Transcript Tendencias en la Investigación de los Recursos Humanos Profesor: Miguel A. Sastre Castillo

http://www.iade.org/files/Folleto_Instituto_de_la_Mujer_2004_29-3-042.pdf
Tendencias en la Investigación
de los Recursos Humanos
Profesor:
 Miguel A. Sastre Castillo
[email protected]
Universidad Complutense de Madrid
28 de mayo de 2004
El enfoque estratégico en la Dirección
de Recursos Humanos
Dirección tradicional de Recursos Humanos
Notable incremento de los
artículos en revistas
científicas que abordan
problemas de DRH desde
un enfoque estratégico
Tendencia de los directivos
a ligar programas específicos
de recursos humanos con
las estrategias empresariales
Dirección estratégica de Recursos Humanos
Prof. Miguel Angel Sastre Castillo
Los recursos humanos desde la perspectiva
estratégica: la teoría de Recursos y Capacidades
Los Recursos Humanos ayudan a crear y sostener una ventaja competitiva
TEORIA DE RECURSOS Y CAPACIDADES
• La ventaja competitiva no se encuentra exclusivamente en las características
del sector, sino también en las características internas de la empresa.
• Los recursos son heterogéneos y presentan movilidad imperfecta.
• Los recursos son el elemento básico para la creación de capacidades y,
a partir de ellas, de ventaja competitiva.
Prof. Miguel Angel Sastre Castillo
Clasificación de los Recursos de la Empresa
FISICOS
TANGIBLES
FINANCIEROS
TECNOLOGICOS
RECURSOS
NO HUMANOS
INTANGIBLES
ORGANIZATIVOS
HUMANOS
Prof. Miguel Angel Sastre Castillo
Los recursos humanos y la competitividad
empresarial
Prof. Miguel Angel Sastre Castillo
Características de los Recursos y Ventaja
Competitiva Sostenible
VENTAJA COMPETITIVA
VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE
GENERACIÓN DE
RENTAS SUPERIORES
A LA COMPETENCIA
Durabilidad
Escasez
Insustitubilidad
Valor
Heterogeneidad
Apropiabilidad
Inimitabilidad o
irreproducibilidad
Intransferibilidad o
movilidad imperfecta
Complementariedad
Fuente: elaboración propia
Prof. Miguel Angel Sastre Castillo
Especificidad
TENDENCIAS EN MEJORES PRÁCTICAS EN LA
DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS
VENTAJA COMPETITIVA
VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE
GENERACIÓN DE
RENTAS SUPERIORES
A LA COMPETENCIA
Durabilidad
Escasez
Insustitubilidad
Valor
Heterogeneidad
Apropiabilidad
Inimitabilidad o
irreproducibilidad
Intransferibilidad o
movilidad imperfecta
Complementariedad
Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo
Especificidad
TENDENCIAS EN MEJORES PRÁCTICAS EN LA
DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento y selección selectivos: partiendo de una
evaluación meticulosa de las necesidades buscar personas
con formación, experiencia, aptitudes y actitudes.
Proporcionar una imagen de la empresa atractiva para los
candidatos potenciales: planes de carreras, medidas de
conciliación de vida familiar y laboral, compensaciones
competitivas (compensación indirecta), etc.
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TENDENCIAS EN MEJORES PRÁCTICAS EN LA
DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS
VENTAJA COMPETITIVA
VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE
GENERACIÓN DE
RENTAS SUPERIORES
A LA COMPETENCIA
Durabilidad
Escasez
Insustitubilidad
Valor
Heterogeneidad
Apropiabilidad
Inimitabilidad o
irreproducibilidad
Intransferibilidad o
movilidad imperfecta
Complementariedad
Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo
Especificidad
TENDENCIAS EN MEJORES PRÁCTICAS EN LA
DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Durabilidad: Capacitación continua y reciclaje.
Transferibilidad: Seguridad en el empleo, compensación
competitiva, trabajo en equipo, gestión del conocimiento,
planes de socialización, desarrollo de carreras…
Imitabilidad: Trabajo en equipo y generación de rutinas
complejas.
Sustituibilidad: programas de capacitación que permitan
desarrollar habilidades que no puedan ser sustituidas por
innovaciones tecnológicas sino que puedan sacar partido de
ellas.
Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo
TENDENCIAS EN MEJORES PRÁCTICAS EN LA
DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS
VENTAJA COMPETITIVA
VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE
GENERACIÓN DE
RENTAS SUPERIORES
A LA COMPETENCIA
Durabilidad
Escasez
Insustitubilidad
Valor
Heterogeneidad
Apropiabilidad
Inimitabilidad o
irreproducibilidad
Intransferibilidad o
movilidad imperfecta
Complementariedad
Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo
Especificidad
TENDENCIAS EN MEJORES PRÁCTICAS EN LA
DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Apropiabilidad:
Capacitación específica
Diseño de trabajo en equipo
Transmisión del conocimiento generado (coaching,
mentoring, etc.)
Compensación variable
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El Enfoque del Ajuste en la Dirección
Estratégica de los Recursos Humanos
Enfoque universal
Existen prácticas con un efecto
universal, positivo y aditivo sobre los
resultados.
Las mejores prácticas son
generalizables y no específicas de la
empresa.
Frente a
Enfoque contingente
Las complementariedades entre las
prácticas de RRHH y la estrategia
empresarial pueden tener efectos
positivos sobre los resultados de
la empresa.
Aunque hay evidencia empírica que sugiere que ciertas prácticas de RRHH inciden positivamente en
los resultados, otras evidencias indican que el impacto puede mejorarse cuando las prácticas se
ajustan a las necesidades competitivas inherentes a la estrategia de la empresa (Youndt et al., 1996).
Es universal el diseño del conjunto del sistema de RRHH (principios generales que
orientan la DRH) pero contingente la definición de políticas y prácticas concretas)
(Becker y Gerhart, 1996).
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El Enfoque del Ajuste en la Dirección
Estratégica de los Recursos Humanos
Ajuste interno y externo (Baird y Meshoulam, 1988; Swiercz, 1995; Huselid, 1995; Becker y Gerhart, 1996)
Ajuste interno
Los resultados dependen del grado en que las políticas de RRHH sean coherentes entre sí.
Perspectiva de la tipología o configuracional
(Swiercz, 1995; Delery y Doty, 1996)
Agrupación de formas de DRH en tipos
o modelos ideales
Ajuste externo
La existencia de ajuste entre el planteamiento estratégico de la empresa y la orientación
de la DRH aumentará los resultados
corporativa
de negocio
Ajuste con diferentes niveles de estrategia
de planta (producción)
Prof. Miguel Angel Sastre Castillo
EL ENFOQUE DEL AJUSTE EN LA DIRECCION
ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
AJUSTE CON ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Mayor esfuerzo en la generación de las competencias necesarias o la obtención de las
personas adecuadas en la estrategia de diversificación que en la de expansión, y mayor
cuanto menos relacionada sea.
Mayor parte de los trabajos de carácter parcial: estrategia corporativa - estrategia retributiva
Empresas único producto y conglomerados
Empresas producto dominante y diversif. relacionada
Modelo orgánico o experimental
Modelo algorítmico
Diversificación mediante crecimiento interno
Diversificación mediante crecimiento externo
Modelo jerárquico
Modelo basado en resultados
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EL ENFOQUE DEL AJUSTE EN LA DIRECCION
ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Ajuste con estrategias basadas en el modelo del ciclo de vida
(Miller, 1985; Schuler, 1987; Schuler y Jackson, 1987; Besseyre, 1987; Hax y Majluf, 1996)
Fase I
Necesidades de RRHH
Estrategia de captación
Fase I. Empresarial y
crecimiento dinámico
Gran flexibilidad y
Competencia técnica
Reclutamiento externo
Fase II
Fase III
Fase II. Madurez
Personal eficaz, bajo coste Menor número de
Competencias específicas trabajadores
Reclutamiento reducido
Políticas de reducción
Estrategia de formación Formación polivalente
Escasa y muy específica
Estrategia de valoración Comportamientos a c/p.
Resultados a l/p.
