Transcript کنترل استراتژیک

‫کنترل استراتژیک‬
‫ارائه دهنده‪:‬ایمان اوالد‬
‫استاد‪:‬جناب آقای دکتر حجاریان‬
‫کنترل تدریجی استراتژیک‬
‫به تفصیل در مورد سه رویکرد گسترده برای کنترل تدریجی استراتژیک همچون کنترل مرکز مسئولیت ‪،‬کنترل براساس‬
‫ارزیابی عوامل حیاتی موفقیت و کنترل بر اساس استراتژی های عمومی بحث می کنیم ‪.‬‬
‫کنترل مرکز مسئولیت ‪ :‬یک شکل از کنترل تدریجی استراتژیک است که به طور عمده بر پایه اندازه گیری انحراف عملکرد‬
‫واقعی از استاندارد قرار دارد ‪.‬‬
‫در اغلب سیستم های کنترل مدیریت واحد تحلیل اصلی به عنوان یک مرکز مس ئ‪.‬لیت شناخته شده است‪.‬این واحد یک‬
‫واحد تعریف شده در سازمان است و تحت نظارت فردی قرار دارد که بطور قابل مالحظه ای صالحیت های لزم را‬
‫برای تحت تاثیر قراردادن عملکرد دارا می باشد‪.‬مسئولیت های چنین افرادی بسته به اخذ تصمیم هایی که در حیطه‬
‫کنترل آنها است و تصمیم هایی که در موقعیت های مختلف اتخاذ می کنند ‪،‬تغییر می یابد‪.‬‬
‫شکل های عمومی مراکزمسئولیت‬
‫مراکز مسئولیت ‪:‬‬
‫مراکز مسئولیت مراکزی هستند که در آنها مدیر تنها برای کنترل هزینه داده ها مسئولیت دارد‪.‬‬
‫هزینه داده ها‬
‫مرکز مسئولیت‬
‫مراکز درامد ‪:‬‬
‫در چنین مرکزی ‪ ،‬مدیر تنها از طریق بازده (نظیر درآمدهای حاصله ) مورد ارزیابی قرار می گیرد ‪.‬‬
‫ستاده ها‬
‫مرکز سود‬
‫داده ها‬
‫مراکز مسئولیت ‪:‬‬
‫هر مرکز سرمایه گذاری نگرانی ها را در رابطه مقدار دارائی که به منظور کسب یک نتیجه خاص اقتصادی به‬
‫کار گرفته می شود افزایش می دهد‪.‬‬
‫ستاده‬
‫مبنای دارائی‬
‫مرکز مسئولیت‬
‫داده ‪:‬‬
‫سود ها‬
‫مکانیزم های کنترل تدریجی استراتژیک‬
‫مکانیزم های مدیریت اطالعات‬
‫مکانیزم های مدیریت مدبر‬
‫مکانیزم های حل تعارض‬
‫کنترل از طریق مدیریت تصمیم خود اتکا‬
‫کنترل از طریق مدیریت ائتالف موقت‬
‫کنترل از طریق مدیریت زمینه تصمیم‬
‫چه موقع از کنترل تدریجی استراتژیک به جانب کنترل بنیادی استراتژیک حرکت کنیم‪.‬‬
‫بطور مشخص این عالئم ممکن است از منابع زیر ناش ی شوند‪:‬‬
‫‪ ‬فرایند برنامه ریزی سالنه که فرضیات اصلی برنامه ها بر÷ایه آنها شکل گرفته اند مشخص شوند که در بلند مدت‬
‫معتبر نیستند‪.‬‬
‫‪‬اگر به واسطه کنترل تدریجی استراتژیک چنین به نظر برسد که فرضات محیطی بحران می شوند ممکن است این‬
‫انتقال صورت گیرد ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژی های موجودمان که عموما“انتظار وضعیت طبیعی از آنها داریم در صورت بررسب احتمال عالئم‬
‫هشداردهنده ای ازخود نشان دهند‪.‬مقضیات محیطی ممکن است استراتژی موجود را در تقابل بیش تر با ادراک‬
‫مستقیم قرار دهد اما این گونه رخدادها را می توان در صورت عدم امکان بررس ی ‪ ،‬چشم پوش ی کرد‪.‬‬
‫‪ ‬کارکردهای سیستم اداری نیز می توانند عالئمی رابروز دهند که احتمال موقعیت های زمان صلح در حال تغییر‬
