Transcript 공정관리실무 - 한국CM협회

(주)한과박소프트
공정관리 제품 사용자 교육
공정관리 전산 활용 실무
2001. 4.
㈜한과박소프트
02-575-9170
www.hnpsoft.com
[email protected]
공정관리 전산화 의의 ①
건설 공정관리
 건설공사의 목표는 발주자가 요구하는 기간 내에 주어진 도면을 비롯한 설계 도서에 상응하는 구체적인 결과
물(시설물)을 창출하는 것이다.
 이를 위해서는 계획된 작업 일정과 공사의 실행 예산에 근거하여 계획한 공기 내에 공사를 완료하기 위한 계획
과 관리 및 통제가 필수적이다.
이러한 과정이 바로 건설 공사에 있어서 공정관리할 수 있다.
공정관리 발전 과정
 1950년대 이전에는 과거의 공사 기록이나 현장 경험이 풍부한 사람의 경험에 의존
 1950년대 미국에서 PERT/CPM 네트워크 관리 기법이 개발되어 실용화 되면서부터 과학적인 공사관리 방법의
토대를 마련
 1960년대 이후 PERT/CPM 기법이 전산 시스템으로 개발되어 보급되면서 공정관리 실용화
오늘날 공정관리라 함은 공정관리 전산 도구를 통해서 이루어지고 있고, 이러한 전산 도구를 얼마
나 현실에 맞고 편리하게 개발하여 이를 현장에 제대로 활용하느냐가 공정관리 업무의 거의 전부
라 해도 과언이 아니다.
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공정관리 전산화 의의 ②
건설 공정관리 전산화의 영향
오늘날 컴퓨터 보급이 일반화되면서 다른 분야와 마찬가지로 공정관리 분야도 전산 도구의 개발과 현장 적용이
보편화되었으며 이를 통해 다음과 같은 것들이 가능해졌다.
 공사 계획 및 실적 현황의 문서(또는 매체) 표현 방법의 다양화
 공사 예측 기능의 강화
 공사 관련자들의 신속하고 정확한 의사소통
 공사 기간의 지연과 원가 상승의 원인 규명 및 대책 수립의 근거 자료 제시
 실적 공사 기술 및 자료의 축적을 통한 유사 프로젝트에의 활용
건설 공사에서 공정관리 전산화의 의의는 위와 같은 도구적 지원을 통해 공사관
리 방법을 획기적으로 개선하여 과학적인 공사 관리를 가능케 하는데 있다.
건설 공정관리 전산화 의의
도구적 지원을 통한 공사관리 방법의 획기적 개선
과학적인 공사 관리 가능
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공정관리 전산 활용 현황 ①
건설 공정관리 전산 활용 연혁
 1950, 60년대에 PERT/CPM 관리 기법의 건설 공사 도입과 컴퓨터 기술의 발전과 더불어 꾸준히 확대
 1980년대 후반부터 개인용 컴퓨터(PC)가 일반에게 보급되고 1990년대에 컴퓨터 사용이 폭발적으로 증가하면
서 공정관리 전산 도구의 활용은 공사관리의 필수 항목으로 발전
 우리나라에서는 1970, 80년대에 국내 업체가 해외(중동, 동남아) 공사에서 사용하기 시작하여 요즘은 국내 공
사에도 보편화
 1980년대 전반까지의 공정관리 전산 도구는 주로 대형 컴퓨터 시스템에서 운용하도록 개발되었기 때문에 활
용하기에 많은 비용을 감당해야 했다. 따라서 주로 대형 건설업체에서 해외 공사나 국내의 대규모 건설 공사에만
제한적으로 사용되었다.
 이 때 주로 사용되었던 제품은 Artemis, PROJACS, G/C CUE 등으로 미국과 영국 등에서 개발된 제품들이다.
 1980년대 후반부터는 공정관리 전산 도구가 개인용 컴퓨터에서도 사용할 수 있도록 개발되면서 많은 건설 기
술자들이 손쉽게 접할 수 있게 되었다.
 이 시기에 주로 사용되었던 제품으로는 미국에서 개발한 Primavera가 있으며 국내에서 개발한 X-Pert가 국내
최초로 상품화되었다.
 모든 분야에서 컴퓨터 활용이 보편화되어 있는 요즘 세계적으로 수많은 공정관리 도구가 개발되어 보급되어
사용되고 있다.
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공정관리 전산 활용 현황 ②
건설 공정관리 전산 활용 업무
 입찰 예정 공정표 작성
 공사 실시 공정표 작성
 공사 일정 및 진도 관리를 위한 각종 보고서 작성
 공사 비용 및 자원 관리를 위한 각종 보고서 작성
 일정과 비용을 연계한 분석을 통한 공사 경영 성과 측정
건설 공정관리 전산 활용 저해 요인
건설 공사에 공정관리 전산 활용이 보편화되고 있음에도 불구하고 국내에서는 아직도 많은 프로젝트에서 사
용하지 않거나 지극히 제한적으로 사용되고 있는 것이 현실이다. 국내에서 현장 기술자가 공정관리 전산 도
구의 사용을 주저하는 데는 다음과 같은 원인이 있다.
 건설 공사 초보자가 공정관리 기법을 이해하기가 쉽지 않다.
 공정관리 도구가 다른 업무의 도구에 비해 사용하기 어렵다.
 공사에 관련된 많은 사람들이 사용하기에는 도구(소프트웨어)의 가격이 비싸다.
 공정관리 도구를 활용할 수 있는 국가적인 제도 장치가 미흡하다.
 공사 현장의 관행이 아직 과학적인 관리 기법에 의해 움직이질 않는다.
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향후 공정관리 전산화 추세
건설 공사 발전 추세
 요즘 들어 건설 공사의 세계적 추세는 체계적인 프로젝트 관리 및 경영 방법으로 요약되는 이른바 CM(건
설관리 : Construction Management)의 도입이다.
 국내 건설 업계에서도 낙후된 건설 관리 기술에 따른 채산성 악화와 선진 건설 기법의 영향으로 CM이 가
장 큰 관심 사항이며, 회사마다 전담 부서와 전문가 양성에 많은 노력을 기울이고 있다.
 따라서 CM의 실무에 있어서 가장 중요한 요소 중의 하나인 공정관리의 전산 활용에 의한 현업 적용은 선
택이 아니라 필수 사항으로 바뀌고 있다.
건설 공정관리 전산화 추세
건설공사 발전 추세에 발맞추어 공정관리 전산 도구 또한 좀더 다양하고 폭 넓은 업무를 지원할 수 있도록
다음과 같은 개발 추세를 띠고 있다.
 공정과 원가나 설계 등 전후의 흐름 상에 있는 업무와 통합된 시스템의 구축
 인터넷을 통한 임대 서비스
 범용 공정관리 도구에서 벗어나 건설 분야 또는 건설 중에서도 토목, 건축 등 특정 분야의 업무
에 맞는 전문 공정관리 도구의 개발
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전산 도구 활용 측면에서의 공정관리 정의
프로젝트란?
어떤 목표에 도달하기 위해 제한된 시간과 자원을 써서 양질의 성과를 만들어 내고자 하는 일회성 사업 활동
프로젝트 관리란?
정해진 기간 내에 일정한 산출물(Product)을 만들어 내기 위해 이용 가능한 시간과 자원 및 비용을 계획하고 관
리하는 기술
프로젝트 관리 목표
프로젝트의 특징
 한정된 시간 : 시작과 끝이 있다.
 제한된 시간 (On Time)  일정/진도 관리
 제한된 자원 => 최적의 비용 (Within Budget)
 자원/비용 관리
 제한된 자원 : 비용(예산)의 제한
 구체적 성과 도출 (목적, 범위, 효과)
 일회성 : 단 한번의 시도 (Single Time Effort)
양질의 성과 (High Quality)
 불확실성 : 예측의 어려움 (Unfamiliarity)
 독특한 성과 도출 (Unique Product)
공정 관리
 실제 프로젝트 관리의 영역에는 위의 정의에서 언급한 일정관리, 비용관리 이외에 위험관리, 범위관리 등 프로
젝트와 관련된 여러 가지가 있다.
 공정 관리는 엄밀하게 말하면 일정 관리를 의미하나, 프로젝트 관리의 핵심 내용인 비용 관리를 포함한 개념으
로 보는 경우가 대부분 이다. 즉 공정 관리는 넓은 의미로 프로젝트 관리와 같은 개념으로 사용하는 경우가 많다.
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PERT/CPM