Estrategia retributiva
Modelo orgánico
Niveles atractivos
Basada en resultados
individuales
Modelo mecanicista
Niveles medios
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Fase III. Declive
Acciones específicas
de reciclaje
Poco importante
Modelo mecanicista
Niveles mínimos
EL ENFOQUE DEL AJUSTE EN LA DIRECCION
ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
AJUSTE CON ESTRATEGIAS DE PRODUCCION
Determinadas prácticas de RRHH bien diseñadas conllevan un efecto directo sobre los resultados del área
de producción, pero tal relación se ve moderada por la estrategia de producción seguida (Youndt et al.,1996)
Sistema de producción ajustada
Rediseño
de las
Políticas
de RRHH
Diseño del trabajo
Formación
Captación
Retribución
(Forrester, 1995; Aguilar y Sastre, 1998)
Equipos autodirigidos
Mayor esfuerzo y desarrollo de habilidades cruzadas
Candidatos con capacidad de aprendizaje y actitud participativa
Recompensa a la persona y broadbanding
Atención en la organización y no en el puesto
Apoyo a los resultados de grupo, no a los individuales
Igualdad en lugar de jerarquía
Cambio en lugar de estabilidad
Participación en lugar de control
Cultura de calidad total
Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo
(Bowen y Lawler, 1992)
LA DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE LOS
RECURSOS HUMANOS
Mayor peso en la economía global
MULTINACIONALES
Mayor interés de los investigadores
Están dispersas físicamente en entornos que presentan
realidades económicas, sociales y culturales muy diferentes.
Estas fuentes de heterogeneidad son las que determinan la
necesidad de estudiar hasta qué punto la forma de dirigir las
empresas multinacionales varía respecto a aquellas prácticas
adoptadas e implantadas con éxito en empresas que actúan
en una sola localización.
Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo
LA DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE LOS
RECURSOS HUMANOS
Dos temas de especial interés:
1. Las políticas de recursos humanos que se aplican en el país de
origen, ¿pueden transferirse sin más al país de destino o, por el
contrario, es necesario adaptar dichas políticas para alcanzar el
ajuste cultural o legal en ese nuevo entorno?
2. Respecto a la gestión de los expatriados, se entiende que aquellos
trabajadores que desarrollan sus funciones en países distintos al de
origen, tienen necesidades adicionales y diferentes que requieren
de una atención específica por parte de la dirección de recursos
humanos
Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo
TRANSFERENCIA DE LAS PRÁCTICAS DE RRHH
AL PAÍS DE DESTINO
enfoque
etnocéntrico
orientación
integradora
enfoque
policéntrico
Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo
LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES
EXPATRIADOS
Algunos estudios apuntan un ratio de fracaso de las
expatriaciones de entre un 20 y un 40% en los EEUU.
Algunos trabajos se han centrado en el estudio de las políticas
de captación más apropiadas para este tipo de asignaciones
(Caligiuri, 2000; Harvey et al, 2001; Kraimer et al, 2001;
Selmer, 2001a), mientras otros se han ocupado de las
peculiaridades relativas a las políticas de formación (Forster,
2000; Caligiuri et al, 2001; Selmer, 2001b), de retribución
(Björkman y Furu, 2000; Suutari y Tornikoski, 2001), o bien a
analizar los problemas asociados a la gestión de la repatriación
(Stroh et al, 2000).
Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo
LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES
EXPATRIADOS
La política de captación para trabajadores expatriados
Orientación policéntrica o adaptativa: trabajadores locales.
Orientación etnocéntrica, al basarse en la transferencia del
sistema de recursos humanos de la empresa a la subsidiaria, se
reclutarán trabajadores del país de origen para su expatriación,
fundamentalmente para puestos de responsabilidad.
Enfoque integrador: criterio en función de la cualificación de
los trabajadores, independientemente de su nacionalidad. De
hecho, no sería raro encontrar que los directivos de la subsidiaria
son personas de terceros países que presentan una gran
experiencia a nivel internacional.
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LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES
EXPATRIADOS
¿Orientación preferida?
Etnocéntrica
¿Incongruencia con los costes?
Si, además de analizar la retribución del expatriado como fuente
de coste de esta opción de reclutamiento, se abordan otros
factores de coste (costes de selección y reclutamiento, costes de
socialización y formación, costes de evaluación de desempeño)
es posible identificar determinadas situaciones en las que resulta
más barato reclutar expatriados que trabajadores locales
(Bonache y Plá, 2002).
