué?
• ¿Les ofrece un feedback claro para que sepan
cuando hacen las cosas bien?
Como crear…
A nivel organizacional existen tres estrategias para
medir el clima:
• Observar el trabajo en progreso.
• Realizar entrevistas con miembros claves de la
fuerza de trabajo.
• Conducir una encuesta para miembros del
personal utilizando cuestionarios.
Cómo crear…
Estudio sobre 3000 compañías, acerca de las
dimensiones del clima organizacional:
1. Flexibilidad
2. Responsabilidad
3. Estándares
4. Reconocimiento
5. Claridad
6. Compromiso del equipo
Cómo crear…
• 50 AL 70% DEL CLIMA DE SU ORGANIZACIÓN DEPENDE DE SUS
LÍDERES
• Los gerentes deben alinear su estilo de liderazgo/ gerenciamiento
con la situación y las personas .
• La manera más efectiva de obtener alineación es a través de
cuestionarios 360º sobre estilo y dimensiones del clima.
• Los resultados retroalimentan programas para el desarrollo de
liderazgo.
• Cuantos más estilos tengan más situaciones podrán gerenciar
Cómo crear…
• Algunas Compañías en las que esta forma de trabajo probó
ser exitosa:
• Internacionales: PEPSI CO, ICI, ARMADA BRITANICA y
Cuerpo de Profesores Nacionales del Reino Unido.
• En Argentina: PHILIPS, ACINDAR, ABN AMRO BANK,
OMINT, GIVAUDAN, MASS LIFE y NATURA entre otras.
• En Chile: CODELCO, SOPROLE, FINNING, MINERA
ZALDIVAR, CONSORCIO NACIONAL DE SEGUROS y otras.
Como crear un buen clima
Factores físicos y psicológicos
• Lugar de trabajo confortable, tranquilo, con las herramientas para
desarrollar de una manera eficiente la labor.
• El lugar debe estar bien iluminado y reunir condiciones higiénicas
óptimas.
• La forma cómo el superior se refiere a sus colaboradores, cómo los
trata, los incentiva y los promueve.
• Debe dar la confianza necesaria, para que las personas puedan
poner a prueba sus ideas y cometer errores sin temor.
Como crear un buen clima
•
Sistema de comunicación interna y externa apropiados para que todos
los involucrados estén plenamente al tanto de las necesidades y metas
de la organización y viceversa.
• Procesos que garanticen la retribución de ideas potencialmente útiles
que pueden ayudar a los colaboradores a realizar sus funciones de una
forma más fácil y eficaz mejorando, a la vez, los rendimientos de la
empresa mediante sistemas de méritos basados en premiar, ya sea con
un aumento de salario o a través de promociones o capacitaciones, a
aquellos empleados que puedan crear e implementar ideas
innovadoras.
•
Cómo afecta la cultura organizacional el clima en
las empresas
• El clima organizacional tiene una importante relación en la
determinación de la cultura organizacional de una
organización, entendiendo como cultura organizacional, el
patrón general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organización.
Cómo afecta la cultura organizacional el
clima en las empresas
• Las percepciones y respuestas que abarcan el clima
organizacional se originan en una gran variedad de factores.
• Factores de liderazgo y prácticas de dirección, tipos de
supervisión: autoritaria, participativa etc.
• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización ( sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia , promociones remuneraciones etc.)
• Consecuencias del comportamiento en el trabajo ( sistemas de
incentivo, apoyo social interacción con los demás miembros etc.)
Teoría de Bion y el estudio de grupos
• En el Tavistock Institute of Human Relations, en Londres, Inglaterra,
W. R. Bion y A. K. Rice desarrollaron principios y métodos idóneos
para esta tarea.
• 1957, la conferencia Tavistock. : métodos que enfatizan la dinámica
grupal y organizacional,
• Es un taller vivencial en el cual los participantes llegan a examinar
la existencia y el carácter de procesos sociales y relaciones grupales
previamente poco percibidos o entendidos.
• Está diseñada para aprender a aprender de la experiencia.
Teoría de Bion y el estudio de grupos
• La función de autoridad, dirección y subordinación es contingente de
la presencia de una colectividad.
• Las complejidades de la vida del grupo son discurridas y
comprendidas mejor cuando la perspectiva se convierte de la del
individuo a la del grupo como una totalidad.
• Esta perspectiva distingue el método Tavistock del DO
• La autoridad es el cimiento de toda institucion social.
• La dirección de la conferencia alienta la investigación de las
respuestas conscientes e inconscientes a la autoridad y sus efectos en
la eficacia organizacional.
Teoría de Bion y el estudio de grupos
• Une en el proceso de aprender el intelecto con la emoción, la
experiencia con el pensamiento.
• Los participantes funcionan como personas completas, reuniendo e
integrando observaciones, sentimientos, pensamientos, chismes y
discusiones como los datos fundamentales para explorar poderosas
actitudes hacia personas en posiciones de autoridad.
• Cuando son inconscientes interfieren en la emergencia y práctica del
liderazgo.
• Arriesgan una relación racional y efectiva con la autoridad, tanto la
propia como la ajena.
NIVELES DE
CONCIENCIA
NIVELES DE CONSCIENCIA
B
Experiencia y captación
consciente
Experiencia y captación
Metaconsciente
Umbral de
Conciencia
LA CONSCIENCIA ES SÓLO EL ICEBERG
DE LA INMENSA ACTIVIDAD MENTAL DEL SER HUMANO.
©
Copyright by Néstor P. Braidot, 1998.
CONSCIENTE METACONSCIENTE
Estado β
Estado α
Consciente
1. Limitado en cantidad de recursos
utilizables simultáneamente.
2. Limitado en autonomía de
funcionamiento.
3. Con capacidad dirección.
4. Limitado en la comunicación.
Umbral
Metaconsciente
1. Infinito en la cantidad de
recursos utilizables
simultáneamente.
2. Trabaja permanentemente.
3. Necesita ser dirigido.
4. Cuenta con amplia variedad
comunicacional.
Conferencia Tavistock: 5 eventos grupales:
1) sesiones plenarias
2) grupos pequeños de estudio, en los cuales se estudia su
participación y su relación con otros participantes sobre: la
naturaleza y función de las fronteras de tiempo, territorio, técnica,
tarea, rol y persona;
3) grupos grandes de estudio
4) eventos intergrupales
5) grupos de aplicación que secundan tanto la extensión de la
experiencia adquirida a los roles tomados fuera del contexto de la
conferencia, como la integración de la experiencia vivida con un
marco de referencia teórico.
Cambio organizacional
• El método de Investigación de la Acción se refiere al proceso
de cambio basado en la recolección sistemática de datos y
luego la elección posterior de una acción de cambio basada
en lo que indica la información analizada. Su importancia
yace en que proporciona una metodología científica para
administrar el cambio planeado-
5 Pasos del Método
•
•
•
•
•
Diagnostico
Análisis
Retroalimentación
Acción
Evaluación
5 Pasos del Método
Diagnóstico
• El agente de cambio empieza por reunir información acerca
de problemas, preocupaciones y cambios necesarios delos
miembros de la organización.
• El diagnóstico es análogo al modelo médico.
• En la investigación de la acción, el agente de cambio hace
preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y
escucha las preocupaciones de los trabajadores.
5 Pasos del Método
Análisis
• La información reunida durante la etapa de diagnóstico
es luego analizada.
• ¿Cuáles son los problemas clave para la gente?, ¿Qué
patrones parecen seguir estos problemas?.
• El agente de cambio sintetiza esta información en
preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y
posibles acciones.
•
5 Pasos del Método
Retroalimentación
• En este tercer paso es necesario compartir con los empleados lo que
se ha encontrado en los pasos uno y dos.
• Los empleados con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes
de acción para originar cualquier necesidad de cambio.
• Esto se realiza por que este método requiere un amplio
involucramiento de las personas objeto del cambio, ya que la gente
que estará involucrada en cualquier programa de cambio debe estar
implicada activamente en determinar cual es el problema y participar
para crear la solución.
•
5 Pasos del Método
Acción - Evaluación
ACCION
• En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio
llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que han
sido identificados.
EVALUACIÓN
• Aquí el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción.
• La información inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las
situaciones antes y después del cambio, obteniendo con ello la
perspectiva del elemento modificado.
Beneficios del Método
• La técnica de la investigación de la acción proporciona
cuando menos dos beneficios especiales para una
organización:
Primero.- El problema es enfocado
Segundo.- La resistencia al cambio se reduce.
• El problema es enfocado: El agente de cambio busca de
manera objetiva los problemas y el tipo de problema
determina el tipo de acción de cambio.
5 Pasos del Método
• La resistencia al cambio se reduce: Esto sucede debido al
involucramiento intenso que tienen los empleados o personas
inmersas en las circunstancia a cambiar, ya que estos al haber
participado activamente en la etapa de retroalimentación, el
proceso de cambio adopta un impulso propio. Los empleados y
grupos que han estado involucrados se vuelven una fuente interna
de presión sostenida para producir el cambio.
Resistencia al cambio
• Resistencia: oposición a la acción de una fuerza; es la capacidad para
resistir, aguante.
• Resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen
a los cambios organizacionales.
• Según diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se
resisten al cambio.
• Puede ser una fuente de conflicto funcional. La resistencia a un plan de
reorganización o a un cambio de una línea de producto puede estimular
un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una
mejor decisión.
• La resistencia al cambio obstaculiza la adaptación y el progreso.
8 formas de resistencia
1.
2.
3.
4.
Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la
visualización del cambio y de sus consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se
demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son
diferentes.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando
en realidad interiormente se está en desacuerdo.
8 formas de resistencia
5.
6.
7.
8.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el
cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal
vez de esa forma sea olvidado.
Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de
información.
Resistencia Individual
• Procesamiento selectivo de la información o percepciones.
Las personas tienden a percibir en forma selectiva las
cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto
de vista del mundo. Una vez que las personas establecen
una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla.
Resistencia Individual
• Personalidad.
• Hábitos.
• Seguridad y amenazas al poder y la
influencia.
• Temor a lo desconocido.
• Razones económicas.
Resistencia organizacional
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Diseño de la organización
Enfoque limitado del cambio
Cultura organizacional
Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas
de recursos
Convenios interorganizacionales
Inercia de grupo
Amenaza a las relaciones establecidas de poder
Amenaza a la Habilidad
Costumbres, valores y formas de pensar
Para vencer resistencias
Educación y Comunicación
• La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y
comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del
cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad.
• La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados.
• Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara
visión de hacia donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser
exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar
esa dirección.
Para vencer resistencias
Participación
•
Existe evidencias de que una de las mejores formas de ayudar
a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado
participe directamente en el proceso de toma de decisiones.
• Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman
sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más
estable puede ser el cambio.
• Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los
orígenes de las transformaciones.
•
Para vencer resistencias
Facilitación y apoyo
•
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de
esfuerzos de apoyo.
• El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene
beneficios inmediatos.
• La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la
garantía de éxito.
• Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están
interesados en sus preocupaciones, se hallarán mas dispuestos a
brindar información que ayudará en forma conjunta a superar las
barreras del cambio.
•
Para vencer resistencias
Manipulación y cooptación
• La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener
influencia, proporcionando información falseada.
• La cooptación es una forma tanto de manipulación como de
participación.
• Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia,
dándoles un papel principal en la decisión del cambio.
• Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.
Para vencer resistencias
Negociación
•
Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de
resistencia.
• En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual
sería negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al
ser mal interpretados sus esfuerzos.
Para vencer resistencias
Coerción
•
La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder
sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más
riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente
negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensación de
resentimiento en los afectados al cambio aún más contraproducentes
que la resistencia original.
Factores negativos
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•
•
•
•
•
•
Resistencia al cambio
Limitaciones de los sistemas en uso
Falta de compromiso de los ejecutivos
Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo
Expectativas no realistas
Falta de un equipo interfuncional
Equipo y habilidades inadecuados
Falta de involucramiento del personal
Alcance del proyecto demasiado limitado
60 %
42 %
37%
39 %
35 %
33 %
31 %
19 %
17 %
Cambio Planeado
• El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un
individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e
incluso toda una región del mundo.
• El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso
de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica
consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional
necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.
• Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un
estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema,
con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
•
5 Etapas para el cambio
• Diagnóstico de la situación.
• Determinación de la
situación deseada.
• Determinación de los
cauces de acción a seguir.
• Ejecución de las acciones.
• Evaluación de los
resultados.
Etapas del cambio
•
•
•
•
•
•
Entrenamiento en sensibilización:.Retroalimentación de encuestas.Consultoría de proceso.Integración de equipos,.
Desarrollo intergrupal.
Variables que afectan el comportamiento
organizacional .
Variables dependientes:
• Productividad- eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la
eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
• Ausentismo- este factor modifica de gran manera los costos.
• Satisfacción en el trabajo- cantidad de recompensa
equilibrada y que los empleados se sientan conformes y estén
convencidos que es eso lo que ellos merecen.
•
Variables que afectan el
comportamiento organizacional .
Variables independientes:
• Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una
persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus
valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son
posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su
comportamiento dentro de la empresa.
• Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las
personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es
factor de estudio.
Percepciones
R. Nixon “..se ha de convencer por la razón y conmover por la emoción”
• Alto beneficio percibido v/s bajo costo percibido =
mantención de la conducta emitida.
• Esta percepción determina un potente activador de
conductas, que lleva a las personas a subvalorar el riesgo y
sobredimensionar las propias habilidades.
• Resultado: la gente cruza la calle por donde no debe. El
jefe que permite que sus trabajadores ejecuten tareas de
manera imprudente porque conlleva mayor producción.
Cambio Organizacional
• Capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje.
• Es un conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Ejemplos de Cambio
Organizacional
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Cambiar personal(De cualquier nivel alto, medio o bajo)
Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
Modificar los horarios de trabajo
Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.
Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de
trabajo.(tecnología).
Cambiar las políticas, programas, presupuestos y planes.
Reducción de personal.
Cambio del domicilio de la empresa.
Creación de nuevas unidades de negocios.
Rediseñar, total o parcialmente la estructura organizacional.
Adquirir nuevos negocios
Fusionar empresas
Factores negativos al cambio
Factor
Resistencia al cambio
Limitaciones de los sistemas en uso
Falta de compromiso de los ejecutivos
Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo
Expectativas no realistas
Falta de un equipo interfuncional
Equipo y habilidades inadecuados
Falta de involucramiento del personal
Alcance del proyecto demasiado limitado
Porcentaje
60 %
42 %
37%
39 %
35 %
33 %
31 %
19 %
17 %
Las empresas peruanas de mejor
ambiente laboral - 2006
• Beneficios para trabajadores y su familia 83%
Los Jefes cumplen sus promesas 83%
Involucrar en toma de decisiones 82%
Reconocimiento 78%
Equilibrio entre vida de trabajo y familiar 78%
Autonomía para la toma de decisiones 77%
Pago justo 75%
Capacitación y entrenamiento 75%
Imparcialidad en los ascensos 75%