‫هستند‪.‬‬
‫سلسله مراتب کنترل استراتژیک‬
‫سطح کارکردی ‪ :‬کنترل عملیاتی نسبتا ”اهمیت زیادی دارد ‪ ،‬جون معمول استراتژی اولیه در رابطه با این سطح‬
‫حداکثر کردن بهره وری منابع است‪.‬‬
‫سطح کسب و کار ‪ :‬نقش کنترل عملیاتی کم می شود در حالیکه نقش کنترل استراتژیک افزایش می یابد‪.‬‬
‫سطح بنگاه ‪ :‬در سطح بنگاه فرض می شود کنترل استراتژیک از اهمیت مهم تری برخوردار باشد‪.‬‬
‫سلسله مراتب کنترل استراتژیک‬
‫بطور کلی کنترل استراتژیک در سطح بنگاه ‪،‬معمول تمرکز بر ایجاد تعادل بین فعالیتهای مختلف کسب و کار آن‬
‫شرکت دارد‪.‬‬
‫سطح کسب و کار ‪ :‬معمول با سطح بخش ی در ارتباط است ‪.‬کنترل استراتژیک اساسا“ با حفظ موقعیت رقابتی‬
‫شرکت در صنعت یا تجارت خاص ی مرتبط می شود‪.‬‬
‫سطح کارکردی ‪ :‬نقش کنترل استراتژیک تقویت و بهبود کارکرد بر مبنای شایستگی های متمایز است ‪.‬‬
‫کنترل استراتژیک‬
‫اهمیت نسبی طبقات مختلف‬
‫کنترل تاکتیکی‬
‫کنترل عملیاتی‬
‫سطح عملیاتی‬
‫سطح کسب و کار‬
‫یابخش ی‬
‫سطح بنگاه‬
‫? ‪What Is Strategic Control‬‬
‫‪‬‬
‫‪Strategic control‬‬
‫–‬
‫–‬
‫‪‬‬
‫انتخاب یک استراتژی سازمان و انطباق ساختاربرای سازمان‬
‫ایجاد سیستم کنترل برای نطارت و ارزیابی عملکرد استراتژیک سازمان‬
‫‪The importance of strategic control‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫دست یابی به کارائی عملیاتی‬
‫حمایت از کیفیت‬
‫پرورش نوآوری‬
‫بدست آوردن رضایت مشتریان‬
A Balanced Scorecard Approach
FIGURE 12.1
Strategic Control Systems
Steps in designing
an effective control
system
FIGURE 12.2

Strategic Control Systems
Levels of organizational
control
FIGURE 12.3

Strategic Control Systems
Types of control systems

Financial
Controls
Output
Controls
Behavior
Controls
Organizational
Culture
Stock price
Divisional goals
Budgets
Values
ROI
Functional goals
Standardization
Norms
Individual goals
Rules and
procedures
Socialization
TABLE 12.1
‫‪Strategic Control Methods‬‬
‫‪‬‬
‫–‬
‫ادغام معیارهای کمی و کیفی‬
‫–‬
‫استفاده از اطالعات مالی و غیر مالی‬
‫–‬
‫مشتری مداری‬
‫–‬
‫سهم پاداش بر مبنای موفقیت سازمان‬
‫–‬
‫تشویق رفتار سازمانی مطلوب‬
Implementing
Planning
Control Cycle
Adjusting
Measuring
Strategic Control and Control Systems
‫ افراد بایستی به سمت سازمان مطلوب پیش روند‬- 1
‫ رفتار نسبت به سازمان مطلوب سنجیده می شود‬-2
What is
Measured?
Traditional
1990’s thru 21st
Century
Meeting Budget
Customer Satisfaction
Production Efficiency
New Product
Development Rates
Inputs
Quantitative
Performance(Mostly
Financial)
Outcomes
Quantitative & Qualitative
Performance
Who is evaluated?

Traditional
1990’s thru 21st
Century
Individuals
Functions
Responsibility
Centers
Individuals
Teams (Groups)
Cross-Functional
People
Basis of Rewards control Systems

Traditional
1990’s thru 21st
Century
Efficiency
Quality
Profits
Innovation
ROI
Creativity
Overall Company
Performance
‫‪Contemporary Approach to Strategic‬‬
‫‪Control‬‬
‫‪ - 1‬ارتباط بین تنظیم استراتژی ‪،‬اجرا‪ ،‬کنترل بسیار زیاد است‬
‫‪ - 2‬دو نوع مختلف از کنترل‬
‫‪:1 -2‬کنترل اطالعات ‪ :‬امروز به این است که آیا سازمان درست عمل می کند‬
‫‪:2 – 2‬کنترل رفتار‪:‬مربوط به این است که آیا سازمان در زمان اجرای استراتژی درست‬
‫عمل می کند‬
‫هر دو نوع کنترل برای موفقیت ازسازمان ضروری است‪.‬‬
‫‪Adapted from Exhibit 9.2 Contemporary Approach to Strategic Control‬‬
‫‪Copyright © 2007 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.‬‬
‫‪McGraw-Hill/Irwin‬‬
‫‪Strategic Management, 3/e‬‬
‫‪Contemporary Approach to Strategic‬‬
‫‪Control‬‬
‫‪ - 1‬ارتباط بین تنظیم استراتژی ‪،‬اجرا‪ ،‬کنترل بسیار زیاد است‬
‫‪ - 2‬دو نوع مختلف از کنترل‬
‫‪:1 -2‬کنترل اطالعات ‪ :‬امروز به این است که آیا سازمان درست عمل‬
‫می کند‬
‫‪:2 – 2‬کنترل رفتار‪:‬مربوط به این است که آیا سازمان در زمان اجرای‬
‫استراتژی درست عمل می کند‬
‫هر دو نوع کنترل برای موفقیت ازسازمان ضروری است‪.‬‬
‫‪Adapted from Exhibit 9.2 Contemporary Approach to Strategic Control‬‬
‫‪Copyright © 2007 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.‬‬
‫‪McGraw-Hill/Irwin‬‬
‫‪Strategic Management, 3/e‬‬
‫‪Strategic Control Process‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تعیین حیطه کنترل‬
‫تعیین استاندارد‬
‫اندازه گیری عملکرد‪.‬‬
‫مقایسه عملکرد با استانداردها‪.‬‬
‫ایجاد تغییرات به اندازه مورد نیاز‬
‫‪Step 1: Determine Focus of‬‬
‫‪Control‬‬
‫‪‬‬
‫حیطه کنترل بایستی درونی باشد بطوریکه تعیین کند که شرکت چگونه‬
‫به اهداف خود نائل می شود‬
‫حیطه کنترل همجنین بایستی بیرونی نیز باشد بطورکه مشخص کننده‬
‫تغییرات خارجی اخیر بر شرکت باشد‬
‫‪‬‬
‫هم عوامل کیفی و هم عوامل کمی در نظر گرفته شود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫& ‪Step 2: Set Standards‬‬
‫‪Benchmarks‬‬
‫‪‬‬
‫تعیین استانداردهایی برای عوامل شناسایی شده در مرحله قبل‬
‫تا حد امکان استانداردها بایستی مبتنی بر استانداردهای رقابتی باشد‬
‫‪‬‬
‫استاندارها بایستی امکان پذیر باشد‬
‫‪‬‬
‫‪Sources of Competitive‬‬
‫‪Benchmarks‬‬
‫‪‬‬
‫تاثیر سودآورر بر استراتژی بازار‬
‫انتشار اطالعات برای کنترل استراتژی‬
‫کیفیت محصول‪/‬خدمت‬
‫نوآوری‬
‫‪‬‬
‫سهم نسبی بازار‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪Steps 3-5: Exerting Strategic‬‬
‫‪Control‬‬
‫‪‬‬
‫کنترل از طریق اتستانداردهای رقابتی‬
‫‪‬‬
‫کنترل ازطریق عملکرد‬
‫‪‬‬
‫کنترل ازطریق سازمان رسمی و غیررسمیظ‬
‫متعادل سازی ثبات درونی و بیرونی (نقش کنترل درونی )‬
‫از جمله اهداف اصلی کنترل اصلی کنترل استراتژیک در شرکت های تنوع یافته ‪،‬ارزیابی مستمر هزینه ها و منافع و‬
‫ارزیابی مجدد ثبات درونی و بیرونی شرکت به منظور دستیابی به درجه مطلوب تعادل به این دو می باشد‪ .‬همان طوری‬
‫که در سوابق مدیریتی و شایستگی های سازمان عنوان می گردد ‪ .‬این نکته مطلوب بیش تر به وضعیت محیط بیرونی که‬
‫با سوابق کسب و کار ‪ ،‬بازارها یا فعالیتهای مختلف مواجه می شوند‪،‬بستگی دارد ‪.‬‬
‫نظارت کردن و استفاده از هم افزائی بالقوه ‪ ،‬هدفی ویژه برای کنترل استراتژیک در سازمانهای تنوع یافته است‪.‬‬
‫فرایند کنترل استراتژیک‬
‫فرایند کنترل استراتژیک امکان دارد بیش از حد دیوان سالر و کارامدشده و در مسیری نا مشخص و مبهم گام‬
‫بردارد‪.‬که بدین طریق موجب ایجاد فرایندی ناکارامد و دور باطل (فرایند چرخه بسته ) شود‪ .‬کثرت فرم ها و‬
‫ارسال بیش از حد گزارشات و کاهش تعامالت چهره به چهره در بین مدیران کلیدی نشان دهنده کاهش کنترل‬
‫استراتژیک است‪.‬‬
‫پیشنهادها ی ارائه برای حفظ خالقیت در کنترل استراتژیک‬
‫‪ ‬بکارگیری گسترده تیم ها یخالق که متشکل از مدیران اجرائی بخش ها یمختلف سازمان می باشندو الزاما از‬
‫ساختار سازمان رسمی دارد تبعیت می کند ‪.‬‬
‫‪ ‬مدیریت عالی باید بطور مستقیم در فرایند حساس سازی و حفظ کنترل در مسیری که عوامل موفقیت کلیدی‬
‫تحت نظارت هستند‪ ،‬مداخله کنند‪.‬‬
‫‪ ‬کنترل استراتژیک باید ضمن توجه به تنگناهای مهم میان عوامل حیاتی موفقیت ‪،‬می بایستی به تغییرات در‬
‫خور این عوامل نیز توجه داشته باشد‪.‬‬
‫اتژیک باید همانند بودجه بند ی‪ ،‬شامل فرم های اطالعات و شیوه های انجام کار مدیریت و‬
‫‪ ‬فرایند کنترل استر ِ‬
‫اتژک دارا باشد‪.‬‬
‫نظایر آنها باشد‪.‬انعطاف پذیری و ویژگیهای لزم را در تامین تقاضای استر ِ‬
‫نقش کنترل کننده‬
‫مدرن‬
‫‪ .1‬نقش تسریع کننده‬
‫‪ .2‬نقش تحلیلگر‬
‫‪ .3‬نقش استراتژیست‬
‫کاربردها ی کنترل استراتژیک‬
‫اتژک می توان از هر دو جنبه کنترل فرایند استراتژیک و کنترل محتوی‬
‫کاربردها یمسلم روندهای تکنولوژیک را در کنترل استر ِ‬
‫اتژک و هم برای فرایند سازمانی(کنترل استراتژیک)‬
‫اتژک مورد بررس ی قرار داد‪.‬فناوری هم برای کنترل کننده استر ِ‬
‫استر ِ‬
‫ابزارهایی را فراهم می آورد‪.‬‬
‫هم چنین مسئله مشترک در هر دو مورد استفاده از سیستم های پشتیبان تصمیم گیری و سیستم های پشتیبان عملیاتی‬
‫است‪.‬‬
‫بازار رقابتی‬
‫عملیا ت بین املللی‬
‫تغییر ساختاری برجسته و مهم‬
‫(گسسته )‬
‫بررس ی و تعیین موضع استراتژیک‬
‫نهادینه کردن و ایجاد تیم های کاری‬
‫فرایند تولید سنتی (تسری زمان حال‬
‫به آینده )‬
‫رضایتمندی مشتری و هزینه تامین‬
‫خدمات‬
‫تحقق اهداف بهره وری‬
‫کنترل بنیادی‬
‫اتژیک زمان جنگ یا کنترل بنیادی دست کم دو فرصت عمده را برای استفاده از فناوری اطالعات در‬
‫کنترل استر ِ‬
‫اختیار قرار می دهد‪.‬‬
‫‪ ‬فرصت نخست مربوط به توانائی سازمان در بررس ی موثر محیط پیرامون خود است‪.‬‬
‫‪ ‬فرصت دوم ‪:‬بررس ی و نظارت رقابتی است‪.‬‬
‫کاربرد فناوری اطالعات در کنترل استراتژیک‬
‫اتژک در زمان متالطم مربوطط به توانئی ارزیابی سریع نتایج برخی حرکات‬
‫کاربرد عمده فناوری برای کنترل استر ِ‬
‫است ‪.‬‬
‫فناوری اطالعات چه در زمینه کنترل فرایند چه در زمینه کنترل محتوی تاثیر قابل توجهی بر روی کنترل تدریجی‬
‫دارد ‪.‬‬
‫پیوند بخش ها ی مربوط به یک سازمان به یکدیگر‬
‫تکنولوژی اطالعات در کاهش حضور فیزیکی در‬
‫تکنولوژی اطالعات در زمان آرامش ‪ ،‬استفاده از‬
‫کاربرد دیگر‬
‫ِ‬
‫ِ‬
‫سازمان است‪.‬‬