Transcript 6시간-2014-공개 - 비즈니스실무학부 :: 글로벌경영과

(주)두레스경영연구소
대표이사 김병윤
[email protected]
전화: 010-7522 4152
조직구조
성과 통제
기업문화
리더십
 1767년 코네티컷 주에서 설립된 제지회사
 1960년대와 1970년대에 반도체밀봉용 화학물질제조사업
과 코팅관련사업에 진출 하는 한편, 이후에도 폭넓은 다각
화를 통해 다양한 사업분야에 진출
 이후 다각화된 사업들을 효과적으로 관리하기 위해 BCG의
도움으로 사업분야를 5개의 큰 사업부와 26개의 세부 사업
단위로 재구성
3
 5개 사업부 성과는 월 단위, 하부 사업단위는 연 단위로
최고경영자에게 보고
 보너스를 각 사업부의 성과에 따라 차등 지급하는 방식으
로 사업부에 속한 종업원들의 보너스를 개별사업부의 경
영성과와 연계시킴
4
 반도체용 몰딩파우더 사업단위의 성과가 부진
 해당사업부내 다른 사업분야는 12~15%의 저성장률을 기
록하고 있었으나 반도체용 몰딩파우더사업은 20%의 성장
률을 기록하고 있었다. 하지만 시장전체로는 30%성장하
고 있었기 때문에 해당 사업분야에서 시장점유율은 2위였
지만 지속적으로 시장점유율이 감소
5
 코팅 및 몰딩용 파우더사업부장의 불평
o “우리 사업부는 전환기를 맞고 있습니다. 우리 사업부의 가장
큰 문제는 고성장을 이루고 있는 세부사업부문에 투자를 하지
않고 있다는 사실입니다. 지금 우리는 높은 수준의 성장률을
지닌 사업분야에 더 높은 연구개발투자와 판매비를 투자해야
합니다.”
o 문제의 원인
o 해당 사업부의 영업조직은 동일부서에서 모든 제품을 판매하
고 있었고 성과가 사업부 전체의 경영성과에 연계되었기 때문
에 순현금흐름이 마이너스인 코팅 및 몰딩용 파우더사업에 대
한 투자보다는 다른 사업부에 주력
o 문제의 해결
o 5개의 사업부를 26개의 사업단위로 더욱 세분화하고 각 사업
단위 별 특성에 맞는 성과제도를 도입
6
Dexter가 성장사업에 투자하지 못한 것은 인센
티브제도가 잘못되었기 때문
 성과를 측정하는 사업단위를 지나치게 넓게 정의하였
다. 즉, 서로 다른 성격을 가진 사업들이 한 사업단위
에 있으므로 문제점 발생
 모든 사업단위에 단기적인 재무성과만으로 성과측정
7
 Fortune Global, Financial Times Global, Forbes 선정
업종 대표기업 18개사
기업명
업종
Intel
반도체
Sony
종합가전
Dell
컴퓨터
기업명
GE
Merck
DaimlerChrysler
업종
종합서비스
제약
자동차
Cisco
정보통신
Wal-Mart
유통
MS
정보통신
Walt Disney
Verizon
정보통신
UPS
R.D./Shell
석유화학
Citigroup
금융
Dupont
석유화학
Merrill Lynch
금융
Enron
에너지
Deutsche Bank
금융
엔터테인먼트
운송/택배
 적극적 구조조정 여부에 따라 기업성패가 좌우
 UPS : 지리정보시스템과(GPS)와 공급망 관리
(SCM)를 활용 배달회사에서 첨단 물류시스템의
기술회사로 변신
 수익성에 따라 항시 구조조정이 가능한 독립적
사업단위 운영
 의사결정, 문화, 경영시스템 등을 별도회사와 같이 운
영, 수익성이 떨어지면 언제든지 정리
 경기변동주기 단축으로 Rule에 의한 자동적인
조정시스템 구축
 긴축정책 하에서도 R&D 및 설비투자는 오히려 강화, 향
후 경기회복 및 활황기에 대비
 인텔 : 반도체 불황에도 불구, 경기회복기를 대비 20억 달러 규
모의 칩 제조 공장건설 추진
 새로운 성장엔진 발굴과 글로벌 네트워크를 활용한
R&D에 초점
 무선인터넷, 광통신, 바이오 등 성장기술 분야에 집중투자
 소니 : 2001년 10월 에릭슨과 공동 투자한 새로운 이동통신
회사를 통한 무선 컴퓨팅 사업부문의 기술역량 강화
 기존사업에 새로운 아이디어나 고부가 서비스를 결합
시켜 새로운 비지니스 모델창출 (제조업의 2.5차化)
 Enron : 초고속정보통신 및 에너지컨설팅 분야로 사업 확장
 Merck : Pharmacy Benefits Management(PBM) 의료서비스
개발로 신규 수익원 창출
 전략적 제휴와 무형자산을 효과적으로 활용
 월트 디즈니 : 他 소비재 기업(질레트, 코카콜라, K마트,
JC Penny 등)에 자사의 캐릭터를 제공하는 브랜드 상품화
 내수침체 극복을 위한 세계시장 공략강화
 시스코 : 아시아ㆍ태평양 시장의 비중을60%로 확대계획
 마이크로소프트 : 아시아와 유럽의 잠재고객을 자사온라인
서비스로 유인하기 위해 지역 커뮤니티에 투자와 지원 확대
 自國 정부의 정책적 지원으로 신흥시장 공략 지속강화
 미국 기업은 정부를 앞세워 개도국 및 후진국에 시장개방
압력을 강화, 시장진출 가속화
 특히 다국적 금융그룹은 영세한 후발개도국의 금융시장 잠식
 M&A를 신규시장 진출 수단으로 적극 활용
 월트 디즈니 : 콘텐츠사업 강화목적으로 폭스패밀리
케이블TV 채널을 30억달러에 인수
 異업종 기업간 인수합병을 통한 시너지 효과 창출
 On line 기업+Off line 기업, 제약업체+ 바이오 업체
 해외시장 진출을 위한 현지기업의 인수합병 증가
 Royal Dutch/Shell : 풍력발전기술을 보유한 미국의 Rock
River Windfarm社를 인수, 청정에너지시장 진출
 급변하는 환경에 신속대응하기 위해 가벼운 조직을
유지
 R&D, 마케팅 등 핵심역량은 자체 보유, 생산기능은 EMS
(Electronic Manufacturing Services) 형태로 아웃 소싱
 소니: 일본 내 13개 생산거점을 조립, 반도체, 부품의 세가지로
분류, 각 분야별로 생산 전문 회사인 소니 EMCS에 통합
 성공적인 아웃소싱을 위한 IT 인프라 구축이 필수
 조직(Intranet, KMS), 기업(B2B, SCM, EDI), 고객(B2C, CRM,
CMS) 등의 영역에서 정보기술을 활용, 네트워크형 기업을 위한
인프라 완료
 서로의 강점을 바탕으로 상호역량을 공유
(지분참여, 합작 등)
 인텔: 칩 하나에 무선통신기기의 핵심부품을 모두 집적시킨
PICA(Personal Internet Client Architecture)의 개발을 위해
British Telecom을 포함 세계 10여개 정보통신업체와 제휴
 정보통신 분야를 중심으로 기술표준을 주도하기
위한 기업간 합종연횡 예상
 표준경쟁에 승리한 기업은 시장을 주도하거나 표준진영의
일원으로 참여하고, 패배한 기업은 자연도태
 최근 주요 표준경쟁 분야 : IMT2000, 디지털TV, 홈네트워킹
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FPL회장 Broadhead
전략은 실행에 옮기지 않는 한 종이쪽지에 불과하다. 실행을 제대로
하는 것, 그것이 CEO의 역할이다. 많은 경영자들이 듣기에 좋은 전략
을 내놓고 능력 있는 리더로 인정받지만, 전략이 실제 행동으로 옮겨
지는 경우는 많지 않은 것 같다. 그러면 회사는 그대로 있을 뿐 조금
도 나아질 수가 없다, 최고경영자는 무엇을 해야 하는가도 알아야 하
지만 무엇보다 결과를 낼 수 있어야 한다.
Alfred D. Chandler
“기업의 조직구조는 전략을 따른다.”
L. J. Bourgeois
“아니다. 전략은 기업의 조직구조를 따른다.”
전략수립-실행 과정 및 요소1)
계획(Plan) 적인 요소
설계(Design)적인 요소
Ⅰ.
기업전체
전략
Ⅰ.
기업전체
구조
Ⅱ.
하부조직
전략
Ⅱ.
하부조직
구조
Ⅲ.
인센티브
및 통제
“계획과 설계는 독립적이면서도
전략을 실행할 때에는 함께 고려되어야 한다”
1) Hrebiniak, L. G. & Joyce, W. F. 1984. Implementing Strategy, New York: Macmillan: 10.
19
 누가: 최고 경영자 이하 직원들의 몰입(commitment)
 무엇을: 프로그램·예산·절차
 프로그램(Program): 계획을 실행 가능한 단위로 구체화시키는
과정
 예산(Budget):프로그램에 구체적인 시한과 숫자적인 가용자원
을 표시하여 실행의 범위를 정하고 성과의 지표로 사용하려는
계획과정
 절차(Procedure): 실행 프로그램을 완성하기 위해 필요한 더욱
자세한 세부사항
 어떻게: 조직구조·사람들에 대한 동기 부여·조직문화
부가가치를
더하지 않는
비용의 제거
전략에 순응
활성화된 조직
효율적인
저비용
생산체제
좁게 정의된 직무
－
－
확실한
제품 수급
대량의 완제품 및 재공품 재고
－
수직적인 구조
생산 라인 효율화
－
기존의 운영방식
관리계층 축소(3-4 단계)
－
－ 충돌하는 관계
JIT 시스템에 맞는 낮은 재고
광범위한 책임
특화된 생산 장비
□ 상호 관련 없거나 약함
생산직원의 고정급 보수 체계
유연한 다용도 생산 장비
＋ 보완적인 관계
새로운 운영방식
격자 상호작용
＋
－
＋
－
생산량에 따른 성과급(Piece-rate) 체계
－
다수의 관리 계층(6)
－
－
－
Brynjolfsson, E., Renshaw, A.A., & Alstyne, M.V. The Matrix of Change, Sloan Management Review, Winter 1977: 43.
 통제할 수 없는 외부환경 요소가 출현함
 애초의 계획보다 실행속도가 더 느림
 예상 못했던 문제들이 생김
 각 부서간의 기능을 효과적으로 조정하지 못함
 조직 내 경쟁심 때문에 실행으로부터 관심이 멀어짐
 실행에 관여하는 직원들의 능력이 충분치 못함
 하위 직원들이 부적절한 훈련과 지시를 받음
 부서 관리자들의 리더십과 방향성이 부족함
 실행에 중요한 업무와 활동을 파악하지 못함
 직원들이 자신의 이익과 상충하기 때문에 실행을 거부
함
 주요 인물들이 협력적으로 일을 원활히 하지 못함
 직원들이 조직전체의 목표를 명확히 이해하지 못함
조직구조
 어떤 일을 실행하기 위해 필요한 활동과 사람들을
특정한 형식으로 한데 묶는 것
 조직구조의 선택은 조직이 업무를 수행하는 방식을
결정
 환경-전략-조직구조의 일치
기계적 조직구조
 상당히 변화가 적고 예측이 가능한 안정적인 환경에
적절
 의사결정이 상부에 집중되고 분업화 또는 전문화를
강조, 관료적인 규칙과 절차를 강조
유기적 조직구조
 끊임없이 변화하는 유동적인 환경에 적절
 분권화된 의사결정과 유연한 절차를 가지고 수직적인
의사소통과 명령통제보다는 수평적인 연결을 중시
통합(Integration)
- 조직의 업무를 수행하기 위하여 개인과 각각의 기능
들을 한데 묶어 주는 것
분화(Differentiation)
- 조직이 개인이나 자원을 업무에 따라 분할하는 것
수직성장 (조직의 권한)
수평성장 (조직구조의 폭)
 단순 조직: 유연성과 활력/경영자에게 전적으로 의존
 기능별 조직
 사업부 조직(Divisional Structure): 제품구조, 지역구조
 전략 사업단위(Strategic Business Unit: SBU)
 컨글로머리트(Conglomerate) 조직
 매트릭스 조직
이사회
최고경영자
총무
엔지니어린
재무
영업
생산
장점: 결과에 대한 통제 용이/단일사업/전문성/학습효과/기능상의
효율성
단점: 기능 간 의사소통과 조정 어려움/기능부서 간 경쟁의식/좁
은 시각/폭넓은 기능 경험자 부족/책임소재 파악 어려움
이사회
최고경영자
기획실
사업부
생산
판매
엔지니어링
사업부
사업부
총무
장점: 사업단위의 전략/CEO 짐을 줄임/책임소재 명확/자원할당 용
이/내부적 효율성 높아짐/성장이 수월
단점: 간접비 증가, 분권화 요소와 집권화 요소 구분 어려움, 사
업부간 과도한 경쟁, 이전가격으로 인한 기업수준의 비용 증가,
사업부와 본사와의 관계
개별사업단위가 경영자원 배분에 있어서 경쟁
하게 되므로 효율성을 꾀할 수 있다.
개별사업부서장이 사업성과에 책임을 지므로
책임경영이 가능하다.
사업부제 조직은 각 사업단위 별로 경영자원
과 의사결정권 및 책임을 배분함으로써 단기
적 경영성과를 증진시키는데 도움이 되지만
장기적으로 핵심역량을 파악하고 확대시키는
면에서 취약한 결점을 가지고 있다.
제
품
의
다
양
성
제품별
사업부
기능별
조직
매트릭스 조직
지역별
사업부
지역의 다양성
국제사업부제 조직
 내수기업의 조직구조에 해외영업부 또는 해외사업부를 추가한 경우
매트릭스 조직
 글로벌화의 심화로 기업의 조직이 내수부문과 해외부문으로 분리되
어 나타나는 비효율성을 줄이기 위해 추진됨
 기업의 제품차원과 지역차원으로 나누고 조직 내 구성원들이 제품과
지역 양쪽 조직에 소속되게 만든 조직구조
 대표기업 : 1990년 대의 ABB
글로벌 사업부제 조직
 개별제품별 사업부가 내수사업과 해외사업을 모두 관장하는 형태의
조직구조
 현재 다국적기업들이 글로벌 사업부제 조직구조를 채택함
33
 초국적 기업은 국경을 벗어나 전 세계를 하나의 시
장으로 파악하는 기업을 말한다.
 초국적 기업은 Perlmutter의 Geocentric기업과 유
사하다.
 초국적 기업에는 하나의 본사가 있는 것이 아니라,
여러 국가에 다양한 기능을 수행하는 자회사가 동
등한 지위로 수평적으로 연결되어 있다.
전략사업단위는 각각의 사업부를 유사한 전략
적 사업단위로 묶어서 관리함
GE가 맥킨지사의 자문을 얻어서 실시한 제도
로 전략계획을 위한 일종의 사업부제 조직구조
장점
 자원배분의 효율성을 높일 수 있음
 책임경영을 추구할 수 있음
35
재무적인 포트폴리오를 바탕으로 사업단위를
구성
사업단위들은 서로 연관성이 없는 독립적으로
자율성을 가지는 구조
이 구조가 더 발전된 것이 지주회사
36
기업 전체의 사업포트폴리오를 관리한다.
기획조정실은 개별사업단위와 함께 사업전략을
수립한다.
개별사업단위의 성과를 측정하고 평가한다.
완벽하고 이상적인 조직 디자인은 없다.
전략과 구조를 맞추는 보편적인 방법은 없다.
1. 기본적인 구조들을 조합하는 방법을 쓴다.
2. 기본적인 구조에 프로젝트팀, 태스크포스팀, 벤처팀
등 특별한 장치를 더한다.
3. 가능한 한 최고의 단순성과 최고의 적합성을 동시에
획득하기 위해서는 조직설계를 주요전략적 활동에 초
점을 맞추는 것에서부터 시작
 세부부서로 구성되어 있는 조직을 통합적으로 운영하
기 위해서는 구체적인 통제와 조정시스템이 필요
 공식적인 통제메커니즘
 전략목표수립
 성과통제시스템
 비공식적인 통제메커니즘
 기업문화
 리더십
40
기업 전체의 이윤극대화라는 목표를 개별 세부조
직의 목표로 연결시키는 과정
최근에는 개별사업단위 또는 기능별 부서의 목표
를 일치시키기 위해 Balanced Scorecard를 활용
41
성과측정
성과와 목표의 차이 분석
제재와 보상을 통한 피드백
 전략사업부의 운영의 성공을 위해서는 적절한 성과평가시
스템의 도입과 이에 따른 인센티브시스템의 도입이 중요
 본 장의 도입부의 Dexter사의 사례는 성과에 대한 인센티
브제도를 채택하는 과정에서 나타날 수 있는 가장 큰 문제
점이 무엇인지를 보여줌
 Stonich은 사업부의 성과측정을 위한 세 가지 방법으로
가중평가방법, 예산할당 및 조정, 스톡옵션 등의 방안을
제시
43
책임센터
특정 단위나 부서가 기업전체의 성과에서 차지하
는 부분을 밝혀내기 위하여 기업의 나머지 부분
으로부터 분리하여 평가하는 것
비용센터: 생산
매출센터
지출센터: 총무부서나 연구개발 부서
이윤센터
투자센터: 투자수익률로 평가
ABC: Activity Based Costing
개별사업단위의 성격에 따라, 수익, 현금흐
름, 시장점유율확대, 기타 전략적 목표에 대
해 서로 다른 인센티브를 제공하는 것이 필
요하다.
개별사업단위에 적절한 인센티브를 제공하기
위해서는 동질적인 사업단위로 조직화할 것
이 필요하다.
환율 등 불확실성이 많은 경우, 조정예산
(contingency budget)을 사용한다.
성과 측정기준과 방법
성과 통제
행동의 통제
평가
• 조직의 정책, 규칙,
절차, 상사의 명령
등을 통해서 일을
어떻게 수행할
것인지를 미리 결정
결과의 통제
• 목표와 성과에 대한
기준을 만들어
무엇을 달성할
것인지를 결정
ISO 9000
활동원가 계산
(ABC: Activity-based Costing)
재무적 성과측정 기준
(Financial Measures)
• ROI, ROE, EPS 등
주주의 가치
(Shareholder Value)
• EVA(Economic Value Added)
• MVA(Market Value Added)
TOP을 위한 전략경영 4.0, 김언수, 피엔씨미디어, 2013
46
기업전체의 성과를 측정하는 도구
전통적인 재무적 성과측정 기준: ROI
주주의 가치
적절한 측정기준: ROI의 문제점 – 사회적 책임이
나 종업원 개발 등의 측정은 불가능, 미래 예측이 불
가
행동의 통제와 결과의 통제
행동통제: 조직의 정책, 규칙, 절차 등을 통해 일
을 수행하는 방법을 정해 놓은 경우
결과통제: 목표와 성과에 대한 기준을 만들어 무엇
을 달성할 것인지를 정하는 경우
Stonich가 제시하는 세 가지 방법
가중평가방법
목표예산할당과 상황에 따른 조정을 동시에 활용
주식옵션을 통한 장기 이윤극대화 노력 유도
 재무적 차원: 투자자가 보기에 우리의 성과가 어떤가?
- 현금흐름, 수익성 지표 등
 고객 차원:고객들이 보기에 우리의 성과는 어떤가?
- 고객의 만족도, 불량률 등
 내부 비즈니스 프로세스 차원: 앞으로의 성공을 위해
내부적으로 집중적으로 개발해야 할 능력은 무엇인가?
- 생산성, 노동숙련도, 생산비용 등
 혁신과 학습 차원 : 우리가 지속적으로 개선하고 가치
를 창출해 낼 수 있는 능력이 있는가?
- 신제품개발, 기술적 우위 등
균형평가표(BSC)
균형평가표의 예 I(제조업)
재무적인 차원
목표
측정기준
균형평가표의 예 II(서비스업)
고객의 입장에서
목표
측정기준
자본 수익률(Return-oncapital)
생존
현금 흐름(Cash flow)
(Survival)
신제품
각 사업부의 분기별
성공
(Success) 매출 성장률과 영업이익
신뢰받는
공급자
적시 배달(고객이 정한 기준에
의한)
프로젝트 채산성
선호되는
공급자
핵심 고객의 구매 비율
주문잔고(Sales Backlog)
고객과의
파트너십
협력적 제품개발 노력의 수
번영
시장점유율 재고 및
(Prosper)
ROE
내부 차원
목표
기술
역량
제조의
탁월성
디자인
생산성
신제품
측정기준
경쟁자 대비
제조 사이클/단위
원가/수율
실리콘 효율성
엔지니어링 효율성
계획 대비 실제 신제품
출시 스케줄
독점적이고 새로운 제품에서
나오는 매출의 비율
재무적인 차원
현금흐름
이윤예측 신뢰도
고객의 입장에서
가격수준(Pricing Index)
고객이 매긴 순위 조사
고객만족 지수
시장점유율(세분시장 별,
핵심고객 별)
혁신과 학습 차원
목표
측정기준
기술적
리더십
차세대, 차차세대 제품 개발
소요시간
제조
리더십
제조공정 시간
제품
집중도
매출의 80%를 차지하는
제품의 전체 수익에서의 비중
적기
도입
경쟁사 대비 신제품 소개 속도
내부 차원
혁신과 학습 차원
새로운 상품 관련 고객과
보내는 시간
새로운 서비스에서 나오는
매출 비중
수정작업 시간
개선율 지수(Rate of
Improvement)
안전 사고 기록
프로젝트 완성 사이클
스텝(Staff) 태도 조사
직원 제안의 수
직원 일인당 매출
TOP을 위한 전략경영 4.0, 김언수, 피엔씨미디어, 2013
50
목표설정의 오류
잘못된 정보처리 능력
성과평가의 잘못된 방식
부정적 예외에 의한 관리(제재를 통한 행동변
화 추구)
정보의 처리와 성과의 평가: 자료는 덜 정확하
고 보다 산발적이며, 전략과 성과 사이의 인과
관계와 목표의 적절성을 결정하기 위해서 관리
자들의 합의에 크게 의존
장단기 목표의 통합
통합을 이루는 방법
 전략적 기여에 대한 평가와 보상
 전략적 예산
 전략수립의 결과로 나오는 장기 전략프로그램에 쓰이도록
지정된 예산
최고 경영자를 평가하는 기준은 이사회와 최고
경영진이 사전에 합의된 목표를 출발점으로 해
서 결정
보상시스템
BSC에 기초한 임원들의 보상 구도
부문
재무(60%)
고객(10%)
내부 비즈니스
프로세스(10%)
측정기준
가중치
• 경쟁사 대비 이익률
18.0%
• 경쟁사 대비 투하자본 수익률
18.0%
• 계획 대비 원가절감률
18.0%
• 새로운 시장점유율
3.0%
• 기존시장 성장률
3.0%
• 시장점유율
2.5%
• 고객만족도 조사
2.5%
• 거래업체의 만족도 조사
2.5%
• 거래업체의 수익성
2.5%
• 지역사회/환경적 지표
10.0%
• 직원분위기 조사
10.0%
보상시스템 설계 기본원칙
1 성과와 보상의 명확한 연결
①
②
2 요구하는 성과 속성과의 직접적인 연결
③
3 평가대상자의 권한이나 통제권 안에서
달성 가능한 목표와 연결
4 보상이 결정되는 기간과 성과가 나올 수
④
있는 기간의 일치
전략적 보상시스템
차별화된 가중치 부여(Weighted Factor Method)
장기평가(Long-term Evaluation Method)
전략적 펀드 분리(Strategic Fund Method)
혁신 및 학습(20%) • 전략적 기량등급
• 전략적 정보 이용가능성
7.0%
3.0%
스톡 옵션
TOP을 위한 전략경영 4.0, 김언수, 피엔씨미디어, 2013
54
개인과 기업 목표의 일치를 통한 몰입
대리인 문제의 해소
차별화된 가중치 부여: 사업단위의 상황에 맞
추어서
장기평가
전략적 펀드 분리: 전략적 투자를 분리하여 손
익계산서
주식매입선택권(스톡옵션)
 인센티브는 성과와 보상을 명확하게 연결시켜 주어야
한다.
 보상은 조직의 각 수준에서 요구하는 성과의 속성과
직접적으로 연결되어야 한다.
 보상은 평가 대상자의 권한이나 통제권 안에서 달성
가능한 목표와 직접적으로 연결되어야 한다.
 보상을 결정하는 대상이 되는 기간과 성과가 나올 수
있는 기간 사이에는 일치가 있어야 한다.
최고경영자는 기업문화의 유지와 창출, 그리고 새
로운 전략에 맞추어 기업문화를 변화시키는 데 중
요한 역할을 담당
리더의 주요역할
 비전제시 및 변화를 추진하는 주체
 정치적 협상가
 기업윤리를 강조
58
실행은 결국 사람이 하는 것
실행을 위하여 핵심 그룹을 만드는 것도 중요
함.
구성원들의 전략실행에 대한 몰입을 높일 수
있도록 함
기업이 성공하느냐 실패하느냐는 경영자가 능
력이 있고 없고 만큼 그 경영자가 조직과 조직
이 처한 상황에 얼마나 적합한가에 달렸다고
볼 수 있다.
사업단위의 경쟁력
강함
높음
산업매력도
약함
성장-집중 전략
“산업 전문가형”
중간
안정 전략
“이윤 관리 전문가형”
낮음
성장-다각화 전략
“포트폴리오 관리자형”
구제 전략
“회생 전문가형”
포기전략
“청산 전문가형”
출처 : Wheelen, T.L. & Hunger, J.D. 1995. Strategic Management and Business Policy. 6the
Edition, Reading, MA: Addison-Wesley:260
관리형
Caretaker
위험부담형
Risk Taker
태생
성장
자신의 경력과
개인적 재산까
지도 기꺼이 바
치는 형
성숙
외과의사형
Surgeon
장의사형
Undertaker
쇠퇴
지속적인 성장 리스트럭처링
을 위한 시스템 전문가
과 하부구조 체
계화
청산전문가
출처 : Rothschild, W.E. 1994. Avoid the Mismatch Between Strategy and Strategic Leaders.
전략적인 사고가 중요: 전략적 제휴와 합작투
자를 통한 기업들간의 장·단기적 제휴관계의 증가
글로벌 안목과 사고방식: 산업의 글로벌화, 외
국기업과의 경쟁은 물론이고 합작투자, 인수합병,
해외직접투자와 같은 활동이 증가
교섭능력: 내부나 외부적으로 끊임없는 교섭과
협상이 일어날 것임
방향을 설정한다.
개개인의 임무를 명확히 한다.
조직능력을 강화한다.
리더의 개인적 특성을 잘 나타낸다.
* 추진력이 있다. (아이디어는 갖는 것이 중요한 것이
아니라 실천하는 것이다.)
* 강력하다.
* 확신에 차 있다.
* 혁신적이다.
* 공명정대하다.
* 적극적이다.
* 권한위양에 대한 무한한 신뢰를 가짐.
64
항목 실행 덕목
구체적 실천내용
지 지(智)
(指) 도(道)
혜안
미래예측, 혁신/창조성, 지속성
정직
수신, 도덕성, 나누는 삶, 사람 중시
도 지(知)
(導) 행(行)
학습
핵심역량, 자기계발, 프로정신
실행
솔선수범, 주인의식, 희생정신
용(用) 채용/활용 疑勿用 用勿疑, 삼고초려, 적재적소
훈(訓) 직원교육 직무교육, 경력관리교육
평(評)
평가
공정성, 발전성, 다면평가
65
정의: CEO를 비롯한 최고 경영진이 조직 구성원들로
하여금 전략을 효과적으로 수행하도록 하기 위해 영향
력을 어떻게 사용하는가 하는 것
 권한이 가장 막강함과 동시에 타인에게 가장 많이 의
존하는 사람
유형
- 거래적 리더십: 공식적 권위를 사용하여 조직 구성원에게 노력한
만큼의 대가를 임금이나 지위형태로 지불하는 유형
- 변혁적 리더십: 비전과 꿈을 제시하고 확신을 시킴으로써 직원들
이 목표 달성을 위해 평소의 능력 이상을 발휘하도록 유도하는
능력
성공적인 전략의 실행을 위해서는 명확한 커뮤
니케이션이 필수적
교육 프로그램의 활성: 핵심 간부진부터. 직원
교육은 관련 분야 최고에게. 자사 고위 간부들
을 교육 강사로 활용. 끝까지 철저하게 관리.
 기업문화란 “조직의 구성원들이 공통적으로 갖고 있는 가
치관과 업무를 수행하는 방법에 대한 가정들을 의미
 특성
 기업문화와 기업전략은 서로 일치되어야 함
 기업의 최고경영자는 기업이 추구하는 경영전략을 그 기업만의 독
특한 기업문화에 맞추어 추진해야 함
 기업문화는 변화하는 외부환경에 따라 조금씩 변화되어야 함
 대표적인 기업사례
 이랜드 그룹의 기독교 정신에 입각한 기업문화는 이랜드가 비용우
위를 확보하는 데 크게 기여
68
조직문화는 전략의 실행을 도와 줄 수도,방해
할 수도 있다.
전략적으로 적절한 문화를 가진 기업들이 그렇
지 못한 기업들 보다 높은 성과
조직이 전략과 조직구조를 바꿔도 문화가 바뀌
지 않으면 전략이 제대로 실행되지 않음
 문화의 진화
- 문화가 중요한 것은 외부 환경의 변화에 기업이 적
응할 수 있도록 하고 기업 내부의 여러 가지 활동
을 조정하고 통합하는 기능
- 보통 조직문화는 창업자의 신념과 가치를 반영
- 조직의 핵심 역량에 대한 가치 체계
- 시간이 흐르고 환경이 변함에 따라 문화도 변한다
 한국형 기업문화
 인간중심의 가부장적 기업문화
 명분주의와 집단주의에 의한 행동방식
 상하간의 위계질서를 중시하는 문화
특정 사업영역에 보이는 리더의 체계적인 관심
중요한 사건이나 조직 위기상황에 대한 리더의
반응
리더가 보여주는 역할 모범
보상과 지위의 분배 방식
직원 모집, 선발, 승진, 해고 절차
합리적/이성적 관점(Rational/Synoptic view)
- 전략 경영이 목표를 세우고 그의 달성을 위해 단계
적이고 합리적인 과정을 거친다는 관점
정치적/점진적 관점(Political/Incrementalism
view)
- 전략 경영의 과정은 합리적인 것이 아니라 조직 내
에서 협상과 타협을 통해 이루어지는 것이라는 현실적
관점
전략경영의 과정: 합리적인 과정과 정치적인 과정
전략경영의 전개과정
Langley, L., Minzberg, H., Pitcher, P., Posada, E., & Saint-Macary, J. 1995. Opening Up Decision
Making: The View from Black Stool, Organization Science, 6(3):275.
74

합리적 과정의 한계
전략적 목표와 방법들은 서로가 분리될 수 있는 것이 아니라 상호작
용의 관계, 방법의 변화가 목표를 변화시킬 수도 있으며 의사결정
자체가 다양한 조직적 요소에 의해 형성되므로 동시에 고려되어야
할 때도 있다. 또한 대안을 선택하는 과정에서도 최적 대안을 선택
하는 것이 아니라 조직 구성원들간의 영향력과 정치적 세력에 좌우
되기도 하는 점

정치적,점진적 과정
1. 최고 경영자가 모든 것을 합리적으로 선택할 수 없다.
2. 의사결정 과정의 경직성을 회피
3. 조직의 각 하부 시스템이 각각의 문제인식, 개념화, 공감대 형성,
개입, 통제의 면에서 그 스타일이나 진행 속도가 달라서 통합하
기가 어려움
4. 전략적 선택은 옳고 그른 것이 있을 수 없으며 상대적으로 좋거
나 나쁜 것이 있을 뿐이다.
5. 연합세력(coalition)의 중요성
6. 견제와 균형의 원리
조직 갈등 과정
- 갈등은 조직의 변화나 권력관계의 변화에서 발생
갈등의 영향
- 어느 정도의 갈등은 조직 성과를 높인다.
- 갈등의 정도를 조정