PERT/CPM(Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method)은 1950, 60년대 미국 정부기관
및 민간기업 등에서 널리 실용화되면서 발전된 계획 관리 기법으로 현재는 각종 건설사업 및 여러 프로젝트 관리
에 있어서 보편화 되었다.

PERT/CPM은 NAS(Network Analysis System)를 기초로 한 공정 관리 기법인데, 현재도 많이 사용되고 있는
GANTT BAR CHART가 작업의 선후행 관계가 분명치 않은 단점을 보완한 Network 표현에 의한 기법으로 계획수
립 및 관리기법으로 널리 이용되고 있다.
Gantt Chart
A
B
C
D
E
F
G
H
I
공종별 공사
주건물 대지 굴착공사
주차장 대지 굴착공사
주건물 기초 큰크리트공사
승강탑 큰크리트공사
주건물 큰크리트공사
주차장 큰크리트공사
내부공사
수동식 승강기설치공사
자동식 승강기설치공사
TIME
INTERVALS
I
H
PERT/CPM
Network
C
A
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B
D
E
G
F
네트워크 구성 체계 - ADM(Arrow Diagram Method) 방식
IJ식 혹은 AOA(Activity On Arrow) 방식이란 요소작업(Activity)을 화살표로 표시하는 방식을 말한다.
ADM식 Network의 예
ADM식 Network의 특징
 화살표 길이로써 Time Scale이 가
능하다.
 작업 선후 관계 표시가 단순하다
(Finish-To-Start 관계).
 명목상 요소작업(Dummy Activity)
이 발생한다.
 Network 수정이 어렵다.
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네트워크 구성 체계 - PDM(Precedence Diagram Method) 방식 ①
PM(Precedence Method)식 즉, AON(Activity On Node)방식은 ADM 방식식과는 반대로 요소작업을 NODE(보통
사각형의 BOX로 표시)로 표기하고 화살표(ARROW)는 단순히 작업의 선후 관계만을 나타낸다.
선후행 관계 형식
 FS (Finish to Start)
A가 끝난 후 B가 시작될 수 있다는 것을 나타낸다.
만약 Delay(간격일수)가 주어졌다면 B는 A가 끝난
 FF (Finish to Finish)
후 Delay 만큼 지체한 후에야 시작할 수 있다.
A가 끝난 후 Delay 만큼 후에 B가 끝날 수 있다.
 SF (Start to Finish)
 SS (Start to Start)
A가 시작된 후 Delay 만큼 지나야 B가 끝날 수 있
A가 시작되고 Delay 만큼 후에 B가 시작된다.
다.
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네트워크 구성 체계 - PDM(Precedence Diagram Method) 방식 ②
앞에서의 ADM식 NETWORK을 PDM식으로 나타내면 다음과 같다.
 ADM 방식은 초보자가 처음
익히기는 쉬우나 프로젝트 관리
기법의 다양한 적용에 한계가 있
는 반면, PDM 방식은 다양하고
정교한 이론 전개가 가능하기 때
PDM식 Network의 특징
문에 최근의 프로젝트 관리용 소
 Time Scale의 표기가 어렵다.
프트웨어들은 ADM 방식은 사용
 Dummy Activity가 불필요하다.
하지 않고 PDM 방식만을 지원하
 다양한 Relationship 표기가 가능하다.
 Network이 간단하고 도식적이기 때문에 Network의 독해가 빠르다.
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는 추세이다.
건설 프로젝트에 있어서 PERT/CPM의 문제점 ①
PERT/CPM은 작업의 선후행 관계를 한 눈에 파악하고 전체 프로젝트의 흐름을 읽는데 탁월한 효과가 있음에도 불구
하고 실제 건설 프로젝트에는 다음과 같은 문제점이 도출되고 있다.

PERT/CPM Network의 가장 큰 장점인 작업의 선후행 관계 파악이 쉽다는 점은 규모가 작은 프로젝트에서나 가능
하다. 건설 프로젝트의 경우 현업에 실제 적용할 수 있게 자료를 작성한다면 보통 수천개의 작업(Activity)이 필요
한데 이것을 Network(PERT 도표)으로 표현하면 거의 알아볼 수 없게 된다. Network으로 표현하여 효과를 보려면
최대 200개 이하의 Activity로 줄여야 한다.

Network 관리 기법으로는 하나의 Activity를 표현하는 다양한 정보를 표현할 수 없다. 대규모 프로젝트의 경우 작
업의 선후행도 알아보기 어려운데 거기다가 보고 싶은 여러 가지 다양한 정보까지 표현하기는 불가능하다.

프로젝트 관리의 가장 큰 목적 중의 하나가 프로젝트 진행에 따른 현재 일정(Update Schedule)과 목표 일정
(Target Schedule)을 비교 분석하여 남아있는 프로젝트 기간의 작업에 반영하기 위한 것인데, Network 관리 기법
으로 이러한 목표와 현재 일정을 비교하기는 거의 불가능하다.

PERT/CPM 관리 기법에 의하면 주공정(Critical Path)의 중점 관리에 초점을 두고 있는데, 계산에 의해서 산출되
는 주공정 상의 Activity가 실제 적용 프로젝트의 중점관리 대상 Activity와 일치하기가 힘들다. 또한 주공정
Activity의 중점 관리는 프로젝트가 시작되기 전에 계획을 세울 때나 의미가 있지 실제 프로젝트를 진행하게 되면
그날 그날 일어나는 모든 작업이 사실 중점 관리 대상인 것이다. 이는 건설 프로젝트가 기간이 길고 많은 Activity
로 구성되는 특징에서 비롯된다.
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건설 프로젝트에 있어서 PERT/CPM의 문제점 ②

Network 관리 기법을 가장 잘 표현해 주는 방식이 이른바 ADM(Arrow Diagram Method) 방식 또는 IJ식 Network
Diagram이다. 이는 두개의 노드 사이를 화살표로 연결하고 그 연결선으로 Activity를 표현하는 방식으로 작성하기
가 매우 쉽고 또한 연결선 화살표의 길이로 소요기간의 크기를 표현할 수 있는 매우 유용한 기법이다.

그러나 이 방식은 항상 선행 작업이 끝나고 후행 작업이 시작되는 관계만을 표현할 수 있고 동시에 시작할 수 있는
관계나 동시에 끝날 수 있는 관계 등을 표현할 수 없다. 그러다 보니 이것을 보완하기 위해 실제 작업이 아닌 명목상
의 작업(Dummy)이 등장하게 된다.

또한 ADM 방식은 노드를 표시하는 코드가 작업 코드를 구성함에 따라 작업의 순서를 바꾸기 위해서는 코드를 변경
해야 하는 불편이 따른다.

따라서 이 방식은 간단한 Network을 그리는 데에만 유용할 뿐 그 밖의 모든 관리에는 적용하기 어려운 비 과학적인
방식으로, 세계적인 공정관리 소프트웨어들도 이미 이 방식을 지원하지 않고 있어 사라지고 있는 관리 기법이다.

불행하게도 우리나라의 건설 프로젝트에는 아직도 이 방식이 주종을 이루고 있는데, 이는 발주처나 관청에서 요구
하는 문서를 쉽게 작성해 주기 위한 방편으로 생각된다.

PERT/CPM이 원래 일정(Schedule) 계획 수립에 맞도록 개발된 기법이기 때문에, 프로젝트의 일정에 따라 발생하는
비용을 효과적을 관리하는 데에는 많은 어려움이 있다. 따라서 많은 공정관리 소프트웨어들이 이를 위해 Network
이외의 부수적인 관리 도구들을 제공하고 있다.
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개량된 Gantt Bar Chart (Network형 Gantt 도표)

오늘날 상용 공정관리 소프트웨어들이 가장 많이 제공하는 공정표 표현 기법은 선후행 관계를 표현할 수 있도록
보완한 Network 형 Gantt Bar Chart이다.

Gantt Bar Chart는 풍부한 자료 항목을 표현할 수 있을 뿐만 아니라 목표 일정과 현재 일정을 비교 분석하는데
유용한 도구이다.

내부적으로 일정의 분석에는 전통적인 PERT/CPM 기법을 그대로 따르고 있다.

그러나 역시 자료가 많아지면 작업의 선후 관계를 시각적으로 파악하기란 쉽지 않다.
Network 형 Gantt 도표 예
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단계별 프로젝트 관리
계획 단계
진행 단계
착수일
완료일
계획 단계
프로젝트가 시작되기 전에 필요한 자료들을 입력하여 일정, 수
량 및 비용 분석을 통해 초기 계획안을 만들어 내는 과정
목표 일정 (Target Schedule) 또는
기준 일정 (Baseline Schedule)의 확정
 분류 체계 작성(공종, 시설, 책임자, 하도급 등)
 작업(Activity) 작성(코드, 명칭, 공기, 수량, 작업 순서 등)
 자원(Resource) 작성 (코드, 명칭, 수량 등)
계획 공정표
 Gantt 도표 / PERT 도표
 기간별 기성 취하 및 실행 예산 편성표
진행 단계
프로젝트가 실제로 시작되어 끝날 때까지 프로젝트 진행에
따라 실제의 일정, 수량 및 자원의 투입 현황 등을 입력하여
진행 현황을 분석하는 과정
현재 일정(Update Schedule)을 확정하
고 목표 일정(Target Schedule)과 비교
하여 나머지 일정에 대한 대책 수립
 실제 일정 입력(시작일, 완료일, 잔여일 등)
 투입 수량 또는 투입 금액 입력
 목표 대비 실제 일정표(Gantt 도표)
 EVM 관련 성과 측정 도표
※ 진행단계는 일정한 주기(Cycle)를 두고 분석 및 평가, 보고를 하게 된다. 따라서 진행단계는 1단계부터 프로젝
트 완료일 까지 매 주기마다 한 단계씩 증가하여 프로젝트를 마치게 된다.
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현재 기준일, 현재 기간 ①
계획 단계와 진행 단계의 매 주기의 구체적인 기간은 현재 기준일과 현재 기간을 설정함으로써 이루어 진다.
현재 기준일 (Time Now Date, Data Date)
 일정 분석의 기준이 되는 시점을 말하는 것으로, 이 시점 이후의 일정이 주요 분석 대상이 된다. 즉 현재 기준일
부터(현재 기준일 포함) 그 이후의 작업은 향후 진행될 예정이 되고, 현재 기준일 이전(현재 기준일 불 포함)의 작업
은 이미 완료된 것이다.
 현재 기준일은 과거와 미래를 구분하는 시점이다. 즉, 현재 기준일이 2000년 3월 1일이라면 구체적으로는 2000
년 3월 1일 0시 0분부터는 미래이고 그 이전은 과거가 된다.
현재 기간
 현재 진행 단계의 시작일에서 완료일 까지이며 투입 수량이나 비용을 입력하는 기간, 즉 당기(當期) 또는 금기
(今期)를 말한다.
 이론적으로 현재 기준일은 현재 기간(당기) 완료일(마감일)의 바로 다음 날짜가 된다. 또한 현재 기간의 시작일
은 “전기 기준일”(바로 직전의 현재 기준일)이 된다.
현재 기준일과 현재 기간을 설정하는 기간이 프로젝트 진행 상황 분석 및 평가, 보고 주기(Cycle)이다. 대개는 월간
단위로 이루어지며, 짧은 프로젝트의 경우에는 주간이나 일간 단위도 가능하다.
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현재 기준일, 현재 기간 ②
 예 : 프로젝트 전체 기간이 2000년 1월 1일에서 6월 30일까지 6개월이고 월간 단위로 현재 기준일을 설정해 나
가는 경우
단계
현재 기준일
현재 기간
계획 단계
2000년 1월 1일
없음
진행 1단계
2000년 2월 1일
2000년 1월 1일 ~ 2000년 1월 31일
진행 2단계
2000년 3월 1일
2000년 2월 1일 ~ 2000년 2월 29일
진행 3단계
2000년 4월 1일
2000년 3월 1일 ~ 2000년 3월 31일
진행 4단계
2000년 5월 1일
2000년 4월 1일 ~ 2000년 4월 30일
진행 5단계
2000년 6월 1일
2000년 5월 1일 ~ 2000년 5월 31일
진행 6단계
2000년 7월 1일
2000년 6월 1일 ~ 2000년 6월 30일
프로젝트 완료
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참고 : 공정관리에서 날짜의 구체적 시점
 건설 공정관리에서 기간의 최소 단위는 대개 1일
 따라서 특정 날짜가 정확히 어느 시점이냐를 파악하는 것이 매우 중요
 시작일과 완료일 두 가지 관점이 있을 수 있다.
특정 날짜의 시점
예
 시작일 : 해당 날짜의 시작 시점 (00:00)
 완료일 : 해당 날짜의 완료 시점 (24:00)
 따라서 어떤 날짜가 시작일을 의미하느냐 완료
일을 의미하느냐에 따라 하루 차이가 난다.
소요일수와 시작일/완료일
 2000년 9월 1일
 시작일 의미일 때 : 2000년 9월 1일 0시 0분
 완료일 의미일 때 : 2000년 9월 1일 24시 0분
예
 시작일 : 언제부터
 완료일 : 언제까지
 소요일수 : 완료일 – 시작일 + 1
 시작일 : 2000년 9월 1일 (00:00)
 완료일 : 2000년 9월 3일 (24:00)
 소요일수 : 3일
Q?/A!
 Q1 : 소요일수가 1일이고 시작일이 2000년 1월 1일일 때 완료일은?  2000년 1월 1일
 Q2 : 소요일수가 0일이고 시작일이 2000년 1월 1일일 때 완료일은?  1999년 12월 31일
 Q3 : 공정관리 소프트웨어로 일정을 분석해 보니 소요일수가 0일이고 시작일이 2000년 1월 1일인데 완료일이
1999년 12월 30일로 표현되어 있다. 왜 그럴까?
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분류체계 작성

공정표를 작성하기 위해서는 프로젝트를 구성하고 있는 모든 요소작업을 빠짐없이 추출하는 것으로부터 시작한
다.

자동차를 차체와 엔진으로 분해하고 엔진을 다시 각 부품으로 분해하는 것과 같이, 프로젝트도 마치 하나의 물체
처럼 생각하여 이를 객관적으로 분류해 간다. 이럴 경우 요소작업으로 분해된 공사는 다시 요소작업들을 재결합
함으로써 프로젝트가 원래의 모습으로 나타내져야 함은 물론이다.

건설 프로젝트에서는 내역서와 설계도면, 시방서 등으로부터 프로젝트를 분해하게 된다.

요소작업 분해는 현장 성격이나 공사 성격에 따라 그 분류 기준이 서로 다를 수가 있는데 대체로 아래와 같은 방
법의 분류 체계가 있을 수 있다.
분류체계의 종류








WBS(Work Breakdown Structure)는 공종(행위) 분류의 좁은 의미로 사용하지만, 모든 분류체계를
통칭하는 의미로 사용되기도 한다.
행위(공종) 분류체계(Work Breakdown Structure)
시설물 분류체계(Facilities Breakdown Structure)
구역 분류체계(Area Breakdown Structure)
공간 분류체계(Space Breakdown Structure)
비용 분류체계(Cost Breakdown Structure)
조직 분류체계(Organization Breakdown Structure)
책임자 분류체계(Responsibility Breakdown Structure)
자원 분류체계(Resource Breakdown Structure)
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 실제의 분류체계 작업에서는 상위 단계
(Level)에서 하위 단계로 세분해 나가는데, 얼
마나 효과적으로 코드를 구축하느냐(Coding
System)의 문제로 나타난다.
 분류체계는 프로젝트 계획 및 진척 상황을
파악할 때 하위 단계로부터 상위 단계로 순차
적으로 일정과 비용을 집계, 요약 및 보고할
수 있는 기초가 된다.
분류체계 작성 예
공종 분류 예
시설 분류 예
표준 분류체계가 구축되어 있다면 이를 활용하여 좀 더
손쉽고 빠르게 분류체계를 만들어 낼 수 있다.
 분류체계는 일부 업체에서 오래 전부터
자체 코드 체계를 구축하여 사용하고 있으
나, 이것을 표준 분류체계로 사용하는 데는
미흡한 점이 많은 실정이다.
 건교부에서도 건설기술연구원에서 연구
결과로 제시한 표준 분류체계를 따르도록
권고하고 있다. (인터넷으로 자료를 받아볼
수 있다.)
 아직 표준 분류체계를 갖추고 있지 못한
업체는 건교부 안을 참조하여 업체 실정에
맞게 수정, 첨가하여 사용하면 효과적이다.
 요즈음 표준 분류체계에 따른 각종 자료
(DB)를 구축해주는 전문 업체도 있어 초기
에는 이런 업체를 활용하는 것이 도움이 된
다.
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작업(Activity) 작성 ①
건설 공사에서의 작업(Activity)

건설 프로젝트에서 작업은 건설하려는 목적물(시설)에 가해지는 행위(공종)이다. 즉, 시설 분류와 공종 분류의 결
합에 위해서 생성할 수 있다.

예 : 교량 교각1 기둥A(시설 분류) 콘크리트 타설(공종 분류)

시설과 공종을 좀 더 세세하게 분류할 수록 실제 공사와 가깝게 작업을 만들고 구체적인 공정표를 작성할 수 있
다.

그러나 지나치게 세분하여 작업을 만들면 많은 시간이 소요되고 관리해야 할 자료도 많아지므로 일정(진도) 및
비용(자원) 관리의 정확성에 지장이 없는 선까지 적당히 세분해야 한다.

따라서 작업을 실제에 가까우면서도 관리하기 쉽도록 만들기란 쉬운 일이 아니다. 많은 경험과 조직 차원의 실적
공사 자료가 축적되어 있을 때 더욱 효과적으로 작성할 수 있게 된다.
작업 수량
 작업 수량은 수량 산출서의 수치들을 공종과 시설의 분류에 맞게 분개한다. 일반 수량 산출서는 시설 체계상의
대분류 중분류 정도까지는 요약하고 있으나, 마지막 하위 단계의 수량은 수량 산출서의 상세부분에서 발췌하여야
한다.
 경우에 따라서는 작업 수량을 분개하지 않고 내역서 상의 계약 금액만 분개하여 간편하게 사용할 수도 있다.
 공정 관리 소프트웨어에 따라서는 작업을 대표하는 자원 수량으로 입력하여 사용할 수도 있다.
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- 20 -
작업(Activity) 작성 ②
작업 소요기간(공기)
 대부분의 경우 작업의 소요기간은 경험에 의해 직접 입력하게 된다.
 일부 공종의 경우는 알려진 공기 산출 근거에 따라 계산할 수 있다.
 공종별로 “하루당 작업량”을 입력하여 작업수량과 하루당 작업량으로부터 작업 소요기간을 자동 산출할 수 있다.
이 방법은 우리나라의 품셈에서는 제공하지 않는 부분이나 ‘MEANS BUILDING CONSTRUCTION COST DATA’등과
같은 미국식 견적 자료에서는 “Daily Output”이라는 자료를 참조할 수 있도록 하고 있다. 오랜 동안 자료가 축적이 되
면 상당히 유용하고 실제적인 방법이 된다.
작업 금액 (계약 금액, 실행 예산)
 작업 수량을 분개하여 입력한 경우 공종별 계약단가와 실행단가에 의해서 해당 공종에 속한 각 작업의 금액을 산
출할 수 있다.
 자원 수량과 자원 단가에 의해서 금액을 산출할 경우 해당 작업을 구성하는 자원 금액의 합산하여 작업 금액을 산
출한다.
 작업 수량이나 자원으로 분개하여 사용하지 않고 직접 작업 금액을 입력하여 사용할 수도 있다.
Milestone
 Milestone(이정표)이란 소요기간을 갖지 않으나 자체로서 진도량이나 수량을 가질 수 있으며 다른 작업(Activity)
의 진행에 영향을 주는 Event이다.
 이정표의 실질적인 용도는 프로젝트 수행 중에 Owner 혹은 Client로부터 제공 받아야 하는 정보, 자재 등의 시점
을 표현하고 이를 기준으로 프로젝트의 공정 계획을 수립하는 것, 혹은 기념비적인 Event를 공정 계획 안에 표현하는
것이다. 프로젝트 초기에 Owner 혹은 Client와 계획에 대한 승인이나 동의를 확정하여 추후 공기 지연의 사유를 논
리적으로 밝힐 근거를 마련하기 위해 사용한다.
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- 21 -
작업의 순서 ①
작성한 작업들은 서로 연결되어 프로젝트 수행을 완료하는데 그 연결 관계는 실제적인 논리를 근거로 설정해야 한다.
절대적인 순서
 공정 체계 상의 절대 순서 : 시설 체계의 최종 단계에는 수개의 공종들이 시간 차를 갖고 같은 공간을 점거해 가는
데 거기에는 반드시 지켜지는 순서가 있다.
FOOTING이나 지중보(Ground Beam)의 예
 터파기
 버림(Lean) 콘크리트 타설
 철근 조립
 거푸집 설치
 콘크리트 타설
 거푸집 해체
 되메우기(Back Fill)
PEDESTAL 이나 COLUMN의 예
 철근 조립
 거푸집 설치
 콘크리트 타설
COPING 이나 상부 보, SLAB 의 예
 동바리 설치
 비계 설치
 바닥 거푸집 설치
 철근 조립
 벽체 거푸집 설치
 기타 철물 설치
 시설 체계 상의 순서 : 하위 단계의 시설 체계는 아래 위치 시설 구조부터 위쪽 위치 시설 구조로의 절대적 순서를
갖는다.
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- 22 -
작업의 순서 ②
의도에 의한 순서
앞장의 절대적인 순서 외에 프로젝트의 계약조건, 지형조건, 인근 주민의 정서 등의 요건에 따라 프로젝트 수행 전
략을 수립하고 이에 준하여 작업(Activity) 간의 관계를 설정할 필요가 있다.
 진입로를 고려한다.
인원 장비를 자원으로 하는 어느 작업이든지 작업장까지의 진입로가 있다. 이 진입로 통행이 순조로운가 어려운
가에 따라 작업 효율도 크게 다르다.
임의의 이미 축조된 시설물이 향후 작업의 진입로를 차단하거나, 어렵게 만든다면 이미 축조된 시설물은 마땅히
뒤로 연기되거나 관련 작업이 선행되어야 한다.
 장비 운용 범위를 고려한다.
대형 장비를 사용하면 필히 장비 운용 범위를 고려해야 한다. 장비 운용에 방해되지 않는 지역부터 장비 운용에
방해 받을 수 있는 지역으로 작업 순서를 정한다.
 작업 밀도 균일화
공정 계획이 실제에 근접하기 위해서는 공사 품목별로 해당 작업 시작에서 종료까지 작업이 가능한 한 균일하게
배열되어야 한다.
작업이 균일하지 않다는 의미는 해당 작업의 작업조가 순간적으로 대량 필요하다거나 작업이 없어 다음 작업을
일정 기간 기다리고 있다는 의미이다. 이런 경우는 실재하지 않아 공정 계획이 비현실적이라는 의미가 된다.
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- 23 -
자원(Resource) 작성
작업 자원 (Operation)
작업 자원이란 한 작업(Activity)을 수행하는데 요구되는 인원과 장비로 구성되는 작업조(Crew)와 자재를 의미한다.
기존 건설 프로젝트 관리상에서 일위대가의 상세내용이 그것이다. 따라서 인원, 장비 등 자원의 구성은 공종 체계에
따르고 있다는 것을 쉽게 알 수 있다.
자원 수량, 단가
 특정 작업의 해당 자원 소요 수량을 입력한다.
 최하위 단계 공종의 단위 수량당 해당 자원들의 소모 수량을 추출하고(일위대가), 여기에 작업 수량을 곱하여 전
체 자원 소요량을 산출할 수도 있다.
 자원 단가는 특정 작업의 금액을 해당 자원 소요 금액을 집계하여 산출하는 경우에 필요하다.
자원 관리를 하지 않는 경우
 모든 작업에 소요되는 자원 자료를 모두 입력하여 관리하는 데는 많은 시간과 노력을 요구한다.
 건설 공사의 공정관리 특징은 이미 소요되는 자원 수량과 단가에 의해 집계된 계약 금액으로 시작되는 만큼 자원
계획과 관계없이 비용 관련 계획 수립이 가능하다. 투입 금액 또한 하도급에 의해서 관리한다면 실제 자원 투입과 관
계없이 이미 계약에 의해 결정되어 있다. 따라서 자원을 관리하지 않아도 공정관리에 지장이 없을 수도 있다.
 그러나 실적 공사 자료를 축적하고 이에 의해서 향후 프로젝트에 좀 더 실제에 가까운 공정 계획을 하기 위해서는
정확한 자원 관리가 필수적이다.
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- 24 -
일정 분석
입력된 계획 자료는 일정 계산 등의 분석을 통해 목표하는 기간 내에 프로젝트를 완성할 수 있는지 점검한다.
달력(작업일/휴일) 지정
 프로젝트의 실제 작업일수를 계산하기 위해서는 착수일로부터 완료일까지 작업일과 휴일에 대한 정보를 미리 지
정해 주어야 한다.
 성격이 다른 작업은 서로 다른 달력을 참조할 수도 있다.
일정 분석 (Time Analysis)