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LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES
EXPATRIADOS
Altos índices de fracaso
Error de selección
el abandono temprano se produce como consecuencia de la
incapacidad del expatriado para ajustarse a su nueva situación.
tres tipos de ajustes que sustituyen a los tradicionales requisitos
de ajuste persona-puesto y persona-organización considerados en
los procesos generales de captación.
Se trata del ajuste al trabajo, el ajuste general y el ajuste de
interacción.
Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo
LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES
EXPATRIADOS
Ajuste al trabajo: que el trabajador se sienta a gusto en relación
a las tareas asignadas en un puesto en el país de destino.
Ajuste general: que el trabajador consiga adaptarse a las
condiciones de vida y la cultura del país de destino.
Ajuste de interacción: capacidad para interactuar y relacionarse
satisfactoriamente con los empleados locales del país de destino.
Características individuales como personalidad, experiencia
internacional y preparación (idioma y capacidades de tipo
técnico), están fuertemente relacionadas con las probabilidades de
que el expatriado alcance los tres ajustes. Por ello, la política de
selección de expatriados debería incluir predictores de esos tres
factores claves para el éxito.
Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo
LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES
EXPATRIADOS
La política de formación para trabajadores expatriados
Factores contextuales como la adaptación de la familia del
expatriado y las diferencias culturales entre el país de origen y el
de destino, parecen tener un claro impacto con el ajuste de
interacción.
Apoyo por parte del departamento de recursos humanos de
origen: formación, consejo psicológico y contratación de
servicios en el país de destino.
Apoyo recibido por parte de recursos humanos en la subsidiaria:
formación posterior a la llegada o asignación de un mentor.
Los directivos expatriados que cuenten con formación
intercultural serán capaces de interactuar con sus subordinados
de manera más eficiente y se ajustarán a su trabajo mejor.
Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo
LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES
EXPATRIADOS
Técnicas para la formación de expatriados
Previa al traslado se sustenta en técnicas como la simulación
(juego de papeles, casos de discusión...), las conferencias (de
personas que previamente han estado expatriadas o conocen el
país de destino) o experiencias de campo (visitas previas al
lugar de destino o asignaciones de corta duración en el
extranjero).
Posterior al traslado utilizará como técnica la formación en el
puesto de trabajo y mediante servicios de coaching o mentoring
que, entre otras cosas, reduzcan la sensación de aislamiento del
expatriado. Dicho aprendizaje puede reforzarse mediante
nuevos cursos de formación intercultural.
Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo
LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES
EXPATRIADOS
La política de retribución para trabajadores expatriados
Los paquetes de compensación de dichos trabajadores suelen
incluir planes de beneficios específicos (automóvil, vivienda,
seguridad personal, colegios, viajes...).
Suelen situarse en niveles de retribución superiores a los
obtenidos en el país de origen y beneficiarse de ciertas ventajas
de carácter fiscal.
Todas estas variables desaparecen cuando el trabajador es
repatriado, por lo que es de vital importancia establecer
claramente por escrito cuáles serán las condiciones salariales
cuando se produzca la repatriación.
Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo
LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES
EXPATRIADOS
Enfoques:
Política retributiva del país de origen. Inconveniente: se
rompe la equidad salarial entre el expatriado y los trabajadores
locales. Asimismo, en la medida en que crezca el número de
expatriados y se diversifiquen las localizaciones en las que la
empresa opera, aumentarán notablemente los costes de
administración.
Política retributiva del país de destino. Los trabajadores
expatriados deben seguir el mismo nivel de vida que exista en el
país de destino, lo cual no es siempre bien aceptado.
Sistemas híbridos
Sistema de “cantidad global”
Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo
LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES
EXPATRIADOS
La repatriación
En los años que dura la asignación del expatriado muchas cosas
han cambiado a su regreso. El ajuste al que se enfrentan es
mayor que el que experimentaría un trabajador nuevo.
Con una inadecuada gestión de la repatriación, los empleados
pueden perder estatus, autonomía, no saber cómo va a seguir su
carrera, y enfrentarse a problemas familiares y financieros. En
ocasiones se tarda hasta nueve meses en ofrecer un puesto
concreto al repatriado, con la consiguiente ansiedad.
La rotación externa de directivos expatriados es mayor que la
que presentan el resto de sus colegas (Stroh, 2000).
Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo