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BCG模式
葛維鈞
波士頓矩陣
 波士頓顧問集團(Boston Consulting Group,
BCG)：協助多產品線、多市場和多國籍
企業經理人，診斷企業層級策略的分析架
構。
 經由BCG分析結果，經理人可以決定最適
當的產品或事業組合，及其資源的配置。
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發展背景
 市場中亟需管理界提出能夠在複雜多變的
環境中，一體適用的管理理論—結合數量
分析及一般管理原則系統化地運用的產物。
 70年代的通貨膨脹，傷害了外部資本的吸
引力，企業開始找尋透過內部融資成長的
方法。
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基本原理
 BCG矩陣整合了兩個先前已被提出的管理
理論──經驗曲線(Experience Curve)和產品
生命週期理論(Product Life Cycle)。
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與經驗曲線的聯結
 擁有最高市場佔有率的公司將會達成最高
的累積產量，並因為經驗曲線效果所帶來
的成本下降而擁有競爭優勢。
 波士頓顧問集團基於此一邏輯而採用相對
市場佔有率為單位成本的先行指標。
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與產品生命週期的聯結
 如果市場佔有率是達成更高累積產量，進
而導致低成本、高獲利率的唯一途徑，企
業資源應投入到高度成長市場。
 極大化企業總獲利的唯一途徑是極大化各
策略事業單位的市場佔有率。
 BCG投資組合矩陣選擇市場成長率代表產
品生命週期階段。
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BCG矩陣
產 高
業
成
長
率 低
明 星
問 題
金 牛
苟 延
高
低
市場佔有率
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明星事業
 高成長率／高市場佔有率。
 明星事業可以在未來成為重要的現金流量
產生者。
 當明星事業缺乏現金時，必須投入相當程
度的現金以維持市場佔有率，而如果已能
產生現金盈餘，則這筆盈餘應該進行再投
資。
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金牛事業
 低成長率／高市場佔有率。
 金牛事業採取「榨取」(milking) 策略，僅
投入少量現金以維持目前的市場地位，而
將產出的現金投入明星事業或經過挑選後
的問題事業。
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老狗事業
 低成長率／低市場佔有率。
 老狗事業有三項可能的策略建議：



利用集中化策略專攻小型差異化市 場區隔，
可以讓老狗事業開始獲利；
任何可以榨取殘值的投資；
將老狗事業出售或任其自然瓦解。
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問題事業
 高成長率／低市場佔有率。
 對有意培植的問題事業投入鉅額現金，以
提高市場佔有率，而無力競爭的問題事業
則不應再投入任何現金。
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整體策略順序
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優勢與長處
 關注未來需求
 趨勢分析
 競爭分析
 容易溝通
 挑戰以往的管理哲學
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應用流程 (1/2)
 步驟1：將企業劃分為數個策略事業單位
 步驟2：衡量每個策略事業單位的市場成
長率
 步驟3：衡量每個策略事業單位的相對市
場佔有率
 步驟4：將每個策略事業單位放入矩陣中
 步驟5：將所有策略事業單位畫在BCG矩
陣上
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應用流程 (1/2)
 步驟6：為每個策略事業單位制定對策
 步驟7：進一步細部分析
 步驟8：引進動態分析
 步驟9：循環流程
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將企業劃分為數個策略事業單位
 一般區隔策略事業單位(SBU)的準則包括：
類似的環境特徵、間斷的成長率、股份型
態、配銷型態、替代產品的交叉彈性、地
域性、相關的產品價格、類似的競爭對手、
類似的客戶，以及共享的經驗。
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衡量每個SBU的市場成長率
 P47
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衡量每個SBU的相對市場佔有率
 P47
 P53
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將每個SBU放入矩陣中
 繪製垂直軸──市場成長率
 繪製水平軸──相對市場佔有率
 繪製貢獻圓
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將所有SBU位畫在BCG矩陣上
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為每個SBU制定對策
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進一步細部分析
 投資組合矩陣的方法可以更進一步分析各
個策略事業單位內部的產品或市場組合，
細部分析的結果有助於步驟6的策略執行。
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引進動態分析
 建立市場佔有率變動圖 (P51)
 持續性成長率分析 (P51)
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循環流程
 重複步驟1至步驟8有兩個動態策略上的目
的：


策略評估
競爭分析
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將BCG矩陣應用在
日本製造業的發展策略
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台日韓PCB的市場競爭力
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