Network 일정 계산 방식에 의해 주요 일정 분석 지표를 계산한다.
 ES(Early Start : 가장 빠른 시작일) : 작업이 착수할 수 있는 가장 빠른 시간을 말한다.
 EF(Early Finish : 가장 빠른 완료일) : 작업이 가장 빠른 시간(ES)으로 착수하는 경우의 완료시간 이다.
 LS(Late Start : 가장 늦은 시작일) : 어떤 작업이 늦어도 이 시점에서 착수하지 않으면 안될 한계 시간을 말하며 이
보다 늦게 착수하면 총공기를 지킬 수 없다.
 LF(Late Finish : 가장 늦은 완료일) : 작업이 가장 늦은 시간(LS)으로 착수하는 경우의 완료시간 이다.
 TF(Total Float : 총여유 시간) : 어떤 작업에서 지연이 발생되어도 전체공기에 영향을 미치지 않는 최대지연 허용
시간을 말한다. (LS – ES)
 CP(Critical Path : 주공정 또는 애로공정)는 프로젝트 시작일부터 완료일까지 여유가 전혀 없는 작업들의 집합을
말한다. 다시 말해 TF=0인 작업들을 연결하는 공정이며 시간적으로 가장 긴 공정이다(실제로는 CP 상의 작업들의
TF가 0이 아닐 수도 있다). 따라서 CP 상의 어떤 작업이 지연되면 프로젝트 완료도 그만큼 늦어지게 된다.
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- 25 -
참고 : 일정 계산의 예 ①
노드
15 26
E
5
10
5
A
16 16
14
C
2
5
H
4
7
P
3
10
2
4
7
0
41 41
0
d1
1
38 38
11
Q
3
22 27
B
16
F
3
16 16
33 33
J
6
9
6
6
0
(2) 14 – 5 = 9
(3) 16 -16 = 0
2
(1) 0 + 5 = 5
(4) 16 - 2 = 14
(5) 26 -10 = 16
3
(1) 0 +16 = 16
(4) 16 - 0 = 16
(6) 27 - 6 = 21
4
(2) 5 + 2 = 7
(3) 16 + 0 = 16
(7) 26 -10 = 16
5
(2) 5 +10 = 15
(10) 34 - 8 = 26
6
(3) 16 + 6 = 22
(8) 31 - 2 = 29
(9) 33 - 6 = 27
7
(4) 16 + 10 = 26
(9) 33 - 7 = 26
(10) 34 - 3 = 31
8
(6) 22 + 2 = 24
(9) 33 - 2 = 31
9
(6) 22 + 6 = 28
(7) 26 + 7 = 33
(8) 24 + 2 = 26
(11) 38 - 5 = 33
10
(5) 15 + 8 = 23
(7) 26 + 3 = 29
(11) 38 - 4 = 34
11
(9) 33 + 5 = 38
(10) 29 + 4 = 33
(12) 41 - 3 = 38
12
(11) 38 + 3 = 41
41
29 34
10
I
8
M
2
2
12
N
5
24 31
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- 26 -
늦은 일정
1
8
26 26
G
빠른 일정
참고 : 일정 계산의 예 ②
작업
기호
소요일수
ES
EF
LS
LF
TF
FF
1-2
A
5
0
5
9
14
9
0
1-3
B
16
0
16
0
16
0
0
2-4
C
2
5
7
14
16
9
9
2-5
E
10
5
15
16
26
11
0
3-4
d1
0
16
16
16
16
0
0
3-6
F
6
16
22
21
27
5
0
4-7
G
10
16
26
16
26
0
0
5 - 10
H
8
15
23
26
34
11
6
6-8
I
2
22
24
29
31
7
0
6-9
J
6
22
28
27
33
5
5
7-9
K
7
26
33
26
33
0
0
7 -10
L
3
26
29
31
34
5
0
8-9
M
2
24
26
31
33
7
7
9 -11
N
5
33
38
33
38
0
0
10-11
P
4
29
33
34
38
5
5
11-12
Q
3
38
41
38
41
0
0
 공정관리 소프트웨어에서는 위의 표를 실제 날짜로 치환하는 과정을 거쳐서 해당 날짜를 표현한다.
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- 27 -
CP
*
*
*
*
*
*
계획 보고서 및 목표 일정 확정
분석을 통해 계획 자료 산출이 끝나면 각종 계획 보고서를 작성하고 발주자로부터 승인을 얻어 목표일정을 확정한다.
공정표
 Gantt 공정표 : 일정관련 주요 항목을 표시하고 “시작일” 순서로 작업을 나열하면 프로젝트의 흐름을 시작일부터
완료일까지 시간에 따라 파악할 수 있다.
 PERT 공정표 : 작업의 선후 관계와 시간의 흐름이 명확하게 표시될 수 있도록 작업을 겹치지 않게 배치한다.
 공종이나 시설 등의 분류체계에 따라 작업을 분류하여 표시하면 좀 더 이해하기 쉬운 보고서를 만들 수 있다.
 계획 진도율을 나타내는 S-Curve를 첨가하여 전체적인 프로젝트의 완성 과정을 알아볼 수 있게 한다.
기간별 보고서
일정과 연동하여 기간별로 자금의 흐름을 계획하거나 자원의 투입 계획에 대한 보고서를 만든다.
 계약 금액에 대한 기간별 목표 기성 취하 보고서
 기간별 실행 예산 편성 보고서
 계약 및 실행에 의한 계획 진도 보고서
 인원 및 장비 동원 계획서
 기간별 주요 자재 소요량 및 구매 시점 결정
목표 일정(Target Schedule) 확정
계획 보고서가 발주자로부터 승인을 얻으면 목표 일정이 확정되면서 계획 단계는 끝나게 되고, 향후 진행 단계에서
현재 일정(Update Schedule)과 목표 일정을 비교 분석하면서 공정 관리를 하게 된다.
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- 28 -
진행 자료 입력 및 분석
진행 단계의 매 주기마다 해당 기간에 진행된 작업 내용을 입력해주고 향후 일정을 다시 분석한다. 이미 계획 단계에
서 기초 자료는 모두 작성하였으므로 해당 기간에 변경된 자료에 대해서만 수정해주면 된다.
실제 일정
프로젝트 진행 단계에서 각 작업(Activity)은 미착수(예정), 착수(진행), 완료 중 하나의 상태에 놓이게 되는데 이 상
황을 꾸준히 기록해 가야 공정 관리에 필요한 정보를 추출할 수 있다. 착수(진행) 또는 완료된 작업에 대해서만 자
료를 수정하면 된다.
 완료된 작업 : 실제 시작일과 완료일을 입력한다.
 진행중인 작업 : 실제 시작일과 남은 공기 혹은 진도율을 입력한다.
투입 수량
 자원의 실제 투입 수량을 입력하여 투입 금액을 산출하거나 향후 실적 공사 자료로 활용할 수 있도록 한다.
 작업 수량에 직접 단가를 곱하여 투입 금액을 산출하는 경우 작업의 투입 단가를 입력한다.
 자원을 관리하지 않는 경우는 작업에 투입 금액을 직접 입력할 수도 있다.
일정 및 비용 분석
 남은 일정을 다시 분석하여 목표 일정과 비교하여 지연이 있을 경우 원인을 파악하고 만회 대책을 수립한다.
 일정과 연계하여 비용을 분석한 다음 과투입이 있을 경우 원인을 파악하고 대책을 수립한다.
목표 일정 변경
진행 단계에서 설계 변경 등의 이유로 계획이 변경될 수도 있다. 이 때는 잔여 일정에 대해서 수정하여 목표 일정을
다시 설정하고 발주자의 승인을 얻어야 한다.
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- 29 -
작업 현황 보고서
공정표
 Gantt 공정표 : 목표 및 현재 일정관련 주요 항목을 표시하고, 위쪽에 목표 일정 막대와 아래쪽에 현재 일정
막대를 동시 표시하여 한눈에 일정의 단축이나 지연을 알아볼 수 있게 한다.
 PERT 공정표 : 수정된 현재 일정으로 Network을 다시 그리거나 목표일정의 Network에 진도 막대를 표시
한다.
 계획 진도율과 더불어 실제 진도율을 동시에 나타내는 S-Curve를 첨가하여 전체적인 프로젝트의 진도 현
황을 알아볼 수 있게 한다.
비용 관련 보고서
일정과 연동하여 현재까지의 비용이나 자원의 목표 대비 실제에 대한 보고서를 만든다.
 계약 금액에 대한 목표 기성 대비 실적 기성
 목표 실행 예산 및 실 투입 금액
 계약 및 실행에 의한 계획 대비 실적 진도
 인원 및 장비 동원 계획 대비 실적
 EVM 성과 측정 관련 보고서
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- 30 -
EVMS(Earned Value Management System) 실무
EVM 이란?
Earned Value Management(가장 가까운 우리말로는 ‘기성 관리’가 적당하다)는 일정(Schedule)과 비용(Cost)
을 연계하여 분석하는 기법으로, “예산(Budgeted Cost)과 실 투입(Actual Cost)의 비교”와 “계획(Work
Scheduled)과 실시(Work Performed)의 비교”를 통하여 비용의 성과를 측정, 검토, 예측하기 위한 것이다.
관련 용어
 BAC(Budgeted cost At Completion) : 계약 금액
 BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled) : 계획 진도 예산, 현재기간까지의 목표 기성
 BCWP(Budgeted Cost of Work Performed) = Earned Value : 실적 진도 예산, 현재기간까지의 실적 기
성
 ACWP(Actual Cost of Work Performed) : 실 투입 금액
 CV(Cost Variance) = BCWP – ACWP : 비용 차이 (손익)
 SV(Schedule Variance ) = BCWP – BCWS : 일정 차이
 ETC(Estimate To Complete) : 잔여 투입 예상 금액
 EAC(Estimate At Completion) = ACWP + ETC : 총 투입 예상 금액
 VAC(Variance At Completion) = BAC - EAC : 예상 손익 금액
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- 31 -
EVM 도표
개개 작업(Activity)의 성과를 분
석한 후 이것들을 합산하여 프로
젝트 전체의 성과 측정을 위한
도표를 만든다.
SV, CV 분석 결과
SV
CV
-
-
일정도 지연되고, 프로젝트 비용도 과투입되고 있다.
+
-
일정은 앞서가나, 프로젝트 비용은 과투입되고 있다.
-
+
일정은 지연되고 있으나, 투입 비용은 예산 이하로 절감되고 있다.
+
+
일정도 앞서가고 투입 비용도 예산 이하로 절감되고 있다.
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분석 결과
- 32 -
참고 : EV 관련 계산 예
Time-Now Date
 BAC : \1,000 (가정)
Target Schedule
5일
 BCWS : \500 (1,000/10*5)
 BCWP : \200 (1,000/10*2)
 ACWP : \400 (가정)
5일
Update Schedule
 SV : \-300 (BCWP – BCWS)
2일
 CV : \-200 (BCWP – ACWP)
8일
 일정도 늦어지고 비용도 과투입되고 있음.
경우의 수
ETC
EAC = ACWP + ETC
계획 단가를 적용할 경우
\800 (1,000/10*8)
\1,200
투입 단가를 적용할 경우
\1,600 (400/2*8)
\2,000
예산(BAC)을 고정 시킬 경우
\600 (1000 – 400)
\1,000
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EVM 이론의 건설 프로젝트 적용 시 문제점
 계약 금액과 실행 예산을 구별할 수 없어 정확한 성과 측정에 한계가 있다.
 CV에 의해서 현재 과투입되고 있을 때(CV가 마이너스 : 손해보고 있을 때), 이것이 원래부터 계획된(실행 예산 편
성에 의한) 과투입(엄밀한 의미로는 선투입) 인지 진짜로 과투입 인지 알기 어렵다.
 따라서 계약금액과 실행예산을 동시에 고려한 성과 측정 방법을 고려해야 한다.
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EVM 추진 절차
한국건설기술연구원 (건설교통부) 안
발주청
기준수립
작업분류체계(WBS) 구축 및
관리계정 설정
실시설계
WBS 및 관리계정에 근거한
예정공정표 작성토록 조치
입찰/계약
(현장설명)
착공
시공
책임감리원
 WBS 및 관리계정 제시
 WBS, 관리계정에 의거
각종 공정표를 작성토록 조치
시공자
WBS, 관리계정에 입각
하여 상세 공정계획 수립
관리기준공정표,
공사공정예정표의 승인
관리기준공정표,
공사공정예정표의 검토
관리기준공정표, 공사공정
예정표를 작성하여 제출
공사비 배분결과 승인
공사비 배분결과 검토
관리기준공정표, 공사공정
예정표에 공사비 배분, 제출
설계변경 등의 경우 공정표 수정제출
 성과측정 및 경영분석결과 검토
 대책 등의 승인 및 이행 지시
 효율적인 총사업비 관리에 활용
성과측정 및 경영분석결과,
예상문제점 및 대책 등 검토
성과측정 및 경영분석결과, 예상
문제점 및 대책 등을 작성·제출
승인된 대책 등의 시행
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공정관리 감리자 점검 사항 (Check List)
계획 단계에서
 작성된 분류체계, 작업, 자원 등의 자료가 발주자가 제시하는 시방서(공정관리 계획서 작성 지침)에 맞는가?
 공종 및 시설 분류가 내역서와 도면에 맞게 구성되어 있는가?
 작업(Activity)은 빠진 것이 없고 시설과 공종을 제대로 반영하여 타당하게 만들어져 있는가?
 작업 소요일수(공기)는 현실성 있게 산출되었는가?
 작업별 수량 또는 공사 금액은 타당성 있게 배분되었는가?
 작업의 순서는 논리적이고 현실성 있는가?
 프로젝트의 목표 완료일은 발주자가 요구하는 기간 내에 있는가?
 각 작업의 일정이 제대로 된 분석에 의해서 산출된 것인가? (ES, EF, LS, LF, TF 등)
 각종 계획 보고서는 발주자가 요구하는 사양을 충족하는가?
진행 단계에서
 입력된 실제 일정이 정확한가?
 산출한 기성 금액이 진도에 맞게 일정과 제대로 연동되어 있는가?
 각 작업의 잔여 일정이 제대로 된 분석에 의해서 산출된 것인가? (ES, EF, LS, LF, TF 등)
 예상 완료일이 목표 완료일 안에 있는가? 즉, 전체 프로젝트가 지연될 가능성은 없는가?
 공사 지연이 예상될 때 그 원인 파악이 올바르고 만회 대책은 현실성이 있는가?
 각종 현황 보고서는 발주자가 요구하는 사양을 충족하는가?
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- 36 -
FAQs(Frequently Asked Questions) : 생각해 봅시다.

Q1 : 지금까지 공정관리를 하지 않고도 공사를 잘 해왔는데 왜 꼭 해야 하는가?

Q2 : 공정관리를 하면 실제로 공사 기간을 단축할 수 있고 비용도 절감되는가?

Q3 : 공정관리를 하면 현장의 관리 인원을 줄일 수 있는가?

Q4 : 공정관리 도구(소프트웨어)는 내역관리 도구에 비해 왜 사용하기 어렵고 요구하는 자료의 입력도 까다
로운가?

Q5 : 왜 내역서에서 자동으로 공정표를 작성해 주는 도구는 없는가?

Q6 : 공정관리는 발주자를 위한 것인가, 시공자를 위한 것인가?

Q7 : 공정관리는 공사 경험자 만이 할 수 있는가?

Q8 : 현장에서 공정관리는 누가 해야 하는가? 공무가? 시공 기술자가? 아니면 공정 전담 요원에게 맡겨야 하
는가?

Q9 : 지금 당장 공정표를 그려내고 싶다. 관련 학회나 협회에서 교육을 받았는데 거의 이론 교육이라서 실제
업무하고는 거리가 있는 것 같다. 어떻게 접근해야 하는가?
질문의 전제 조건이 타당한가를 생각해 보고 현업에서 실제로 벌어지는 현상이나 현장의 관행에 비
추어 현실적인 대안을 제시해 보자.
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주요 공정관리 소프트웨어
제품명
Primavera
Artemis
MS-Project
개발회사
Primavera(미국)
Artemis (미국, 초기는 영국)
Microsoft(미국)
운용환경
MS-Windows 95이상
MS-Windows 95이상, UNIX등 다양
MS-Windows 95이상
PDM
ADM 및 PDM
PDM
특징
 건설 프로젝트에서 세계
최고의 인지도를 가진 제품
 이론적 바탕이 매우 튼튼
 여러 가지 운영 환경을 지원하는
다양한 제품군
 자체 DBMS 및 4세대 언어 지원
가격이 매우 저렴하며, 간편하
고 다양한 소프트웨어적 기능
으로 소규모 프로젝트에 적합
제품명
Nex-PERT
개발회사
프로테크정보시스템(한국)
한과박소프트(한국)
한과박소프트(한국)
운용환경
Windows 95이상
Windows 95이상
Windows 95이상
ADM 및 PDM
ADM 및 PDM
PDM
 한국 최초의 공정 관리
시스템으로 국내에서 인지
도가 높은 제품
 한국 실정에 맞는 실용
기능 중심
 다양한 도표 작성 편집기 제공
 특히 공정표 작성이 매우 편리
 사용하기 쉽고 한국실정에 맞
는 실용기능 중심
 Matrix에 의한 관리 기법
 분류체계가 표준화되어 있을 때
짧은 시간에 많은 자료 작성 가능
 건설 공사의 특성에 맞는 일정
및 원가 관리
PERT 형식
PERT 형식
특징
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PM3 (피엠 큐빅)
neoPLAN
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